家电连锁企业目前的发展模式风险重重，不是长久可以走下去的路。尝试变革，是这种模式转变的唯一可行的路，并且这种变革，不能是向上游供应商索取费用的手段的变化，也不能仅仅是家电连锁企业自身内部的调整，它只能是内外相结合的彻底的发展变化，最终的结果是工商双方关系的改善、提升和家电连锁企业盈利模式的改进。
在当前激烈的竞争中，苏宁勇于打破常规，尝试变革，战略眼光的确长远独到。陈列方式的变革，不仅仅是让消费者感受到的，也是上游厂商可以感受到的，并且可能深远的影响厂商的合作关系。（详见
苏宁酝酿家电销售新模式 卖场赢利将转靠差价)
将商品仅仅按照品类分类，打破品牌之间的人为间隔，不是对各产品差异化的消除，相反，而是对产品差异化更直接的挑战。之前的消费者如果买一台电视，先看看海尔的，再去看看松下的，一家家的看下来，各品牌同种产品直接的差别很难完全准确的体会和记忆下来，很多时候时逛累了，多转转，选两三种比较喜欢的，然后凭感觉或者再仔细比较选择一种。这种情况下，消费者缺乏将不同品牌产品直接面对面比较的机会，差别化中的无形因素如品牌、陈列地点等发挥的作用比较大，品牌在消费者头脑中原已形成的印象发挥着较大的作用，它是吸引消费者关注和最终购买的关键因素。而打乱品牌，仅仅按品类划分，各品牌同种品类的产品有了同台竞技的机会，消费者之前是先看到某品牌，然后才是具体的产品，现在可能是先看准了某款产品，然后才发现是什么品牌的。此时，品牌的差别化可能起到的仅仅是促使消费者最终购买的因素，最初引起消费者关注的因素则可能仅仅是产品的外形等有形的差别化。这种看似细微的变化可能会长久缓慢的影响制造厂家的产品研发和营销模式。当然，此时按品类分，对消费者是一个极大的便利，可以减少盲目的购买行为。对消费者产生影响，自然会对厂商关系发生作用。那么，在这种陈列方式下，会削弱零售终端的势力吗？笔者认为不会，相反可能会长久地增强零售终端的势力。但是，这种势力不同于现在的收取进场费的势力，它可能开启一条工商良好合作的道路，此时的势力是双方良好合作、不可分离的合力。
品类陈列使制造厂家派出自己的销售人员变得不经济也不可行，节约这部分成本只是一个表面的现象。厂家撤回自己的销售人员的同时也远离了第一线的销售数据，少了对消费者需求的直接体会，并且此时各品牌之间的有形差异化更加直接生动的体现出来，竞争由整体对整体转化成了成员对成员。厂家必须更为的关注销售数据和消费者需求的变化，而这些信息的获得不得不依靠零售终端的提供。零售终端由自己的销售人员替换厂家的销售人员是一个增强自己职能势力的好机会。这会增加成本，增加的成本应该从这些销售数据和对消费者需求的分析中争取回来并盈利，而不能是依靠收取其他的费用进行弥补，对数据和需求的分析利用必须依靠良好工商合作，建立快速的信息渠道和物流体系，甚至产品的联合开发。这种合作或许只是一个美好的梦想，但现在至少有了可能性的第一步，是一个质的突破。
前面的道路还有太多的岔口，达到良性共赢的目地不是一朝一夕的事情，也决不是陈列改变就可以解决的，前面还有太多的诱惑，诱惑零售终端不愿放弃当前的盈利模式。我们不能只指望零售终端自身的良心发现，目标的达成更需要外部环境的变化，适者生存的法则自然会促使零售终端的变革。消费者需求的变化，连锁终端竞争的不断激烈，以及法规的健全，政府对进场费有选择的规范等，才可能最终促成这一目标的达成。
家电连锁终端目前疯狂的扩张注定了收取进场费走得过了头，这是变革的内因，但是，一些销售额原本不高的店丧失了进场费之后，将可能变成鸡肋或者累赘，这似乎是变革的困难，其实不然。即然选择了变革，就应该把变革带来的困难时期挺过去，收取进场费是依靠门店规模取胜，赚取进销差价是依靠门店质量取胜，选择不同的盈利模式，就应该采取不同的开店策略，或者在采取措施不引起连锁反应的条件下，应该将那些质量不高的门店毅然关闭。
至于国美总裁黄光裕和永乐董事长陈晓的“目前通行的销售模式并非不可改变，在保持11%-13%毛利率的前提下，国美和永乐也愿意尝试新的销售模式。”的说法。可能同苏宁的变革并不是同一种思维。苏宁新的陈列方式对毛利率并没有太多的影响，并且零售终端最终的业绩也不是毛利率可以反映的。从收取进场费到赚取进销差价之间的青黄不接之际，对零售终端最大的挑战是进场费减少带来的营业利润减少是否可以由销售业绩的提升和采购成本的下降来快速弥补。在免去对制造厂家的进场费之后，或许采购价格还有下降的空间，则可能带来的不是毛利率的下降，而是上升。（作者潘旭东）
