主题：聊聊国美老板黄光裕

RE:聊聊国美老板黄光裕
看了对话采访他，很值得敬佩，105亿不够花。
如果他和我们身上都只有几钱，那么成功的可能还是黄光裕

RE:聊聊国美老板黄光裕
仔细看看这两篇文章
神秘莫测、果断严厉的黄光裕
http://www.linkshop.com.cn/cgi-bin/dw/news.d2w/newsinfo?nsnbr=28086

充满哲学意味的黄光裕
http://www.linkshop.com.cn/cgi-bin/db2www.cgi/news.d2w/newsinfo?nsnbr=26885

真的有点难以捉摸

RE:聊聊国美老板黄光裕
也许在国美的高级的主管到北京培训的时候，都能听到这样一个说法：
一天黄老板说，我是否也去找个大学上上，深造深造！这个时候旁边的人说了，黄总，你可不用了，因为你没有上大学，才会有这样
现在独特的思维模式和创造力！
不知道这是对中国教育的讽刺，还是对个人崇拜的结果！

RE:聊聊国美老板黄光裕
从他N，X，次机构调整就可以看出！诶，躺汗。。。。。。。。

RE:聊聊国美老板黄光裕
福布斯》排行：国美老总成为最年轻亿万富翁
内地两人跻身《福布斯》 国美老总成为最年轻亿万富翁
２００５年的福布斯世界富豪榜，中国内地人也有出色表现：３５岁的国美电器老板黄光裕以１５亿美元资产排名第４３７位，是榜上最年轻的新亿万富翁，排在２００４年就在榜上的荣智健后面。这就使２００４年榜上唯一的中国内地富豪荣智健不再孤单。

RE:聊聊国美老板黄光裕
第一部分：屠刀初起

　　你不得不承认黄是一个商业天才。黄光裕和他的国美在这个市场上留下了很多痕迹，他首创的很多零售业拓展模式已经成为一种行业的通用模式了。如果说黄光裕是零售市场的一个"价格屠夫"的话，到1993年时，黄光裕初步打造了"国美"这把"屠刀"。

　　黄光裕出生于1969年5月，属鸡。

　　小时候，黄家家境清贫，最困难时，黄光裕曾拾过破烂、捡过垃圾。也因为家境困难，黄光裕16岁初中未毕业就辍学了，跟着20岁的哥哥从老家广东汕头北上内蒙古做生意。广东潮汕一带人似乎有着经商的天赋，那里产出过大数量的企业家、大富豪，其中包括大实业家李嘉诚。黄光裕把李嘉诚作为他学习的榜样之一。当然，在他为生计而苦苦挣扎的青少年时期，他是断没有设想过有一天也能成为众人羡仰的大富翁。

　　1986年，17岁的黄光裕（那时他还叫黄俊烈）跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后又连贷带借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫"国美"的门面，那是一座二层小楼。先卖服装，后来改卖进口电器。

　　初进北京的那种新奇、兴奋，间或还有几分惶恐与无助的感受，黄光裕至今记忆犹新。"当时出了北京站，想去找旅馆，结果是花了五毛钱，去住一个地下旅馆，花了一块钱让一个三轮车拉我去找那个旅馆，结果找了半天，实际上他是绕了一大圈，第二天起来以后我一看北京站就在门口。还花了我一块钱！"初来北京的黄光裕"觉得北京大得不得了"，一整天他就在北京站周围转来转去，不知道哪里是商业区，应该怎么去做买卖。"差不多快下午了，应该是下午两三点钟了，我就在栏杆那儿站着，看着北京站。这时有个人过来了，问我要不要拍一张照片。"黄光裕就"很奢侈地"花了10元钱，拍了一张一次成像的照片。他想给初进北京的自己留下一个纪念。

　　就在那个时候，那个在北京站前留影的、其貌不扬的、年仅17岁的广东小伙子，他在盘算什么呢？他心中是否有一股潜藏着的征服这个城市的冲动与雄心？我们不得而知。但是，那张一次成像的作品，他一直保留着，直至前两年因为磨损很厉害，才不得不丢弃。

　　"家电相对比较定型，我觉得自己做起来还比较合适。"国美电器城于是成立。

　　位于前门珠市口黄金商业地段的"国美服装店"生意并没有预期的红火，因为"服装有款式、面料、质地、规格、季节等各种差异，变化很多，潮流更新快"，黄光裕自言不太懂，而且这个半大小伙子也没有兴趣去学。他的兴趣是在观察为什么他的邻居的家电生意比他好，他在学习人家是如何做生意的。他发现当时的家电销售是卖方市场，只要找到货源，转手就能卖钱，而且相对于服装，家电是扩展性最好的商品。"那时我也琢磨过做食品生意，但当时人们的消费水平没达到那个程度；做服装生意，有面料、季节性的讲究，我也不太懂。而家电相对比较定型，我觉得自己做起来还比较合适。当时家电还是有货不愁卖，就看你能不能进货。"黄光裕在回忆当初创业情形时说。

　　黄氏兄弟决定改做家电生意。1987年1月1日，"国美电器店"的招牌正式挂出来了。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走"坚持零售，薄利多销"的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用"抬高售价、以图厚利"的经营方式。黄光裕之所以采用"薄利多销"，并不是缘于某个商学院的教案指导，而是出于一种原始的生意人的精明，也是初期为了打开市场，不得不为的举动。

　　黄光裕回忆说，其实当时有"逼"的成分。因为那时的商业机构大多是国有单位，有一级、二级批发站，有自己的渠道和网络，实力比他强，门路比他多。"作为一家个体企业要想办法吸引来客户，必须有自己的东西才行"，当时他想出的方法是最简单也是最有效的--薄利多销。

　　低价策略为小小的国美电器店带来了不少回头客。不仅是薄利多销，在货源上他也下足了功夫："当时洗衣机、彩电等都是凭票供应的，要从非正规渠道得到这些货，就要去想办法。有时候，别人有好多好多产品，却没人来买，我就想办法从他手里把货拿过来。"为了寻找价廉物美的"好商品"，国美是不是和当时很多的家电零售商们一样，从广东番禺一带贩卖了一些走私货？黄本人一直不正面回答，但坊间对此传闻很多。

　　但是，不管怎么样，你不得不承认黄是一个商业天才。黄光裕和他的国美在这个市场上留下了很多痕迹，他首创的很多零售业拓展模式已经成为一种行业的通用模式了。

　　1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起"买电器，到国美"的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在"卖不动的商品才需要广告"的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意"火得不行"，"所有存货一卖而光"。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，"国豪"、"亚华"、"恒基"，店名不一而足，1993年前，小店面已达七八家。

　　为了避免"消费者看了广告也不知到何处买产品"的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者"看得到买得到"；进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。

　　1992年，珠市口100平米的"国美电器店"早已发展为大型电器商城，同时，黄光裕在北京地区初步进行连锁经营，将他旗下所持有的几家店铺统一命名为"国美电器"，就此形成了连锁经营模式的雏形。

　　到1993年时，已经发展至五六家国美电器连锁店，而黄氏兄弟的财富增长后，因为经营理念的不同，黄氏两兄弟分家了，黄光裕分得了"国美"这块牌子和几十万元现金。如果说黄光裕是零售市场的一个"价格屠夫"的话，至此，黄光裕初步打造了"国美"这把"屠刀"。

RE:聊聊国美老板黄光裕
第三部分：换人如换刀

　　人事调整的出发点是因为，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。

　　和"价格杀手"的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界。在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层是一个黄可以随时任免的位置。黄自己透露，不光二级公司，各三级公司的总经理，也均由其亲自任免，"对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以互相熟悉。"这句话的另一面是：对于每一个我不再看重的人，我就会把他"雪藏"，或者将他"赶尽杀绝"。

　　原国美北京公司总经理张志铭早年是黄的司机，后来与黄的妹妹黄燕虹结婚。黄看他踏实肯干，日渐"委以重任"，张曾被称为国美的第二号人物，但是他在国美频繁的人事调整中已经"不止五起五落"，因此有媒体说"他的名字比他在国美的职位更便于记忆。"最近的一次变化是在今年2月底，国美发布公告称，"张志铭将从2月28日起辞去国美电器董事的职务"，转而负责国美地产的项目。

　　何炬，原国美副总裁，北京大学法律系的高材生，1993年加入国美，在为国美效力的10余年中，作为黄光裕曾经的得力干将之一，在国美的全国扩张中立下了汗马功劳。他先后担任过常务副总经理、国美集团总经理等职，即便位高如他者，也"必须学会适应被随意地搬来搬去，你必须把这种情况看成合理--你与公司之间只是简单的雇佣关系。"2004年夏天，因为不满新一轮人事变动中的安排，何炬辞职南下，转投中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司，出任总经理。对于何炬的离职，黄光裕着实恼火，甚至在易好家开张前3天，不惜给各大厂商发出《通函》，威胁合作厂商们——"不得直接和间接地与易好家发生任何业务关系"。

　　个别高管人员的变动也许不足为奇，但整个管理层被撤换的事情在国美也是时常有之。2003年6月，哈尔滨分公司因为分公司经理有"不听从黄的指令"的嫌疑，整个分公司从总经理到副总经理等十多人都被"悉数拿下"，全部换血。这种情况早在深圳分公司也上演过。

　　最近一次的"人事流血"是在2004年10月，几乎所有在总务部门工作过的人员都被撤换，人事变动涉及全国30多个分部。起因是黄光裕发现有些在总务部门工作的人员有吃拿卡要现象，他因此"认为所有在总务部门工作过的都有可能损害过公司利益。""对于国美这样一个大摊子，我们必须加强中央集权控制。也许会因为缺少灵活性而丧失一些机会，但这比因失去控制而让企业冒更大风险要好。"一位曾经亲自操作过"换人风波"的国美高层对记者解释黄的出发点。

　　"黄是一个行动快速的人，有想法马上做，发现不对马上改。做得好，马上赏，做不好马上罚。"一位在国美工作多年的人告诉记者。黄自己也承认说："我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号我都给它改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。我是边实施边做边修正。只要有三分把握的事，我就敢去做。"

　　2002年下半年，"为了让采购与销售更专业化"，国美实行采购与销售脱钩制，但后来在实际运营过程中，造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任的弊病。坚持到2004年8月，采、销中心又最终合并。2003年，黄光裕亲自操刀，将全国销售区域分为南北两个大区，本来是想通过内部竞争而扩张，但事实是人为地把国美的规模优势一分为二了。5个月之后，不得不重新恢复成原来的格局。2004年底2005年初，黄再次调整国美高层，将国美分成东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区，同时将总经理人选进行了一次"八大军区司令大对调"。

　　"公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案，只要有必要，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。"黄光裕对于变革持肯定态度，但是在他的下属们看来，这种变化过于随意，"每一次变阵之前都没有经过充分论证，也没有岗位责任的重新设置，更没有业务流程的重新设计，所以每一次变动都会带来很长时间的混乱。"在这种频繁的组织调整中，很多员工离开了国美，包括原总经理何炬这样的高层。"这种随意的人事调整，不考虑你个人意愿的做法，作为一个有尊严要求的人，你会觉得自己毫无尊严可言，这是难以忍受的。"一位最终离开国美的员工说。

　　黄光裕之所以能毫无顾忌地"换人如换刀"，主观原因是，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。客观原因是因为国美还是一种粗放型管理，对渠道的倚重强于对人才的倚重，"管理人员的可替代性很强，换个人熟悉一段时间也能胜任。"某业内人士分析说。

RE:聊聊国美老板黄光裕
揭开零售业赚钱之道：家电连锁业的游戏
庞大的现金流之下是一座大厦。巨大的资金流动性足以掩盖风浪，但也隐现风雷。这座大厦的脆弱性就在于“成也现金流，败也现金流”。某零售企业老总曾经谈到零售业的资金：“一个环节出现问题就会搅动全局。我们不能有任何闪失。”
　　零售巨头沃尔玛的创始人山姆·沃顿的信条是：“金钱，在超过了一定界限以后，就不那么重要了，重要的是企业的规模。”当年“大胆沃顿”的神话又一次在中国上演，A企业是一家零售企业，短短4年间，从一家地区零售商，迅速扩张成了一家全国性的零售经销商，其资本在短短几年间翻了20多倍。到底财富是怎么积累起来的？零售业内又隐藏着哪些玄机呢？近日《证券市场周刊》对这家企业进行了探访，揭开了零售业赚钱之道的冰山一角。
　　财富的摇摆：
10多天紧急寻找1亿救急为了还贷款
《证券市场周刊》开始关注A公司的资金状况是在去年8月，有高层人物说该公司资金异常紧张。“A公司向其非上市部分的公司发出命令，要调动1亿元的现金，结果用了10多天的时间才得以完成。”据说，这导致“公司连一些日常的报销都困难”。
记者当时从可靠渠道了解到，到去年8月底，A公司总的资金状况为：银行贷款余额9.83亿元；期限为3个月的和6个月的银行承兑汇票53亿元，其中已到期贷款2亿元，当时并无新的贷款。A公司总部从非上市公司抽调1亿元，是为了给上市公司中的13家分公司增资，以期上述公司获得新一轮贷款。
A公司资金紧张的传闻一直未断。早在2001年4月，许多A公司的供应商就收到过一份神秘传真，报称A公司资金链条危机。2001年10月，“A公司因炒地产造成资金紧张”的说法更是甚嚣尘上。
“不过还从来没有这样紧过。”一位已经在A公司就职5年的高层人员也证实当时“资金异常紧张”的情况，他私下透露，“财务部门几乎天天要请银行的人吃饭。”对此，人们一般认为是因为该公司快速扩张，导致的资金短缺。曾在该公司就职的负责人公开表示，A公司规模扩张将吃掉一定资金：“A公司今后两年将迎来一轮新的开店高峰。”他描述的具体扩张规划为：传统门店2005年35家、2006年35家。而对于一直看好却经营不够理想的数码店，扩张速度为2005年152家，2006年183家。此外，A公司还计划到2006年底，在人口超过200万的城市开设6～9家平均面积15000平方米的超大门店。
规模扩张的资金需求，在A公司财务总监的算盘上进一步“深化”——“从投资额看，传统门店每家120万元、数码店每家30万~40万元，超大门店每家1000万~1500万元”，如此计算，“A公司未来两三年在这三种门店上的资本开支总额将达到近4亿元”。

　　财富的源头：
收现钱开票据，产生庞大现金流
也许我们该理解“企业家永远是缺钱的”，他们与常人的不同之处就在于他们拥有庞大的胃——喜欢吞吐金钱。但是，大多数A公司的供货商——家电厂商并不会相信A公司“因为扩大规模，所以需要更多资金投入”的说法。某位家电厂商向记者算了一笔账，以证明A公司如何通过新开门店获利。根据惯例，新开门店要向生产企业收取进场费。他的企业大约需要缴纳8000元左右的进场费。以此标准为依据并结合各企业的实际情况，每个品牌须缴纳的进场费平均为6000元左右。按照现在的实际情况，一家门店至少有200个品牌，仅此一项，新开一家门店就有100万~200万元进账。也就是说，在没有任何营业情况下，A公司开一家新店便可以直接获得这笔巨额营业外收入。“开新店不会亏钱，甚至立即就会赢利。”
“A公司有什么固定资产？”一位曾经专门负责A公司开店“选址”等前期工作的人士对记者详说零售企业庞大规模背后的“软骨”：开一家新店，A公司投入多少是可以计算得出来的，几万元的电脑设备，必要的内外装修，加起来平均在100万元以内。场地是租的，展台是厂家做的，大部分人员是厂家派的。“花销的差异主要产生在装修费用上。”
并且，即便按照A公司“4亿元”的说法，用以扩大规模的预算资金也不足以令公司现金流紧张到如此程度。资金何以干渴？小学生们演算那道蓄水池的习题，只要知道进水速度与出水速度就一切OK，但大人们解答A公司这道习题的复杂性在于——最难搞清楚的不是流水速度，而是究竟存在几个进水口和出水口。

“更确切地说，那种方式已经不是一种简单的商业运作，而更像短期资本运作。”一位零售业资深人士一直对A公司能拥有粗壮的“进水口”艳羡不已。
原因很简单，A公司卖家电，巧妙地利用了银行信贷资金——开立商业票据。当然，对于银行而言，也是“愿者上钩”。“在全国各地，有100多家银行为A公司开具承兑汇票。据我所知，在北京就有9家。”这位人士肯定地说。
承兑汇票解决了A公司对流动资金源源不断的需求：一般而言，家电厂商给代销客户的进货价较高，此时，A公司就以其拥有的地产做抵押，或由旗下的企业相互提供担保，申请开立银行承兑汇票。家电厂商拿到银行承兑汇票后，可以贴现，坏账风险基本为零，与拿到现金货款相似，因而也乐得与A公司做生意，给它最低价。而银行方面，由于A公司现金流水平高，日常存款数额较大，也乐于“巴结”它，愿意提供承兑服务。A公司的货款周期短，承兑审批容易、费用低(类似于占卖方信贷便宜)，总比申请银行贷款好，也不比全额代销差。
但这仍然不是A公司流动资金的全部，“账期”中也藏有奥妙。一般来说，大型连锁企业的货款结算周期为30~60天，但A公司一般只进六七天的货。货卖出去，收进来的是现钱，但它给厂家的却是承兑汇票。
“越开店，银行承兑汇票就越多，压下的厂家货款就越多。以此推算，正常情况下，A公司的账上怎么也趴着30亿~40亿元的现金，应该十分宽裕，怎么可能为调动1亿资金发愁呢？”对于这样的疑问，只能试图从“出水口”上寻找答案。
“巨大的现金就在我这儿，谁也说不清它是谁的，如果不加以利用，岂不是一种机械的经商头脑？”某企业老总曾如是描述其现金流：就像一家银行，虽然每天有大量的进款和出款，但总有一笔相对的、一定期限内的“沉淀”资金，其他产业利用的便是这笔“沉淀”资金。
　　财富的秘密：
占据食物链顶端用“闲钱”去生钱
“‘沉淀’资金是零售业魅力所在。”此言不无道理。手里有30多亿的真金白银，怎么会为小小的1亿元而活动10多天呢？据悉，这些庞大的现金流部分流向了房地产。最近几年，房地产市场火爆，只要拿到地皮，回报不止100%。该零售企业在某地有一块地产。但事实上，这块地皮已经趴了两年多，至今也没有动工。在土地成本占比较重的房地产业，“如果不是资金问题，谁会错过前几年行业暴利的好光景呢？”此地产项目的一早期运作者如是言。
但近几年来A公司在地产上并无大的动作。那么，究竟是什么样的产业“动作”了A公司的现金流呢？据知情人士透露，A公司的总裁在开小范围高层会议时，会随身携带一台笔记本电脑，可随时掌握即时行情，不时发出类似“扎几手”这样的指令。“他炒期货，也炒股票。”至于投资的具体数额多大，投资收益又如何，目前还没有准确渠道可以证实，因为“完全是他一个人在做，他直接发指令给香港的马仔，而非通过专业机构委托理财。”
“其实，厂家与商家谁也离不了谁，不是谁想把谁打趴下的问题。你拿我平衡我的对手，我就能平衡你的对手，你给我越大的信任，我就给你越大的信任，你能为我付出，我就带头扶持你的品牌，这就是做事的规律。”A公司的总裁在厂商联谊会如是说。
现在，A公司这样的“大渠道”盘踞在家电业“食物链”顶端，他们给制造商定规则——渠道的威力在他们手中被发挥到了极致。曾几何时，每个家电企业都曾经有过自己的销售渠道。张瑞敏很早就说过：只要地球上能通马车的地方，就要有海尔的店。但是后来他放弃了。
当然，投资者并不会计较A公司能有多少固定资产沉淀下来，相反他们更会被那种“真实而可怕的力量”——销售网络深深吸引。他们喜欢它的庞大。投资者因此欣喜。不是吗？
买到便宜货，并且它在未来能够升值——这是投资准则。然而，它们真的是这样的便宜货吗？

RE:聊聊国美老板黄光裕
其实我们没有资格对他人评头论足，他走过的路和目前拥有的一切能说明问题。

RE:聊聊国美老板黄光裕
国美“教父”资本膨胀写实

在国美2004年6月香港借壳上市、黄光裕个人财富也从2003年的18亿元暴涨到105亿元之后，黄光裕总反复强调：“我不是资本运作高手，那都是专业机构的操作”。黄光裕似乎不希望人们看到他在那场经典收购中扮演的角色。从2000年至今在国美扩张最激烈的5年间，黄光裕在资本市场的一场场无声豪赌很少为外界所知。

初战资本市场
根据可查到的资料，黄光裕在资本市场始有实质动作是在2000年。这与他当年认识在香港资本市场有“金牌壳王”之称的潮汕同乡詹培忠有一定关系。
在香港资本市场，詹培忠堪称传奇人物：炒股几乎未失过手，先后做过20多个壳生意，并因此赚得巨额财富。业内普遍认为，黄光裕正是从詹培忠那里学到了资本运作的魔术技巧。不过黄光裕在向记者谈到与詹培忠关系时却极为平淡：“在一个很普通的场合认识的，只是做买卖的关系，谈不上什么交情。”黄光裕淡淡地说。
从2000年6月到9月的3个月间，“金牌壳王”詹培忠几经买卖，控制了香港上市公司京华自动化。当然他并不想真正拥有这家上市公司，“炒壳”赚取高额利润才是最终目的。
3个月后的2000年12月6日，黄光裕开始现身。他通过名下在英属维尔京群岛注册的BVI公司，取得京华自动化16.1%的股份，成为京华自动化第二大股东，仅次于詹培忠的22.3%。随后，他又花1.35亿人民币购得京华自动化2002年2月5日增发的13.5亿股新股。
此时，黄光裕已合计持有京华自动化85.6%的股份，最终控制了这家上市公司。2002年4月26日，黄光裕通过减持11.1%的股份，将个人持股比例降低到74.5%，从而符合香港资本市场公众持股超过25%的规定。2002年7月，京华自动化正式更名为“中国鹏润”。
按照最初计划，黄光裕打算将鹏润的房地产业务注入到这个壳内。他控制该公司后也的确置入一些地产资源，如其位于朝阳区西坝河的一块土地。而“京华自动化”改名为“中国鹏润”，是为以后过渡为“鹏润地产”做准备。
鹏润成功借壳上市，为黄光裕的资本实战积累了宝贵的经验。从之后运作看，这一经验贯穿其染指国内上市公司“宁城老窖”和2004年国美借壳上市的操作之中。

故伎重施的无奈
在房地产业务成功上市后，将国美电器的家电业务打包上市，融得快速扩张的资金便成为黄光裕迫切工作。但事与愿违，随后两年间黄光裕研究了国内资本市场不少“壳资源”，一直未找到理想目标。而2003年底国美对“宁城老窖”的放弃，最终使国美在国内资本市场借壳上市的希望终成泡影。
但黄光裕将目光再次投向香港资本市场后发现，根据上市流程，国美此时如果选择在香港直接上市，一次完整的IPO审批程序至少需要9个月时间。在审核中，有关机构如对拟上市公司过去3年的经营和董事会架构等有任何一项质疑的话，时间延长一年半载是极为正常的事。巨大的时间成本国美耗不起。
当2003年国美直接上市的希望也成空后，黄光裕开始筹谋将国美资产注入“中国鹏润”的计划，图谋再次借壳上市。为此他开始重组国美电器，2003年成立全资的国美电器，注册资金为３亿元。之后黄光裕将北京国美位于北京的资产、负债及相关业务和天津、济南、广州、重庆等地共18家公司、共计94家门店全部股权装入国美电器，并由黄光裕控制的北京鹏润亿福网络技术有限公司持有其65％股权，黄光裕本人直接持有剩余35％股权。
随后，黄光裕又在英属维尔京群岛注册成立一家离岸公司“海洋城”，通过在该地注册的“国美控股”100%掌控“海洋城”。2004年4月20日，北京鹏润亿福将所持国美电器65％的股权转让给“海洋城”，使国美电器变成一家中外合资零售企业。这既符合在2004年6月1日前外资企业持有中国零售公司不超过65%的限制，又为中国鹏润在香港收购国美扫除了境内外交易上的障碍。
就在国美最大竞争对手苏宁登陆深圳中小企业版的同时，黄光裕已为一出香港资本市场“蛇吞象”的豪赌悄悄做好了准备。

倒手间的40倍增值
在苏宁电器上市申请获得正式通过6周后，黄光裕终于再次出手豪赌。2004年6月7日，国美电器正式宣布，中国鹏润集团将斥资88亿元人民币收购国美电器65%股权。
将国美2.4亿元人民币的净资产以88亿元人民币价格卖给鹏润，黄光裕将国美卖出了一个轰动资本市场的“天价”。按照2003年底国美净利润为1.78亿元人民币计算，此次收购作价的市盈率高达19.4倍，高出一般IPO15-20倍的市盈率。
不过黄光裕表示：“这个价格是由独立财务顾问算出来的，我并没有人为控制，可以确认88亿收购价计算得合理可靠，我们已经公布了计算方法和情况说明。”
中国鹏润是通过收购“海洋城”控制其所持有的国美电器65%股权，尽管交易涉及88亿元巨资，但中国鹏润却不需要支付任何“真金白银”，而是以代价股份和可换股票据支付。
首先，中国鹏润向黄光裕定向增发价值2.435亿港元的代价股份。其次，中国鹏润向黄光裕定向发行第一批价值70.314亿港元的可换股票据，相关换股权可在自票据发行日起三年内任何时点随时行使，满三年后强制行使；最后，中国鹏润还向黄光裕定向发行第二批价值10.269亿港元的可换股票据，相关换股权仅于北京国美偿还所欠国美电器相关债务后方可行使。
可换股票据支付为黄光裕日后成功套现埋下伏笔：定向增发的代价股份不受任何禁售期限制，收购完成后即可转让。而在可转债换股完成前，黄光裕如需要现金，可将可换股票据转让或质押而获得。
通过控制二级市场股价、缩股及精确设定持股比例等方法，黄光裕成功绕过了香港交易所新《上市规则》、公众持股比例不低于25%、商务部零售企业外资持股比例不得高于65%等重重政策关卡，使一个市值只有2亿多港币的上市公司掏出80余亿港币收购了母公司。
而这场收购的双方中国鹏润与“海洋城”，实际控制权都在黄光裕手中。换言之，收购不过把黄光裕“左手的东西转到右手”，而且倒手过程中增值了近40倍。在顺利实现国美借壳上市同时，黄光裕自身财富也超过百亿。
很快，黄光裕便开始努力减持手上股份套现。仅2004年9月底，黄光裕就一次实现套现12亿港元。至今，其已通过减持套现近26亿港元。

难得的感觉
虽然将“中国鹏润”的地产壳成功改成了“国美电器”的家电壳，但黄光裕对地产市场并未就此偃旗息鼓。黄光裕本人曾称，套现的资金将主要用于开店和房地产业务，但从实际操作看，国美教父在地产上的资本押注显然比家电连锁大得多。
据国美内部高层透露，近期黄光裕在北京又拿下位于朝阳区立水桥和天通苑之间的北方明珠二期，初步规划为建设规模超过50万平方米的住宅项目，目前正进行拆迁，预计10月前可进行销售。而本月黄光裕又斥资洽购北三环国美北太平庄店的整幢物业。两项目投入至少在3亿元以上。加上热卖的国美第一城和西坝河、左安门附近土地，悄然之间，黄光裕在北京拥有的地块甚至已超过一些地产大鳄。
尽管国美一直声称，要以做家电的手法做地产，但从黄光裕实际操作看，其似乎又在照搬资本市场用惯的套路：先占壳，再装东西。当土地挂牌交易后，富足的现金成为黄光裕最大的优势。
在黄光裕看来，做企业以盈利为目的但更需要长远规划。国美进入地产刚好在行业低迷期，相比于电器而言还有个发展周期。但地产是国美的支柱行业，它的崛起将晚于电器业。
“到五六月份，我将向地产行业追加几十个亿，使鹏润地产达到50-60亿元的净资产规模。今后国美在地产行业的主攻方向将是住宅、商业地产和写字楼、酒店三大板块。如果说去年是鹏润地产打基础的一年，那么今年我们将迎来大发展时期。”相比于地产大鳄司空见惯的喧嚣，一向少放狂话的黄光裕此话不由不让人认真起来。
黄光裕还透露，今后鹏润地产还将在全国其他城市开发房地产项目，眼下目标还是以一级城市为主，对人才结构多元化的省会级城市商品房市场十分看好。
黄光裕从前经常说的一句话是，做事一定要找对感觉。而他现在说得更多的是“我找到了一种感觉，就是同时操作两个行业”。
至于黄光裕在资本市场上的其他投资，则是在很隐秘的情况下进行。投资力度多大外人无从知晓。国美内部高层透露：黄老板开会时身边都放着电脑，随时浏览美国股市行情。这些投资都是由他自己一个人操作。
由此不难理解，即便在国美扩张最为快速的5年间，为什么黄光裕也绝少行走在家电江湖。实在是资本市场对他具有更大的诱惑。而种种迹象显示，今年黄光裕会再次出手。