主题：中国的Mall之路该如何走？

RE:中国的Mall之路该如何走？
王老大，是你吗？好有雅致！

RE:中国的Mall之路该如何走？
我也非常喜欢MALL这种一站购吃玩的商业形态，不喜欢日晒雨淋的步行街，但经营好MALL却非易事。

RE:中国的Mall之路该如何走？
摩尔的运营和策划与百货有很大的区别。百货一般走联营的方式，它的利润来自与店内厂商联营收入的分享（即抽成/扣点），所以就要求百货的策划，既可以拉动人气，增加客数（即聚集人气：例如event、来就送等）；又要促进顾客购买，提高销售额（即促销：满额送，折扣等）。摩尔在我们国内主要是商业地产的一种形式，店铺租金是主要的收入（当然，一些摩尔有联营，这主要是基于招商难度），好的租金需要好的地角，在很大程度上，好的人气就是好的地角。这就要求摩尔策划在很大程度上就为增加人气而运作！

RE:中国的Mall之路该如何走？
swot:在校还是刚参加工作没多久吧?

RE:中国的Mall之路该如何走？
感觉你的书生气还是很浓

RE:中国的Mall之路该如何走？
赵鹏程：出点主意吧，教授一些建设性意见？！

RE:中国的Mall之路该如何走？
为什么中国的摩尔，自营比例很低呢？

RE:中国的Mall之路该如何走？
菲律宾SM集团在菲律宾的几十个SM广场中同时自己经营SM电影城、SM超市、SM百货、SM美食广场等10多种业态呢。

在亚洲有百货公司背景的摩尔发展商容易成功，想靠卖铺的很难经营好
转载自《数字时代双周》



Mall和特大型百货公司没有太大区别

昕阳（新光三越百货副总经理）：
「坪效时代过去，好感年代光临！」


我个人觉得，其实Mall和现代百货公司没有太大区别，经营模式其实还是同一件事，都在招商。也许大小、挑高和休闲娱乐功能不太一样，但重点还是在商品。

采访撰文 陈延升

Q：2002年新光三越台中店营业额是93亿元，2003年收入更是大幅度上升，是全台湾百货单店第二高，开幕才三年能有这样的成绩很惊人，而15万平方米超大的单店面积同样引人注目，台中店成功背后具有什么的意义？
A：台中店是新光三越百货开业来很大的转折。我们就从这家店开始，从一家大中型百货公司变成巨型特大型百货，我个人觉得，其实Mall和百货公司没有太大区别，经营模式其实还是同一件事，都在招商。也许大小、挑高和休闲娱乐功能不太一样，但重点还是在商品。台中店由买地、建设到设计规划，都从过去六家新光三越百货店经验里学到很多，算是累积了足够的学习曲线。比如停车场空间，我们在台北站前店、南西店没办法解决，很痛苦；在台中店就规划停车场是双线道、更舒适，这也是给消费者的服务，开百货公司绝不是说「欢迎光临」，那就只有欢迎光临而已，是所有商场呈现的服务内容，都要表现出欢迎的感觉。

Q：在台中店新模式以后，像总规划近20万平方米的新光三越百货信义新天地、20万平方米的新光三越百货台南新天地的开店，和传统百货公司有哪些不同？
A：我们新的店都有整合电影院的设计。要让消费者觉得快乐，除了买东西还能有什么？我觉得：电影是一个关键要素，现在人生活都忙，因此消费者有one stop shopping（一次购足）的需要，他既来买商品，也是来买娱乐，我们必须要让消费者在这一整天不会觉得无聊。
另外还有小吃街，这也应该看做是娱乐，餐饮不是说只让「消费者去吃东西」，还有人和人的互动，许多家庭约在这一起逛街，也要一起吃饭；要给消费者一个生活型态的满足。如果我像当年百货业者只要坪效，我们走道就不用留这么宽；事实上，空间大会给顾客舒适的感觉。
另外，台中店和后来几个店都有1、2千平方米左右的文化会场，这是很大的空间，我们拿来办文化活动，从业绩上是看不到实际成长数字，但你可以从顾客愿意带小孩子来看，他从们脸上的满足中，获得生意的机会。这是新光三越的坚持，其实是一种感觉。所以即使像小店面的南西店，也一定要有文化会馆。这是投资在消费者的未来，有了互动，他下一次要上百货公司，第一个就想到你。

Q：看起来新光三越提供的不只是消费，但你们怎么去了解消费者的需求？
A：最直接当然从顾客反应、抱怨得知，再来则透过不定期找专柜小姐开会，听她们的意见，她们和商品、顾客接触是最最直接，但我想新光三越还很重视楼管（百货的楼层管理），我们的楼管是很认真，你可以去每一家百货比较看看，每天轮班，科长、课长、经理甚至我自己都常去看每个楼面，随时去做反应和调整。
你不要小看，如果做了一些变化，才一个星期甚至就可以发现不一样。楼管虽然不是新观念，但我们很重视，不断做小细节调整，如果不能敏锐知道消费者的转变，那就很危险。

Q：除了消费者，在厂商关系方面，新光三越百货现在有10家分店，有人认为这是新光三越在后端厂商供应链上的优势？
A：生意是现实的，你有没有办法在每个区域做到第一，决定供货商和你合作的意愿，这是很简单的道理，不能赚钱的话，你给厂商10个、20个点，对厂商来讲，这反而是多亏的。新光三越10家店表现虽然有高有低，看起来还算平均。我们自己把第一个10年（从1991年台北南西店开始）定位在量的成长，现在第2个阶段要看质的成长。
全省一开始就有预计7个分店，后来比预定目标多设几个（预计将有11家分店），我们希望不要只在旧商圈，而是要创造新商圈。信义店当初附近荒凉得很，台中店更惨，当初的确常有国外名品厂商很质疑，指着还是一片荒地的环境说：「Are you sure?」但就是要想办法让他相信，当然，你讲其它地区连锁店的成功经验，是会让他们增强信心。

Q：怎么样打造新商圈呢？
A：最初选地点的眼光很重要，但其实要去做很多后续努力。刚开始附近也许没有商家、餐厅、旗舰店、住宅，但你能不能做到让人家感觉这家百货，就是一个商圈。我认为关键是商品！消费者所要的商品和服务，必须全装在里面，只有面积够大，才能装下这么多，以台中店为例，我在儿童馆卖玩具的地方，空了一块80坪游戏空间，真的塞厂商可以塞好几家，但我想这才真正去符合消费者需求。
做计画很简单，空间规划、硬件、厂商都设想周到，但真正考验在执行。你要的、消费者要的，能不能做到90分，如果只执行到60分，那就是落差，整个会变调。我常跟他们说不要放弃，很多规划理想的厂商谈不进来，就再去谈，科长不行、经理去，经理不行，我来谈，有梦想要去坚持，如果这是我们一定要的店，就一定拉进来，坚持去做，你有1家、 2家甚至10来家，消费者就会进来。
我认为未来的百货型态还是跟着消费者，消费者重视的关键不会是价钱。精品、名品，或者应该讲进口流行商品，价钱不是问题，上班族可以存一个月钱去买。
我们常要去想每个楼层有没有顾客想要的东西，从每个店贯彻到楼层、甚至是专柜，所以我说执行才是关键。转载自《数字时代双周》

RE:中国的Mall之路该如何走？
中国的mall就是一个大囤子，越漂亮、越通透约有市场。人民是喜欢吵吵闹闹的场合。

RE:中国的Mall之路该如何走？
中国的开发商现在不大注重mall中“乐”的功能，比较人文化的东西少，能注意到有看，有吃已经不错了，至于玩就会很少顾及。mall不但是经营商业，更是经营文化，消费文化。