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——由铜锣湾 “未来中心论”不确定性发展模式想到的
提要：
本文通过分析铜锣湾集团“造MALL”行动的案例，剖析其扩张成功表象背后的不足，期冀探求地产与商业融合的有效模式，同时希望折射商业地产业发展的方向性思考。
关键词：
未来中心论 盈利模式
一、铜锣湾个案相关资料
１.耀眼的光环
（１）光荣与梦想
总裁陈智，中国连锁业2004年度七大商业风云人物、2004年度中国房地产贡献人物，中国房地产业十佳商业地产领军人物。
豪言壮语：“我们将会每年新增6－8家新的shopping－mall购物广场和百货店，未来我们的目标是分别达到100家连锁分店。”
（２）扩张版图
36家铜罗湾广场、25家铜罗湾百货，密密麻麻地布满了整个中国的大中城市（北京、深圳、武汉、兰州、乌鲁木齐、株洲等等）。
２.发展模式与未来中心论
铜锣湾发展“商业＋地产”，主要有两种经营模式：其一，向发展商租物业，和发展商一起开设Shopping Mall。铜锣湾承诺将给予发展商固定的投资回报或让对方占有新商场的股份，收入按股份分成，对方则负责提供物业和部分资金。这种模式的核心是铜锣湾必须掌握经营权；其二是合资模式，与一些财团合作，在寻找独立供应商或品牌商户合作伙伴，铜锣湾提供品牌、企业号召力、分店网络、人才及营运能力等商业资本。
“未来中心论”也就是以政府规划的新政治文化或者商业、商务这些中心为指导的未来的发展趋势，强调获取远期的商业经营利润。
二、盈利模式的质疑
铜锣湾集团给予自己企业的定位是造“MALL”与百货经营，无论是从经营“MALL”产业，还是从赚取百货经营利润看，目前铜锣湾都走的是一条投资扩张道路，盈利的空间难以体现，虽然采用整合资源的模式令投资额降低，但新开一家MALL至少需6000万人民币资金，新开一家百货商店至少需4000万。从2003年至今，按目前铜罗湾拥有的连锁店估算，它需要的投资资金理应达到20亿以上，这必定远超出铜罗湾目前的资本实力。那么缺乏利润增长点，其又将如何屹立下去呢？
或许铜罗湾的扩张网络才是它最大的资本，这张网所累积下来的品牌影响和商业资源才是其未来利润的希望与资本运作的基础，但是商业经营与资本运作如此嫁接就能实现财富梦想吗？
三、硬伤的初显
当前铜锣湾已开商业项目（百货/MALL）培育需要资金支持，新的门店拓展也少不了资金开路。
所以，在扩张过程中，铜锣湾有意识地先选择二、三线城市。相比较一线城市，它们更渴望引进新鲜先进的商业模式和商业企业，因此当地租金更低，政府或地产商提出的条件更优惠，需要的投资则相对大城市要小得多；对于铜锣湾而言，二、三线城市还有一个优点，即一旦进入，铜锣湾就可以在当地拥有独占性。
谈好物业，接下来最重要的工作是招商。商业链条的节节相扣起到了杠杆效应。所有的品牌都希望能不断进入新的市场，只要有一个合适的渠道。而铜罗湾则可以用其不断扩大的网络作为与品牌商谈判的价码。这样投资期短，回收快，风险也小，一个新的MALL或百货回收投资时间被缩短到了平均18个月。
这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，通过谈判，用最低成本租赁物业，在此基础上搭建一个平台，将手头的品牌商资源整合在这个平台上，并进行管理经营，同时，铜罗湾Mall或百货又变成了所有利益者的资源。
然而，据了解，在兰州、娄底、河源等二、三级市场，铜罗湾的shopping mall依然冷清与人气不足。铜罗湾通常以铸造当地新的商圈以及新的商业模式的引领者姿态进入二、三级市场的，而在内地每个市场要引起当地消费者的注意力，改变当地的消费方式和消费观念，培育起适合铜罗湾的消费市场至少需要2－3年的时间，这对于铜罗湾目前资本运转速度来说，是一个漫长的过程。
也就是说铜锣湾坚持的“未来中心论”需要强势的商业品牌与强大的地产商的组合来实现商业营运的良性循环，其所谓的强势商业影响只是达到了第一步的低成本扩张，相对弱势的地产商对盈利的要求将使得其对未来中心的打造难形成有效配合，可以想象，商业的培育将会显得空洞与乏力。
四、由铜锣湾扩张联想万达商业地产“定单模式”，探求商业地产发展新方向
铜锣湾借所谓“商业品牌与影响”，用少量的投入达成了与很多进入商业地产业的中小发展商的合作，实现了商业连锁拓展的规模发展，尽管其经营赢利目前尚言之过早，其发展模式是否能屹立于市场，也需留待市场检验，同时还初步显现出商业营运发展的硬伤，但其至少完成了商业的布点与初步营运，这是商业企业发展壮大的第一步，值得肯定。
同样，万达借所谓主力店（世界500强商业巨头）的引进，提练小商铺的投资价值，进而通过强调未来收益的获取而高价出售，实现了作为房产商所要求的高投资回报率。虽然其后续出现了所谓的“官司风波”与回购已出售商铺的“形势所迫”，但其至少在初步实现了企业目标的基础上，更体现出值得肯定与学习的几点：
其一，能在全国一二线城市拿下土地并迅速开发——抢得市场先机；
其二、开创国内商业地产开发的特色模式——“定单模式”；
其三、调整与整合商业地产——物业管理向商业运营过渡；
其四、探求商业地产发展新方向——做以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。
同时，从万达值得房产商学习的几点上也可看到，其运作商业地产的赢利模式已经逐步趋向合理。
那么，商业与地产怎样嫁接才是相对合理科学的呢？或许今日的中国商业地产业缺乏特别成功的案例，但是可以肯定的是依赖“概念”炒作、倾轧他人利益、预支未来利润的盈利模式都不利于商业地产行业的良性发展。任何行业的发展都应具有其合理的利润空间，都应存在行业发展周期，或许前期市场不规范的时候存在暴利的空间，但是随着市场的发展，其合理的盈利模式才是行业发展的正确方向。所谓合理，应指地产与零售业两者基于不同的分工而达成良好的合作，或是商业地产运营者整合地产与商业，平衡两个行业的赢利特点，进而实现有效的资源整合与利润，或许当业内人士认同此点，带着此观点去运作商业地产项目，行业发展才更有希望。
