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海峰：便利店定价问题不能一刀切

便利店的价格管理应该达到几个要求，即区域价格差异和店铺之间价格差异。所以便利店的定价问题应该是一个门店、营运、采购几个部门之间的协调问题。
我们以为，便利店的定价应该做到：
1、零售价格的变价权可以分为总部/区域控制、门店控制两种权限；
2、总部采购部门在新商品引进或促销时确定商品的变价权限；
3、总部控制价格的商品门店不允许调价或促销，门店无条件接受；
4、门店控制价格的商品由总部按照毛利上下限设定最高售价和最低售价，在此范围内可以直接由门店变价或促销，而此时总部设定的价格只是作为建议售价供门店参考；
5、对于总部控制价格的商品，门店根据商圈、库存等情况提出变价或促销申请，由总部审批后生效。

当然，以上做法需要配合一定的管理制度，比如在门店实行店长负责制的考核体系，不然，其毛利率可能偏低。

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真水无香
便利店的选址分析调查 回复


一、店竞争店调查表
时间：　　　　　　　　　　　 地址：
外观与招牌1、门店墙檐如何
2、外观招牌铺面的协调性如何
3、招牌照明效果如何
4、招牌显眼吗
经营与结构5、店铺面积多少
6、货架平台多少
7、有冷冻、恒温柜吗
8、各品类商品具体占多少货架% 百货：　　　　调料：
休闲：　　　　饮品：　
滋补：　　酒：　　 罐：
9、是否有我们不经营的商品
10、便利、租赁项目多少、销售情况 便利：
租赁：
店内照明 11、店面放置廉价品吗
12、店员精神状态如何
13、进入店铺有抵触感吗
14、从出入口及窗口能看清店内吗
15、店面照明情况怎样
16、店内通道放置商品吗
色彩与陈列 17、陈列商品是横向、纵向
18、店内卫生情况如何
19、陈列商品量如何
接待顾客 20、店长员工服务态度如何
21、售货时动员顾客的能力如何
销售 22、销售量大吗
23、经常举办特价促销吗
24、价格情况高低
备注

二、 店商圈自然情况调查表
时间： 地点：
人员： 形式：
商业型态 成本预估
住宅区 商业区 文教区 房屋使用面积：
医院区 娱乐区 混合区 年房屋租金：
三角窗 街道旁 街巷内 月房屋租金：
此店概况：
图示此店：包括街名、地点、店的型态、宽度、深度、入口处




备注：

三、竞争店营运分析调查

调查日期：　　　　　　　　　　　　 调查人：
项目 调查内容 备注
经营历史
立地位置
商圈类别
主顾客层
营业时间
使用面积
日营业额
日来客数
客单价
客品项
从业人员数
卖场配置
商品类别
主力商品
弱势商品
促销商品
关联性商品
商品陈列
价位水准
预估毛利率
服务质量
POP表现
其他

四、店投资损益预估试算表(四)
店名 卖场面积 仓库面积
月份项目 第一月 第二月 第三月
金额 % 金额 % 金额 %
预估营业额
预估毛利率
预估毛利额
税金
税后毛利率
税后毛利额
员工工资
养老保险费
备品费
租金
水电费
其他
营业费用小计
其他收入
其他支出
注：此表由事业发展部填写

金兄，我只是简单的研究过一断时间立地、商圈的问题，以上的内容是以表格的方式测算，有一定的科学道理，但是在实际中往往会收到人为的影响。

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殷江雪

关于便利店的建议


加盟一家便利店，你的成本主要在下列方面：
房租、水电、设备折旧分摊、加盟费用分摊、装修费用分摊、人工成本、税收。
目前上海主要的加盟方式有两种：
收取固定加盟费用，如快客、良友
收取销售额的比例提成，如可的、罗森
可的、罗森的方案中会提供你设备的使用，那你的设备折旧分摊可以省略
快客的方案中你自行购买设备，那就得考虑折旧问题。
一般开一家便利店，你的总体投资应该在近20万左右。
水电的支出一个月应该在5000元左右，夏天可能会高出。
装修的费用在60000左右；
设备的费用根据不同的品牌会有不同，可的、罗森送设备，但收押金，快客的设备费用一般在6～8万左右，其实是换汤不换药，都一样。
人工成本：员工一般是800元一个月，你开24小时应该有6个人，16小时应该有4个人（最低配置了）
税收是根据你的营业执照的性质决定的，如果你申请个体工商户，应该想办法拿定额税，如果你是私营公司性质，应该是5％的营业额。
顺便补充：你的执照是你自己的，你属于独立法人。
据我了解，退休是没有优惠的，只有下岗人员（主要是4050人员）各公司好像还有一些优惠政策。
但8楼写得是事实，目前上海的便利店已经为患了，你的租金不低，应慎重考虑。
能否告知你想要加盟的公司？可以细聊！

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风景这边独好

影响客流量的因素及改进提高方式


影响客流量的因素及改进提高方式。

　　1、门店的直观吸引力（装修、招牌、灯光以及整洁度、清洁度等）。一个门店，如果说门面非常的破旧，灯光昏暗，卖场乱七八糟，和周边的夫妻店装修没有两样，对于顾客来讲就觉得在哪里买东西都可以，又何必到我们的店来呢？况且，形象上的赏心悦目本身就具备强烈的视觉冲击力，对于顾客来讲有直接的引导效果。有的门店因为开店时间较长再加上督导不力有此现象；

　　2、商品陈列的方式、店面布局有问题。便利店是一个快速作业并顾客自选商品的业态，并且如果商品配置陈列不合适，顾客进来找不到或者很不容易找到需要的商品，以及通道走向上存在问题，给顾客购物造成麻烦及不方便，那么顾客第二次再来的机会就很少了。哪些商品在布局在哪些地方应该放在什么位置，这个是在布局的时候首先要考虑的问题。并且，门店产生营业以后，门店的责任就是随时要提供消费习惯、顾客意见等信息给公司参考，便于公司做出方案及时调整。此是影响门店客流量的一个非常重要的因素，督导部门应该在巡店的时候引起高度重视。另外，门店的悬挂物品的规范也是陈列布局的一个方面，这也是区别于一般小店的一种重要的手段。

　　3、商品不能适销对路。即商品的差异化体现。不了解顾客的需求，凭感觉铺货要货，顾客要的商品没有，不需要的充斥整个门店，顾客不上门也就不足为奇了。这主要是因为对于消费需求及周边环境调查不力造成的。前期是商品部及配送中心一相情愿的因素，后期是门店经营闭门造车及督导不力的结果。

　　4、商品的丰满程度有问题，空架率高。对于商品陈列丰富的门店，即使陈列混乱一些，但顾客的感受就是：这个商店东西很丰富，齐全，肯定有我要的东西。而顾客进店看到这个架子商品也缺那个架子空架，第一感受就是：这个门店什么东西都没有，我不买了。下次也不来了。这个问题的产生和店长的素质有较大关系。不能及时的把商品定单传到配送中心，货卖完了才想起订货，空架就理所当然。当然，督导的责任也较大。另外就是配送中心的配送效率问题，不把门店的货及时配出，门店要的货由于缺货配不了，也会导致门店空架。

　　5、商品价格不合理。我们都认同价格不是便利店竞争的主要问题，但是具体问题要具体分析。对于处在老居民区的门店，由于生活水平低，买东西的都是些占便宜的老头老太太，如果要追求高毛利，销售必然上不来。这也给拓展部选址人员一个明确的概念：纯粹居民区的门面对于便利店来讲不是好门面。还有，如果周边小店或者摊贩特别多，比方香烟，价格上也不能按照标准的价格去做。另外，对于商品部也提出了要求：这个地方同样的商品价格为什么比我们低这么多？就迫使商品部人员与供应商谈判或者采取直营采购等另外的措施。

　　6、员工的服务态度和服务水准、质量有问题；员工的品质差、对商品不熟悉、不了解公司的规章制度等因素会导致顾客对员工的服务不满意，抱怨、甚至投诉。会给公司造成信誉上的打击，同时，由于“二百五”效应，好事不出门，坏事传千里，处理不好会导致客源逐渐流失。人无完人，再完善的企业都有服务上出问题的时候，更何况内地民营企业员工的服务。这个也是管理者一直非常挠头的问题。问题的关键在于企业的人力资源政策是否完善，人力准备是否充分。如果一个什么培训都没有参加或者什么服务经验都没有的员工派到店里，不出问题才怪。而事后的亡羊补牢也是必须要及时，不能拖，督导部门对于这些问题产生后一定要严格处理，不然会造成整体的影响。。

　　7、员工工作的心态有问题，有时候因为薪资问题、员工的素质问题（如内盗、收银员异常收银、）员工之间的关系不协调，店长的能力及频繁调动等问题会导致员工心态失常。其结果就是造成员工的服务出现问题。在这样的情况下，如果不及时的进行调查处理，店面的销售会直线下降。

　　8、员工的亲和力有问题。这是一个营销手段的问题。有几个门店本来销售上如果按照常规是没有那么好的，如第八店，在亲和力上这几个门店员工做的比较到位，因为所在门店熟人较多，即使是不熟悉的顾客，她们基本都习惯了用一些比较亲切的称呼与他们打交道。使得顾客就非常的认同门店。这种方式的运用，也是夫妻店常用的手段，也是为什么正规军拼不赢杂牌军的一个很重要的原因。应该随时加强这方面的培训和教育，让员工形成习惯。

　　9、周边的竞争有较大影响；在固定居民占主导消费的门店，一般夫妻店及摊贩都比较多，尤其是大型社区存在大型超市的话，所在地门店的销售就要吃紧了。要改善状况就比较复杂，就必须综合价格调整、员工服务及商品及服务性差异化方面去体现。表现出人家无法竞争和对比的优势来。

　　10、公司的促销活动不到位；促销包括了整体促销和店面促销手段两个方面。虽然便利店比较分散，促销活动的方式方法难以过多的体现，但是对于新店开张的宣传以及定期的一些常规的活动还是要做的。这样才能及时的将门店推广出来让顾客接受。另外，店面广告、POP以及重点商品的推广也是促销的内容之一。并且，通过促销能够体现出一般小店无法比拟的统一及正规优势。

　　11、服务性项目的设置不是很合理及有效。便利店的核心就是功能服务上与其他小店的不同之处及不可相比的因素。如干洗、公用事业费用代收、冲值卡销售、鲜花、茶叶蛋、爆米花、药品、票务、邮寄、书刊杂志、送货上门等服务项目，让顾客除了能够买到自己急需的商品外能够得到方便的服务，同时也因为这些项目的设置带动店面的销售。当然，不能够完全照搬一种标准的模式，要根据实际的状况和位置特点去引进设置合适的项目。每个地方都有实际的情况，有的项目你想做没法做，比方代收费，在内地起码是5、6年之后的事情。药品目前还在管制中，想也无能为力。服务性项目的设置也是体现门店的差异化的一种方式。

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海峰
夫妻老婆店和便利店之比较


为什么大家觉得夫妻老婆店的总体经营情况比便利店号，可以从以下几个因素分析一下：
　　1、数量优势。前者可以见缝插针，什么样的地方度可以开，使人感到到处都有他们的存在；
　　2、成本优势。包括装修、人工成本等，便利店无法抗衡；
　　3、经营灵活。什么有钱赚做什么，也存在不正当的经营手段；
　　4、税负压力小。大多采用包税制；
　　5、体制差异。有些小店是以“度日”作为目的，没有股东利益等等因素，不亏就可以了。

　　除此以外，我们的部分便利店经营者又将本应该有的优势拱手相让。比如店面整洁、商品陈列、商品缺货、服务态度等等。所以就难怪打不过人家了。

　　显然，在目前的形势下，正规经营的便利店从某种程度上无法全方面抗衡夫妻老婆店。但夫妻老婆店真能担负起21世纪商业流通的重任吗？
　　看看日本在便利业态的发展过程就可以知道，拿最大的7-11来说，一半以上的店铺都是小加盟店，其前身就是夫妻老婆店。

　　所以，在一个很长的时间内，便利店和夫妻老婆店将同时存在，最终将走向联合。在此过程中，商业环境的规范、政府的引导、连锁企业加盟策略的调整等，都会加速这一趋势。

　　在看到夫妻老婆店蒸蒸日上的同时，我们也要看到许多经营不善的小店倒闭。

　　如果一定要比较谁好谁差，那么试问一下，如果明天我在你经常光顾的夫妻老婆店边上开了一家便利店，你会光顾哪家呢？当然，前提是我开了一家像样的、标准的便利店。

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金海峰

如何改善当前便利业态的被动局面？


便利业态在国内很多地方的确遇到了困难！究其原因，总归是内忧外患。就目前已经开展便利店铺的企业来讲，第一个能做好的就是内部调整了，而外部环境您是没得选择的。谁让您当时不慎呢？

　　　便利店或便利超市主要是定位的差异，但他们的经营核心不外乎商品、服务、价格、信息系统。而不在于是否把便利店改成便利超市。

　　　商品，是所有商业业态的命脉，而便利店或便利超市的商品结构、定位显得更为重要。在便利店里面，商品本来就不是以全取胜，而是以优取胜，如果有限的陈列资源都浪费在滞销商品上，你的销售能好吗？

　　　服务。既然是便利，就是要提供方便。除了地理位置方便，还要能提供方便的服务，令人愉快购物的服务以及其他延伸的服务。服务的种类很多，但由于政策以及其他大环境的影响，可以提供的服务少之又少，据了解国内也只有上海可以在便利店等水、电、煤等各项费用。这从某种程度上也制约了行业的发展。所以，我们还得从当地的实际情况着手，开发一些大众容易接受而又成本较低的项目，但此事实属不易。　不过有一项服务是可以立即见效的，那就是提高店员的服务水准，推行人性化的、社区化的服务。

　　　价格，便利店其实不是以价格取胜的。便利业态的营运成本本来就比较高，而在初创期又得不到供应商的支持，所以压低毛利率并不是太明智的选择。而在相对可行的方法是向管理要效率，比如降低物流成本就是一个很有效的方法。物流利润已经成为“第三利润源”。只有这样才能在相同的市场环境下获得更大的竞争优势！至于民众对便利业态价格的敏感性，恐怕受到很多诸如消费收入、消费观念等方面的影响，不是能够马上有所改善的。

　　　信息系统，很多企业多多少少都有一些。不知道作为老总的你，是怎样评价你当前在用的软件系统？我想，不理想的话不外乎两个情况：一种情况是你投入了很大的人力物力和财力，效果不好，甚至成为了一种企业发展的瓶颈；二种情况是建好以后你觉得除了报表统计，没有多大用处。信息系统对于便利公司来讲是尤为重要的，不论是一上那种情况，你都应该重新审视一下信息部门的发展计划了。信息系统，必须为企业带来效益，而不是一项负担，这样的系统才能叫有用的系统。

　　　以上拙见，多多指正为盼！

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pegasus926

RE:讨论一下配送的效率


　　7-11和LAWSON在日本的配送主要由菱食公司配送,菱食公司投入了大量现代化设备，精确计算物流流程，取得客户的信任，进而免掉店内验货手续.罗森在上海是由菱食的合资公司配送,7-11在中国华南地区的经营权,由香港怡和集团(即香港牛奶公司）掌握．
　　他们在中国地区的物流服务，简直不能和日本同日而语．使用的现代化物流设备少的惊人，流程控制也绝对不能和＂国内连锁十强＂相提并论，为什么呢？难道他们水土不服吗？其实，外国人不傻，在日本使用好的流程，好的设备，是因为那里高额的成本费用（特别是土地、人力）决定的．即用设备更合算．
　　物流服务也好，供应链整合也好，说到底，考虑的是投入与产出的关系，配送的效率永远是要服从＂值不值得，划不划算＂这个原则．要想达到日本的效率很容易，只要肯花钱．但是何时收回投入，却是未知数．
　　当然了货损，每个成熟企业，都应该根据本企业的实际情况列出预算，包括日本菱食每年都有万分之一的货损额度准备金．
　　如果大家有空，我建议大家去看看＂台湾大荣即连运＂的配送摸式，比较中国化，货损率号称低于万分之五，而且上海、广州、北京都有，配送＂喜士多＂便利店和一些生产厂家．

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bf108

信息化的灵魂走丢了

　　　 电影《云上的日子》讲述了一则故事：在墨西哥，一个商人打算上山，请工人搬运行李。到某处，工人们停下不动，商人百思不解。几小时后，工人再度起程，并向商人挑明原因：“走得太快，就会把灵魂丢掉。”
　　　最近两年来，IT业经历惨痛，可以归结为经济周期的后果，可以认为是产业调整的结果。但是，我们更应该从另外一个角度寻找原因：是因为厂商走得太快，把灵魂丢掉了。这是客户对IT业的报复！
　　　具体的讲，就是这些年的信息化和IT热潮，完全由IT厂商主导、策划并烘托而成。而不是真正源自客户的真正要求；是厂商为了销售产品而包装推动，而不是市场本身的需求拉动的。因此，到一定阶段，客户醒悟过来了，逐渐发现自己是居然成了“冤大头”，形成“反信息化”的情绪。
　　　如果，今后信息化，依然是厂商推动，政府帮忙，客户被动。可以断言，产业丢失的灵魂依然无处可寻，更大的报复还会继续。


用“零成本”找回灵魂

　　　那么，我们究竟应该如何找回信息化的灵魂，走出整个产业的迷局？唯一的解决之道就是先停下来，回到客户当中，真正从客户的利益出发，倡导“符合客户需要，能够为客户即时创造价值的信息化”。
　　　这个理念，我们把它叫做“零成本信息化”。2002年，我在清华认认真真听了一门课，那就是姜旭平老师的“网络营销”，对我的触动和启发超过了我看过的任何有关信息化的文章和书籍。“零成本信息化”的理念就是来自姜老师课堂中的几句话，却一下子触动了我。
　　　零成本信息化是“正利润”的信息化。“零成本信息化”当然不是绝对的零投入，而是能够收支平衡，回报能够马上超过成本的信息化，确切地讲，就是“正利润信息化”。但是，为了更自白、更易懂，也更充分体现其独特的指向，我还是愿意把它成为“零成本信息化”。也更具颠覆性，更容易辨析误区。
　　　零成本信息化是“小米加步枪”的信息化。对于许多人来言，信息化就是许多新术语、新技术，就是ERP、CRM，至少是局域网和许多台电脑。但是今天，我们要打破这个神话。信息化——初级，但有用的信息化，并不一定需要这些东西。形象地讲，仅仅利用一台旧电脑、一根电话线，就可以简单、系统地实现企业的基本信息化，完成企业所需的网络营销、电子商务、客户信息沟通等信息化基本应用。
　　　零成本信息化是“即时效益”的信息化。对很多人来说，信息化就是花钱。每个厂商都在说“有效益的信息化”，而我们现在更需要的是“即插即用”，马上就见到效益的信息化。能够让企业投入一元钱，马上就得到几元、几十元，甚至更神奇的效益。让企业真正即时实现效益，而不是仅仅在耳朵中听到信息化的美丽无边的虚拟效益。
　　　零成本信息化是“中国特色”的信息化。其目的是达到厂商效益与客户效益的良性互动，让在信息化方面已经“消化不良”的企业恢复消化机能和对于信息化的胃口。大多数企业内部现在并不具备内部信息化的必要条件(技术人才、富余资金、基础设施、人员素质和领导意识等)，但是，社会充裕的资源和完备的信息化基础，使企业具备了外部信息化的充分条件。这样，从企业外部信息化开始，有效利用外部的现有资源，为企业所用，可以取得“一本万利”的效果。
　　　零成本信息化是“良性循环”的信息化。有人提心，零成本信息化的理念让会使IT厂商丧失大量的潜在的客户(客户不再几十万、几百万地购买设备)。这在短期来看可能如此，但从较长的时间段来看，对IT厂商来说，零成本信息化恰恰是培育市场的必修课，是真正良性的信息化。它是一种启蒙，是一种积累，是一种激励。因为，客户在得到信息化的即时回报后，当然会逐步加大投入；在初尝信息化的好处后，当然愿意积极推动信息化；在充分实现外部信息化后，当然会逐渐开展内部信息化。以信息化提升信息化，实现客户效益与厂商效益的良性循环，这样的信息化，才是健康的、持久的，是双赢的。
　　　一句话，零成本信息化能让IT厂商找回丢失的灵魂，让整个IT应用市场渐渐恢复元气。


“老百姓自己的信息化”

　　　2000年以后，我受邀请，几次回到老家浙江义乌，给政府官员、企业老总们讲互联网和信息化。现在再回过头来看看当时讲的内容，实在是让我脸红。不能说我过去讲的都是错误的，但的确是过于“高远”和“飘渺”了。如果现在还有机会，我一定会将“零成本信息化”作为核心，给他们讲述“老百姓自己的信息化”。可以看得见、摸得着，而且很快学得会的信息化。
　　　零成本信息化真的如此神奇吗？实际上，一点也不神奇。它需要的基本技能就是一个普通网民具备的基本能力：一般的电脑操作、上网操作和一定英文水平等，它所需要的应用就是我们日常最基本的应用：申请邮件、收发邮件、发布信息、搜索网站、浏览信息等。但是，的确需要一定的知识能力，主要是根据不同客户、不同行业的特性和要求，将一个企业基本信息化的内容有步骤、有目的、有方法、有系统地整理起来，并且用之于实践。因此，零成本信息化的系统方法论是其中的关键。
　　　信息化是有层次的。零成本适用于国内从零开始信息化的中小型企业。当然，有一些条件已经成熟的企业，就不能停留在“零成本信息化”上，而可以上自己的ERP，建自己复杂的网络系统，开展电子商务。但有一点可以肯定：经过“零成本信息化”的启蒙和洗礼后，这些企业对信息化的需求一定会更健康，甚至更强健。

　　　简单的案例

　　　零成本信息化，有没有自己的网站无所谓，有没有内部信息化也无关紧要。电子商务也不需要真正的网上购物，不需要去顾虑支付和配送。
　　　比如，我们以义乌小商品市场的一个商家为例，它的产品以价格优势见长，主要是外贸为主，内销为辅。因为商家本身对自己的业务非常熟悉，已经有着过硬的国际贸易基本经验，有了自己的电子邮件地址，和基本的上网技能。那么，通过一台旧电脑和一根电话线就可以简单地展开：与现有客户直接建立网上联系(电子邮件、即时讯息等)；免费发布自己的产品信息；大范围搜索原材料货源和各类供求信息；价格比较，包括专门的价格比较网站。以电子商务为例，可以带来商机的网站有：
　　　1、行业、专业商务网站，可以充分利用提供的免费服务，和一定的会员服务；
　　　2、中国政府采购网，各部委采购网站，财政部认证的数百家地方政府采购网站，可以直接发布信息、参与竞标；
　　　3、联合国下属的86个机构每年采购200亿美元的物品，联合国采购部还有专门的中文网页，以及世界贸易点联盟等国际网站。
　　　当然，利用这些网站不是为了真正的网上交易，而是为了多一个市场营销途径，以获得相关信息为主要目的。因此，在发布自己的信息时，一定要给出各种通讯方式，除了电子邮件，还需要留电话、传真和手机(呼机)、详细通讯地址。一开始，当然有点大海捞针的架势，但是随着越来越熟练，各大网站信息和交流越来越活跃，得到有价值信息的几率也会逐渐增大。而这一切，并没有增加多少成本。
　　　如果有一天，突然来了一条信息，并通过网上初步沟通，网下深度洽谈，促成了一笔买卖，那么其价值就是信息化成本的不知道多少倍。这样的事情以前只是神奇的故事，现在已经是司空见惯，而未来一定会机会大增。
　　　更重要的，通过这样的零成本信息化，它可以克服地域的阻隔、信息的不畅通和市场机构的不完善。使得经营的观念和视野，接触的范围和信息，带来质的飞跃。这种间接效益可能比直接效益更加宝贵。
　　　当然，以上只是一个非常粗浅的案例，真正的实践，需要更详细、更具可操作性的内容，这些留待今后的文章。


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无涯

回复


精辟的阐述，新的观念！
利益驱使的结果就是灵魂的丧失。少一点利益驱动就好了。

从老兄的文章我想到IBM的发家。信息人或许都知道，IBM是靠商业软件起家的，当初IBM开始要研发软件时就是首先考察和充分了解当时的可能的用户、有钱的用户是谁？这些人需要的是什么？然后研制硬件和相应的软件，最终成就了IBM的第一桶金子、第二桶金子……

这就和零售行业是一样的你要卖得好，你就要充分得了解你要卖给谁你最能挣钱？这些人真正需要得是什么？你如何将这些需求更好得、更快的提供给这些客户？这就是你能否真正生存先去得根本。否则卖方和买方都得不到需求得满足。

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【急】批次管理如何处理某日毛利毛利率异常的问题？

无涯



批次管理中，当出现负库存时，是作暂估记帐，然后当由批次可以记帐时，用此批次的进价来计算毛利率毛利率，并且将前期的暂估的成本差额在当天记录销售成本中。不知我这说法是否正确？
如果时这样的，就回出现当日的毛利毛利率异常，特别是数量很大的情况。显然这样回造成经营分析的误差，突然某天某段时间的毛利毛利率突然升高或者降低。而分析时由不能看出是应为负库存还是其他原因造成的？另外如果用毛利毛利率的环比变化作为绩效考核显然是由问题的。

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泰斯玛

批次法中暂挂处理的毛利问题 回复


无涯，你的理解是比较正确的，我先前就说过，批次法的缺点是：存在毛利率的跳跃，否则批次法就一枝独秀，市面上不存在其他算法的软件了，所以对于批次法分析应该使用“综合毛利率”，也就是一定会计期间的毛利率，比如：一周、一个月的时间，在某一天会因为暂挂处理，系统显示的毛利与实际的毛利会有误差，所以以下这种情况会很正常：可能某种商品在某天没有任何销售，但是可能会有毛利或者负毛利产生，这就是由于先前有暂挂处理，在当天发生了新的验收，暂挂时的成本与实际成本对冲，因此产生了没有任何销售情况下的毛利或负毛利，但是这种情况完全是能够通过三级帐（反映任何金额、数量变化的报表）查询到的，另外，销售毛利的环比应该通过综合毛利的环比来实现（某正常供应商一周肯定送好几次货），如果使用某天的毛利来环比，肯定不能真实反映实际的毛利增减趋势。

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泰斯玛

几种核算方式的对比


从核算方法来讲，主要分为批次法和移动平均两大阵营，在批次法中又细分有先进先出、后进先出这样的分摊原则，对于批次法各种分摊原则是不一而足的，完全用先进先出肯定是有问题的，比如：产生不真实的负毛利，我们公司的软件使用的是优化了的先进先出，而且在销售、配送、退货、盘盈盘亏方面都有相应的分摊原则与之对应，较好解决完全只采用先进先出法的一些弊病，但由于这属于商业机密，这里就不一一仔细说明，请见谅！
我先需要明确一点，各种核算方法都各有千秋，绝对不存在适用于所有情况的最好的核算方法。
批次法的优点是：在成本和库存金额的核算上处理最简单，核算最准确，该是多少就是多少，反映实际情况，不会由于核算方法产生与实际情况的差异；但缺点是：由于批次进价不同（比如促销、赠品），而使得毛利和毛利率不太平滑，可能存在较大跳跃，不利于销售趋势分析，另外，批次法整体对管理的要求较高，主要体现在如果不按正常流程行事所带来的异常需要人工指定处理，此外，由于批次法的整体运作比较复杂，在国内来讲还没有几家软件商能完全处理得好的。
移动平均法的优点是：软件整体实现简单，易于理解，毛利和毛利率平滑，但也存在反应滞后的问题，比如亏了N天才平均毛利上知道亏了，最致命的缺点在应付“三大矛盾”的时候不太好处理。首先，是在核算上很难做到准确无误，比如我在有100个库存时，我的移动平均进价可能是6元，但是我以6元进价分摊了50个后又发生了验收，这时移动平均进价可能成了7元，这样就使得我原来100个商品的总成本与实际情况不符合的情况，当然我可以用锁定后50个的方法来处理，但是这样处理的话就复杂了；其次，平均算法中由于促销验收后会把进价“下拉”到正常进价以下，这样下一次在供应商按正常进价送货的时候，收货部却不敢收货，而需要采购部打证明，当然，这个问题也是能处理的，只是处理要复杂一些；再次，移动平均算法在退货的时候有极大的问题，商场按照系统计算出来的平均价格退货时，供应商很可能会有异议，因为供应商很可能没有提供过此供货价，当然处理得好的也有用高价优先的。所以，刚做软件的公司肯定是用移动平均，不过，使用移动平均法的也不乏优秀软件，鱼目混珠，就需要您好好辨别了！
在在目前中国零售业市场广泛存在代销的情况下，我个人觉得只有使用批次法才能完美解决一些关键性的矛盾，如果完全只有购销，我觉得用优化了的移动平均也不错。

shenming007 最后修改于：20 Jul 2004 15:15:01

发表时间:2004-07-19 12:17
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无涯

RE:批次管理应该是怎么样的？


批次管理的最关键解决的就是当出现没有批次可以正常记录销售、亏溢、退货、调整等时候，要如何处理，特别是自动处理！这是一个批次管理软件好坏的关键！！
网软件商能发表意见。


发表时间:2004-07-19 18:52
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樊昊

RE:批次管理应该是怎么样的？


我记得有的软件能做到,把没有批次的商品只记录销售,毛利供应商进销存等都先挂起,有了批次后再处理


发表时间:2004-07-19 19:23

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无涯

RE:批次管理应该是怎么样的？


这样是否也是不好的？
例如有销售，但是当日中实际商没有记录，这不是说当天的销量不是准确的吗？
如果数量记录了，但是毛利没有记录，这样毛利率一定又有误差了。我觉得是否将平均的进价来作成本是否可行？


发表时间:2004-07-20 09:05

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泰斯玛

批次法下“无批次商品分摊”的处理


首先声明一点，批次法在实时销售过程中，确实不知道一瓶可乐到底是卖到了A供应商还是卖到了B供应商，这样的分摊一般是在晚上日结的时候根据预先设定的规则处理，而且据我所知，一般的软件都是不支持实时减库存的——除非是家电类这种单量很小的卖场，如果两个收银台同时买相同商品，由于两者一齐update同一个库存数据，这样就造成死锁，如果想用数据库锁来保证同一记录同一时间只有一个进程来修改的话，那么另外一个进程就得等待，表现在具体形式上就是：某些台扫描商品后很长时间后，POS机上才会有反应，所以一般为了保证销售超市类软件都没有做到实时削减库存，主要也就是这个原因。
在商场的实际运作中，有很多情况能产生实物库存比电脑库存多的情况，比如顾客遗留商品的二次销售，这种时候，如果把货款结到某一个供应商头上去明显是不合理的，我们的处理是假设一个虚拟的供应商有库存，记这个虚拟供应商的负库存，这样正常供应商不会有负库存的，从而可以有效避免给供应商多结款，并且总销售数量和金额也是正确的，每个卖出的商品都会有供应商（只不过有的是记在虚拟的供应商名义下），当然在成本核算的时候会有一些麻烦，不过我们采用了先用默认成本记帐，进货后对冲得到真实成本的方式较好解决了这个问题，原理就是如此，里面还有很多细节操作，否则就不能完美解决，这属于我们公司的精髓，这里就不好详说了。

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海峰

RE:批次管理应该是怎么样的？


个人认为，店面采用移动平均，物流中心采用先进先出。



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zj

RE:批次管理应该是怎么样的？


我觉得大家可能混淆了两个概念：商业中的实物流转与成本流转，在实际经营过程中，存货的成本流转与实物流转是很难保持一致的。所以才产生了会计上的成本流转假设：先进先出、后进先出、加权平均、移动加权平均、批次（个别鉴定）等存货成本核算方法。在不能真正管理到实物流转的前提下，其实都是假设，理论上没有好和不好之分。
　　 从会计角度看，无论采用那种方法，其实都是一种近似的处理方法。例外情况的出现（如负库存、单据滞后）需要软件进行一定的处理，那是仁者见仁、智者见智的问题。从实物流转看，除非你把所有的商品都按入库顺序贴上批次，并且没有贴的绝对不允许销售，否则就无法真正实现批次管理。
　　在零售（批发先不讨论）实际情况下是，我们把会计假设的先进先出应用在实物冲减上了，在成本按先进先出的同时也把实物按先进先出处理了，这其实也是一种假设。
　　其实，我倒认为，成本结转无论是采用先进先出还是加权平均，无论哪个系统按什么逻辑算出来的，实物流转仅供参考。

　　请各位指教

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泰斯玛

批驳对批次管理的两种错误观点


本人一般不属于“公鸡型”的社友，但是今日看到回帖中有两位同仁的“说法”极大背离现实情况，尽管大千世界不可能要求每个人看法相同，但是为了避免对公众的误导，因此本人不吐不快，并树“批驳”之大旗以纠正之，还望海涵！
首先，要批驳的是“负库存先记到虚拟供应商头上，按照最后进价核算成本，和负库存先挂帐，本质上没有什么区别。实际上都是先挂，等入帐再分摊吧。”记到虚拟供应商头上，和记负库存是有本质区别的，记负库存的不足是：负库存可以一直往下记没有限制，记了-1个可以再记-2个，失去了用进货数量进行控制的意义，很可能给供应商多付款，比如很多时候商场会有实际库存>电脑库存的情况，产生这种情况的原因很多，顾客遗留商品二次销售时有可能会产生，防损部抓住小偷买空单时有可能会产生，商品串码时有可能会产生……如果允许无限制记负库存，这些本应该属于商场的“利润”和待处理异常（串卖），就会结到一个不合适的供应商头上，因此，用进货数进行控制，正常商品不记负库存，而记到“虚拟供应商”头上，就是为了避免这方面的原因。
其次，要批驳的是“先进先出、后进先出、加权平均、移动加权平均、批次（个别鉴定）等存货成本核算方法。在不能真正管理到实物流转的前提下，其实都是假设，理论上没有好和不好之分。”我感觉这种说法有“混淆概念”之嫌疑，移动平均、批次法是算法截然不同的两种核算体系，从成本核算的角度来讲，不管门店的实物流转是怎样的——实际上，就是贴上批次标签，以实际批次来分摊对商场一点好处没有，简单举个例子，在一品多商的情况下，有购销又有代销，你说先分摊哪个对商场有利呢？从方法论来讲，我们的分摊主要是用来成本核算的，只要最后我们的成本是准确的，不会由于计算方法的原因带来误差，那么我们所用的才是科学的方法，鉴于移动平均在处理代销时的诸多问题，要把它同批次法混为一谈，我个人感觉实在说不过去！

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—— 以下是引用的内容 ----------------


零售业常用的数字管理公式及其意义

亢龙有悔

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 1.营业额

　　　　　　　　　　　　　　　　　|-------市场------2.毛利率

　　　　　　　　　　　　　　　　　|　　　　　　　　　　　　　　 3.净利率

　　　　　　　　　　　　　　　　　|　　　　　　　　　　　　　　4.营业费用率

　　　　　　　　　　　　　　　　　 |

　　　　　　　　　|-收益力--|　　　　　　　　 5.部门别营业额

　　　　　　　　　 |　　　　　　　 |　　　　　　　　　　　　　 6.部门别构成比

　　　　　　　　　 |　　　　　　　 |-------商品------7.部门别毛利率

　　　　　　　　　 |　　　　　　　 |　　　　　　　　　　　　　 8.项献度

　　　　　　　　　 |　　　　　　　 |　　　　　　　　　　　　　9.耗损率

　　　　　　　　　 |　　　　　　　 |　　　　　　　　

　　　　　　　　　 |　　　　　　　 |-------人员------10.人事费用率

　　　　　　　　　 |　　　　　　　 |-------财务------11.投资报酬率

　　　　　　　　　 |

　　　　　　　　　 |　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　|12.坪效

　　　　　　　　　 |　　　　　　　 |-------市场-----|13.市场使用率

　　　　　　　　　 |　　　　　　　 |

　　　　　　　　　 |　　　　　　　 |　　　　　　　　　　　　　　14.商品运算率

　　　　　　　　　 |　　　　　　　 |　　　　　　　　　　　　　　15.运算周期

经营效益 |-生产力|-------商品------16.交叉比率

　　　　　　　　　 |　　　　　　　 |　　　　　　　　　　　　　　17.单品营业额

　　　　　　　　　 |　　　　　　　 |　　　　　　　　　　　　　　 18.商品ABC分析

　　　　　　　　　 |　　　　　　　 |

　　　　　　　　　 |　　　　　　　 |　　　　　　　　　　　　　　19.劳动生产力

　　　　　　　　　 |　　　　　　　 |------人员------ 20.劳动分配率

　　　　　　　　　 |　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　21.人员守用率

　　　　　　　　　 |　　　　　　　

　　　　　　　　　 |　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 |22.总资产运算率

　　　　　　　　　 |　　　　　　　　|------财务------|23.愿付款运算率

　　　　　　　　　 |　　　　　　　　|

　　　　　　　　　 |安全力　|　　　　　　　　|24.损益平衡点

　　　　　　　　　 |　　　　　　　 |------市场------|25.经营安全力

　　　　　　　　　 |　　　　　　　 |

　　　　　　　　　 |　　　　　　　 |------人员------ 26.人员流动率

　　　　　　　　　 |　　　　　　　

　　　　　　　　　 |　　　　　　　　　27.流动比率

　　　　　　　　　 | 财务--- |　28.速动比率

　　　　　　　　　 |　　　　　　　 | 29负债比率

　　　　　　　　　 |　　　　　　　

　　　　　　　　　 |　　　　　　　 |---30.市场

　　　　　　　　　 |-成长力 |---31.商品

　　　　　　　　　　　　　　　　　 |---32.人员

　　　　　　　　　　　　　　　　　 |---33.财务　

1.　　　 营业额=来客数*客单价

营业额树形图解析

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　| 立地条件

　　　　　　　　　 -------通行客数 -------| 都市计划

　　　　　　　　　 |　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　|来客数-----------|　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 店铺招牌

　　　　　　　　　|　　　　　　　　　　　　　　|　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　POP

　　　　　　　　　|　　　　　　　　　　　　　　|　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 商店知名度

　　　　　　　　　|　　　　　　　　　　　　　　| --------入店率- -------　　　 商店忠诚度

　　　　　|　　　　　　 |　　　　　　　　　　　　　

　　　　　|　　　　　　 |　　　　　　　　　　　 店面清洁　明亮

　　　　　|　　　　　　 |　　　　　　　　　　　 商品特色

　　　　　|　　　　　　 |　　　　　　　　　　　 促销活动

　　　　　|　　　　　　 |　

　　　　　|　　　　　　 |　　　　　　　　　　　 商品力

　　　　　|　　　　　　 |-----购买率----------------贩卖力

　　　　　|　　　　　　　　　　　　　　　　　　 服务水准

营业额--|　　　　　　　

　　　　　|　　　　　　　　　　　　　　　　　　 购物重量

　　　　　|　　　　　　　　　　　　　　　　　　 POP

　　　　　|　　　　　　　　　　　　　　　　　　 陈列技巧

　　　　　|　　　　　　　　　　　　　　　　　　 商品标示

　　　　　|　　　　　　 |---购买品项数----------机会销售

　　　　　|　　　　　　 |　　　　　　　　　　　 品项齐全

　　　　　|　　　　　　 |　　　　　　　　　　　 商品鲜度

　　　　　|---客单价----- |　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　不缺货

　　　　　　　　　　　　|　　　　　　　　　　　 促销活动

　　　　　　　　　　　　|　

　　　　　　　　　　　　|　　　　　　　　　　　订价政策

　　　　　　　　　　　　|-----品单价---------------包装容量

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 品项选择

2.　　　 营业额=评效*评数

3.　　　 营业额=每人劳动生产力*平均工作人员(8时)

4.　　　 营业额=每小时营业额*营业时间*营业日数


销货毛利率

销货毛利率=销货毛利客/营业额

销货毛利率=营业额---销货成本

　　　　　　=营业额----(期初存货额+本期退货额---期末存货额)

目标:当毛利即可

说明:毛利高是因采购能力强所致,就无坊

若是因为提高售价而来,就会危急营业额



营业净利率

营业净利率=营业净利/营业额

营业净利=销货毛利额---营业费用---营业外支出+营业外收入

目标:愈大愈好

说明:比率愈高,表示费用低,获利大



营业额费用率

营业费用率=营业费用/营业额

营业费用=人件费+租金+折扣+水电+……

目标:愈低愈好

说明:比率愈低,获利机会愈大



商品运算率

商品运算率=年营业额/1/2[期初存货+期末存货]

目标：愈大愈好

说明：商品运算率是指在一年之间，某一定存货水率可发生数次运算

运算次数愈多，表示效率愈好



运算期间

运算期间=商品运算率*营业日数

目标：愈小愈好

说明：运算期间是指某一定存货水率，需要多久时间才能卖完



交叉比率

交叉比率=商品运算率*商品毛利率

目标：愈大愈好

说明：交叉比率同时兼顾商品的毛利率及运算率，帮其数值愈大表示毛利率高而且运算又快。

—— 以下是引用的内容 ----------------


店址调查及其评估方法

亢龙有悔：
　
　　　(1)商圈的调查
　　　商圈，也称商业圈，是指店铺吸引消费者的地理区域。商圈的大小，与消费者所购买商品的特性、消费习惯、交通因素等有很大关系。一般以店铺设定的地点为圆心，周围一定距离为半径所划定的范围作为商圈设定考虑的因素，但实际上，还应综合店铺的业态形式、商品的特性、交通网的设立等一系列因素。而且商圈的形式不一定都是同心圆，店铺类型、规模、周围有无竞争者，顾客往返时间和交通障碍等都会影响商圈调查的结果。
　　商圈包含三个层次：中心商业田、次级商业田和边缘商业圈。中心商业圈占这一店铺顾客总数的55％一70％。这是最靠近店铺的区域，顾客在人口中所占的密度最高，每个顾客的平均购货额也最大，很少同其他商圈发生重叠。次级商业圈包含这一店铺顾客总数的15％一25％。这是位于中心商业圈外围的商圈，顾客较为分散，一般日常用品对这一商圈的顾客缺少吸引力。边缘商业圈包含了剩余部分的顾客，他们最分散，如便利店对他们就不具有吸引力，只有一些特殊晶、选购品才会吸引他们的到来(见图１－１)。
　　①有效商圈范围的调查
　　对于新设店铺商圈的划定，往往通过调查评价，包括对市场趋势的分析和对消费者的调查。　　
　　市场趋势分析要收集有关资料，如人口分布的预测、新住宅的兴建、公共交通运输、城市规划等方面的资料。对消费者的调查，如往返于商店的距离和花费的时间多少是顾客乐于接受的，一家商店的坐落插所要具备哪些特征才能吸引顾客，最可能来新店的人们的住址等。分析市场趋势和调查消费者这两方面可以同时采用，也可只用其中一项，同样都可为勾划商圈轮廓提供依据。
　　　要划定一家新设店铺的商圈界限，可使用美国学者威廉·雷利
提出的雷利法则，也可称为“零售引力法则(定律)”。他认为，商圈规模由于人口的多少和距离店铺的远近而有所不同，店铺吸引力是由最临近商圈的人口和里程距离两方面发挥作用。其内容是在两个城镇之间设立一个中介点，顾客在此中介点可能前往任何一个城镇购买，这个点位于对顾客具有同等吸引力的两家商店位置上。
　　雷利法则假定两地的交通条件和供应状况是相同的。则A城镇的商圈范围为15公里，B城镇的商圈范围为5公里。实际上，任何两地的交通条件和供应状况都不会完全相同。因此，企业在确定商圈时，要考虑到不同地点的实际情况，对测定的商圈大小进行适当的调整，使之更接近于真实情况。雷利法则较适宜于以汽车为交通工具的国家和地区，对亚洲地区采说，人口密度高，购物主要以步行为主，可能更多地考虑步行的距离对商圈的影响作用。
　　对于超级市场而言，不同的业态模式由于经营的商品种类不同，目标顾客不同，因而具有不同的商圈范围；借鉴国外经验，一般而言；仓储式商场实行会员制度。许多商品都是成批购买，商圈范围可达到50公里；大型综合超市卖场面积大，经营商品种类丰富，因而可吸引远距离的顾客，商圈也可达到15-20公里；而标准食品超市主要经营食品、商圈一般为5公里；传统食品超市经营的商品种类少，商圈约为1—3公里；便利店因为经营商品种类少，而价格又比其他的超市高，消费者购买主要是为了求方便，因而商圈只有500米左右。
　　②商圈的顾客群调查
　　商圈内的顾客群分为两部分：一是流动人口：二是住户。两种人口对营业额的影响不同。流动人口测定的一般方法是：
　　a．指定专人(最好是两个以上的人员，可轮流测量，获得全天的测试资料)到预定的店址测定各年龄层的人数。
　　b．将几个时段内测定的流动人口数平均，得到每小时平均人数。
　　c．预估不同年龄层可能发生的客单价，即每一个顾客的购买金额。
　　　d．预估入店率，即流动人口中进入店铺的人数比例。住户测定的方法是：
　　a．按商圈范围分层测定住户效。当前资料可从居民住宅区的居委会获得，未来资料可从政府有关部门获得。
　　b．根据远近距离估计入店串，第一商圈最高，第二商圈次之，第三商圈最低。　
　　c．客单价预估则与入店率成反比，距离近、常上门的顾客，其购买单价通常不会太高，而距离远、上门次数少的顾客，其购买的单价通常较高。
　　　住户的情况调查是耗时最大的调查项目，而且了．解的越详细越好。有关资料的收集可借助问卷调查表，调查表可通过4条渠道发送：委托专业人员上门分送；与居委会合作分送；与学校合作，通过中小学生送达到家庭；邮寄或直接送人住宅区的信箱内。无论采取何种方式，都必须有必要的诱导，如重要性说明，赠送小礼品，按问卷编号开奖等等。　　
　　　③商圈内的竞争店调查，在作商圈内竞争店调查时，必须考虑到下列因素：现有同种业态店铺的数量，规模分布，新店开张率，所有商店的优势与弱点，短期和长期变动以及饱和情况等。任何一个商圈都可能处于商店过少、过多或饱和的情况。过小的商圈内只有很少的商店，提供满足商圈内消费者需求的特定产品与服务，以至每家商店都得不到相应的投资回报；一个饱和的商圈内的商店数目恰好满足商圈内人口对特定产品与服务的需要。饱和指数表明，一个商圈所能支持的商店不可能超过一个固定数量，饱和指数可由下式求得：
　　　　　C*RE
　　IRS=---------
　　　　　RF
　　式中：IRS——某商圈的零售饱和指数
　　RE——某商圈内消费者人均消费支出
　　C——某商圈内的顾客数
　　RF——某商圈内的商店数目
　　　[例]有三个地区，它们的顾客与商店情况如表3—1所示：
表１—１
┌────────────────────┬───┬───┬───┐
│　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　│A区　 │B区　 │C区　 │
├────────────────────┼───┼───┼───┤
│购买商品的顾客数(C)　　　　　　　　　　 │80 000│50 000│30 000│
├────────────────────┼───┼───┼───┤
│每个顾客的平均购买额(RE)　　　　　　　　│10　　│15　　│20　　│
├────────────────────┼───┼───┼───┤
│经营同类商品的商店中面积(RF)　　　　　　│25 000│30 000│10 000│
├────────────────────┼───┼───┼───┤
│近期列入计划的经营同类商品的商店中面积、│8 000 │6 000 │7000　│
└────────────────────┴───┴───┴───┘


　　　　 80000*10
IRSA=-----------=32(元/平方米)
　　　　 25000

　　　　　　　50000*15
　　 IRSB=-------------------=25(元/平方米)
　　　　　　 30000

　　　　　30000*20
　　IRSc=--------------=60(元/平方米)
　　　　　　10000

　　若考虑到近期开业的经营同类商品的商店面积，则

　　　　 80000*10
IRSA=---------------=24.24(元)
　　　　 25000+8000

　　　　　　　50000*15
　　 IRSB=-------------------=20.83(元)
　　　　　　 30000+6000

　　　　　30000*20
　　IRSc=--------------=35.29(元)
　　　　　　10000+7000

　　　一般来说，应选择饱和指数较高的商圈开店。因为饱和指数越大，这意味着改善圈内的饱和度越低；饱和指数越小，商圈的饱和度越高。
　　④开业后营业额估算
　　　营业额的估算应考虑：商圈内常住居民的购买量；商圈范围内企事业单位的购买量；流动顾客群的购买量；超级市场在商圈范围内的市场占有率等。
　　　对于商圈内常住居民的营业额估计，可采用下式：
　　住户营业额估计；户数*人店率*客单价则：第一商圈：80*45%*50=1 800(元)
　　第二商圈：350*25%*58=5075(元)
　　第三商圈：600*10%*70=4200(元)
　　住户总营业额：1 800+5075+4 200=11 075(元)
　　　对于商圈内流动人口的营业额估计，可采用下式：流动人口营业额估计(元／时)；每小时平均人数*客单价*入店率将不同年龄层加总的预估营业额(元／时)乘上一个“常数”，即为每日流动客的营业额。便利店该常数值可设为20，而超市则可根据营业时间的长短来确定，如营业时间为12小时，则常数可设为10，原因是每天都会有一段离峰时间，扣除离峰时间，才比较接近事实，举例如表3—2所示。
　　表1—2
┌────────┬────┬────┬────┬────┬────┬────┬────┐
│　　　　　　　　│小孩　　│青少年　│成年人　│家庭主妇│汽车　　│自行车　│合计　　│
├────────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│每小时平均(人)　│　223　 │　446　 │　160　 │　104　 │　503。 │　539　 │　　　　│
├────────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│客单价(元)　　　│　　15　│　　25　│　　45　│　　60　│　　50　│　　40　│　　　　│
├────────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│入店率(％)　　　│　　10　│　　7　 │　　6　 │　　7　 │　　1　 │　　1　 │　　　　│
├────────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│营业额预估(元／ │334．50 │780．50 │432．00 │436．80 │251．50 │215．60 │2450．00│
│时)　　　　　　 │　　　　│　　　　│　　　　│　　　　│　　　　│　　　　│　　　　│
└────────┴────┴────┴────┴────┴────┴────┴────┘


　　　营业额预估合计：2450．90元／时X20=49018(元／日)则总营业额为：11075+49018=60093(元／日)
　　　⑤合适的卖场面积确定
　　　连锁超市一般对某种业态的店铺都定有卖场面积标准及卖场结构标准。这一方面是为了树立统一的企业形象；另一方面也是为了使商品的平面布置、立体陈列、设备安置等店铺设计项目套用标准化的模式，以降低设计费用；也是为了使各连锁店的商品结构的基本一致性而使采购成本和流动资金降低。所以，要实现经营的标准化，首先必须做到卖场面积及结构的标准化。但是，由于完全标准化的店铺往往难以找到，所以对于不同业态的店铺可以设定一个范围，各公司在选址时，可根据预估的营业额指标，做一相应调整。
　　　[例]假定目前国内中小型超市平均每天每平方米销售额为90元，则超市的卖场面积为60 093／90：667．720(平方米)。
　　　一般来说，卖场与后场(仓库和办公室等)的比例为8：2，则这家超市的总的营业面积为667．70／0．8：834．63(平方米)，后场面积为166．93平方米。
　　　另外，企业还可根据预选地址周围环境(包括道路交通条件等)的实际变化，对店铺面积做一相应调整，以使其更接近于实际情况。
　　　⑥投资收益调查
　　　通过商圈调查可以估算店铺的营业额，但该店铺是否值得经营，还必须把营业额与投资额相比较，评估出损益状况。这项评估要注意长远性的考虑，如10年以上。　
　　　①开店投资预估。开店投资主要包括：
　　a．设备，如冷冻、冷藏设备、空调设备、收银机系统、水电设备、车辆、后场办公设备、内仓设备、卖场陈列设备等。
　　b．工程，如内外招牌、空调工程、水电工程、冷冻、冷藏工程、保安工程等。
　　c．包装材料，如营业性和保沽性消耗晶等。
　　d．设计费用，对连锁公司来说，这笔费用可大大节约。连锁公司总部应事先确定设备及工程投资项目、供应厂商、数量及金额。　　
　　　②经营费用预估。经营费甩可分为固定费用与变动费用两类。固定费用是指与销售额的变动没有直接关系的费用支出，如工资、福利费、折旧费、水电费、管理费等；变动费用是指随商品销售额的变化96变化韵费用,如运杂费、保管费、包装费、商品损耗、借款利息、保险费、营业税等。上述各项费用究竟要控制在多少之内，无统一的标准，但最基本的前提是：毛利率要大于费用率。同时要注意以下各项：贷损控制在0．4％以．店员薪资总额不得超过总费用的一半；人事费用与销售额的比钶须小于7％；总费用与销售额的比例便利店要在18％以内(以25％的毛利率为基础)，超市要在12％以内(以17％的毛利率为基础)；总费用与总利润之比要维持在80％之内；固定费用占总费用的比例应为85％以上。
　　　③损益平衡点分析。损益平衡点是指店铺收益与支出相等时
　　的营业额，超过此点，店铺即有盈利，低于此点即表示亏损。
　　　a．损益的计算方法如下：
　　实际攒益＝税前损益—分担总部费用
　　税前损益＝销售毛利—变动费用—固定费用
　　销售毛利＝营业收人—销售成本
　　　b．损益平衡点的计算方法如下：
　　　　　　　　　　　　　 固定费用
　　　损益平衡点销售额：--------------------
　　　　　　　　　　　　 毛利率-变动费用率


　　　c．经营安全率的计算方法如下
　　　　　　　　　　　　　损益平衡点销售额
　　　经营安全率=(1—　 --------------------)X100％
　　　　　　　　　　　　 预期销售额
　　　这一比例是衡量店铺经营状况的重要指标，一般测定的标准为：安全率在30%以上为优秀店；20％一30%为优良店；10％～20％为一般店；10%以下为不良店。
　　　(2)店址调查的评估方法
　　　店址在进行了立地调查，对某些指标进行了估算后，还不能确定是否适合开店，只有对这些指标进行评估后，才能做出决定。本节只给出两种基本的方法，以供读者参考。　　
　　①比较法
　　　即将本店的各种条件与销售业绩良好的商店比较，看看其优于本店的条件有哪些，劣于本店的条件有哪些。这样，企业就可以了解本店铺在同类市场上的地位以及不足之处。通过逐步改善，提高企业在市场上的竞争地位.
　　②市场占有率法
　　对于任何一个店铺来说，都有一个损益平衡点销售额的估计若此销售额所要求的商圈必要市场占有率比较低，则风险不高；反之，要求的市场占有率越高，风险越高。假设预选地的商圈规模为100万，只要销售额达30万即可达损益平衡点，即30％的商圈占有率，风险便不高。若销售额需达70万元才可达损益平衡点，而70％的商圈占有率是非常高难度的指标，万一有任何失误，极易蒙受损失。因而，在该地开店的风险就过高。
　　　一般来说，某店铺的必要市场占有率越低越好。
　　　某店铺的必要市插占有率；损益平衡点销售额／市场规模
　　　市场规模：商圈内户数*每户支出

—— 以下是引用的内容 ----------------

也谈“结算”问题


这问题真这么难么？
看来结算问题的讨论，一边倒的变成了代销商品一品多商情况下如何结算问题的讨论。
以下我的观点假定一品多商商品的供货商都是合法经营的提供正品的供应商。一品是真正的一种品质的商品。
首先我也不赞同对代销商品使用一品多商的管理思路，其次我认为国内软件完全有能力得出令我们满意的结果。
管理的目的是什么？管理其实有个度的问题，你花费了100元的管理成本，带来了10元的效益，值得吗？另外，全面的看问题，个别原则性较强的问题宁可多花90元也必须要管，因为你明白“千里之堤，溃于蚁穴”的道理。那些问题另当别论！
除却部分软件开发商对问题的幼稚理解和软件bug因素，这个所谓一品多商的问题根本就不存在！

根本原因是：
你不必知道一瓶在销售、退货、盘点、配送等业务过程中出现的可乐是沈阳的供应商提供的还是成都的供应商提供的（家电行业需单独分析）。
你需要知道的是：
1.哪家供应商何时、何种价格、何种经营方式和结算方式，进了多少数量的货。
2.上次结算后到目前，该商品又销售了多少数量。

这些基本信息准确了，事情就趋向清晰了。
对商家来说，任何一瓶可乐只有唯一的一个编码（另行编码的朋友太有毅力了，那实际上绕过了一品多商，变成了一品一商）；
对于供货商来说，任何一瓶可乐——不管它原来来自哪里，也只有一个条码/货号。（沈阳、成都、青岛的可口可乐条码实际均不一样，我是假定这个“可乐”条码一样。一样的都解决了，何况不一样的？）

举个例子，顾客退了一瓶可乐，除了上帝，谁也不知道这可乐是哪家供货商的（除了假冒伪劣商品通过检验和司法程序可以确定）。而且关键是：你知道它是谁的干什么？
结算？错了！
为了这瓶退掉的可乐，你就不能结算了？
你不知道它是谁的，在仓库里你可以通过仓位管理确切的知道，但一旦上架，就只能问上帝了！两个供应商提供的商品品质是完全一致的，请问你退给谁？
1.问上帝，2.掷骰子，3.自己掏钱喝掉。（一笑）^_^
答案是：它的归属由既定的原则唯一确定！

什么原则？
我们建立一个最“复杂”的模型讨论：
这瓶可乐由多个供应商同时供货，供应商中经营方式不同，结算方式不同，进价不同，进货时间不同。
那又如何？要确定的东西只有三个：
1)经销优先还是代销优先；
如果经营方式相同，那么：
2)高进价优先还是低进价优先；
如果进价也一致，那么：
3)先进先出还是后进先出。
另：适合中国国情，在以上原则之上，为系统开个人为的大口子，给最高决策层留一个调整批次结算顺序的权利。

那么按照商家利益“最大化”（我打了引号的）原则，制定的原则就是：
1)经销优先，如果两批均是经销货，则
2)低进价优先，如果进价也相同，则
3)先进先出
当然，原则本身不是我要讨论的关键，关键是任何碰到有上述情况的朋友都要确定自己的结算顺序原则。原则！原则！确定的原则！！！你的原则确定了，谁的软件实现不了？做成选项都不是难事。

提醒大家：如果你坚持自己的利益始终“最大化”，那么在一个代销供应商低价给你货的同时，你的系统却可能在优先高价结算一批批源源不断的高价经销货的款项。哈哈，可笑啊！（别以为这种情况没有！）
而且如果你的这种原则导致那个可怜的代销供应商10个月里都在排队等待那些后来的经销供应商（无论进价高低）和低价的代销供应商（哪怕那个代销供应商的进价只比先来者低了0.0...01元），那你就准备头盔和防弹背心吧！

所以，别总骂那些做软件的，计算机毕竟不是万能的。仔细制定最适合你的企业的批次冲减规则。涉及的业务是：销售、盘点、退货、内部调拨、内部领用、批发、生鲜加工的原料领用、仓库及配送中心相关业务（当然大型专业化配送中心可以用其他更聪明和高效的办法处理）等等……。
最后：
那些拼命摇旗呐喊自己软件好的人最好别只是扯着嗓子喊：
我们的软件好！准确！没错！我们的用户用的好！一直在用！
亮出你的观点来给我们看看！
陈力就列，不能者止！

—— 以下是引用的内容 ----------------


便利店商品定位


便利店是既有食品杂货店供应的便利，又使用超级市场的销售方式和经营管理技术的零售商业组织，是以“便利”作为吸引顾客为主要手段，来满足顾客简单购物和应急之需的一种零售业态。
常理理解为：方便周边人群日常所需和应急的商品的供应。及各种便利服务。
所以便利店的开设选择上要考虑周边人群的消费层次来调整适合销售的商品结构。便利店不是超市。应在商品的结构上有所针对方便周边的人群：
（1） 居民区：选择应在10分钟能到达的店面。商品结构上选择以日常生活小件需品为主。烟酒饮料。小件熟制品。水果，休闲食品和文化用品。便利的生活服务项目。
（2） 闹市区；商品以烟，饮料，熟制食品，休闲食品等快速食品为主。配备少量的文化用品和小件玩具和小件流行商品。
（3） 商业区：根据不同消费层次制定商品结构：以快速食品，快餐，文化用品，礼合类，小件流行商品为主。生活服务
（4） 教育区：根据不同教育氛围层次制订商品结构；小件价廉快速食品，快餐，文化用品。流行小物件，书籍，电脑等知识性的教育用品。
（5） 郊区：　选择上以日场用品为主。快速食品。文化教育品加生活服务。
总体上讲便利店方便周边人群日常所需品和及需品。根据不同消费层次的布局，便利店应考虑人们健康的观念的转变适当配备应急药品和营养品。便利店不在多少，要有自己的特色，根据市场的布局和周边环境的调研，针对不同的消费层次来制定各店的商品结构。做到他有我细有特色的经营商品结构。让周边人群需要什么时能想到到那个便利店购买，那算占有市场份额，也赢得市场。
以上是我外行的看法。希望友人来一起讨论。