主题：讨论：苏宁的物流模式

RE:讨论：苏宁的物流模式
家电连锁：市场特征、扩张战略和竞争要素
http://www.p5w.net/p5w/home/report/industry/200602090897_2_0.pdf

这个券商帮苏宁做股改的，有点蜜苏宁，呵呵

RE:讨论：苏宁的物流模式
家电连锁：市场特征、扩张战略和竞争要素

研究员：
吴美萍
Meiping Wu
meiping.wu@cjbnppp.com.cn
(8621)38784899×819

􀂄 中国家电连锁零售业态替代的空间巨大。业态替代仍将是今后几年连锁零售商的主要增长来源。由于发展空间巨大、行业特殊性和所处的阶段，“同质竞争”仍将是主流，差异化优势很难形成。
􀂄 美国百思买经历了长达13年年均66%的高速成长。巨大的市场空间也为中国的行业龙头企业提供了长期的增长潜力。保守估计，未来两年行业前三位的整体销售增长可分别达到45％和37％。美苏争霸将持续。
􀂄 目前扩张战略非常重要，它将决定企的高速增长持续期，并最终决定行业成熟期后该企业的市场竞争地位。
􀂄 从扩张路径看，永乐重视收购兼并战略，国美和五星收购兼并与滚动发展并重， 苏宁坚持滚动发展战略。在行业整合初期，收购的代价较大，整合困难。沃尔玛和百思买都是通过滚动发展成为零售巨人的。
􀂄 从地理战略看，国美采取的是“区域性集中布局策略” ，苏宁采取的均衡发展策略和“弱竞争市场先进入策略”。从整体网点布局看，相对国美的城市孤岛，苏宁的布局均衡有序。目前国美在很多大城市的领先地位并不必然意味着其在全省或更大区域的领先地位。
􀂄 面对国美在主要大城市的先行优势，苏宁的策略是在交通便利的区位开设旗舰店，在郊区和新的居民区开设社区店，在其他较好的区位开设中心店。苏宁是业内最早实行了大城市的旗舰店、中心店和社区店三个店铺层次的企业。
􀂄 企业制度和文化建设是成功企业持续的关键因素，在价格竞争的表象背后，零售业的核心竞争力是供应链。重视企业制度文化建设和物流系统、信息系统建设的苏宁，有望保持长期增长。
􀂄 在相对海外更短的行业整合期，竞争残酷。获胜者既要有良好的扩张战略和资金实力以维持市场地位，又要为未来更加激烈的竞争做好充足的准备——通过供应链的建设培养核心竞争力，并建立支持企业长期增长的制度和文化。

前言
在前两篇报告中，我们通过海外家电连锁零售商的发展历程的分析，揭示了家电连锁业的发展规律；通过近年来制造商销售费用和资产周转等发展趋势的分析，家电连锁盈利模式的分析和海外比较，揭示了家电连锁商崛起的真正原因，并反驳了目前社会上的媒体主流观点。
本文我们主要关注目前家电零售业态的市场特征、扩张战略和竞争要素，回答的问题主要是连锁巨头企业的高速增长是否可以持续；目前竞争的核心要素是什么，是差异化还是价格；同质竞争阶段，决定短期增长空间的关键是什么；三家企业的扩张战略有何异同；企业持续增长的关键要素是什么，要成为中国的百思买需具备哪些条件。 这些问题都是投资者非常关心的。

高速增长和同质竞争是当前家电零售龙头企业的市场特征。在这样的市场特征下，扩张战略非常重要，它将决定企业高速增长持续期和企业未来的市场竞争地位。从长期看，决定企业能否持续增长的是企业制度、持续和文化的建设，而在价格竞争的表象背后，零售业的核心竞争力是供应链。

一、高速增长可持续
（一）从零售业态的演进规律看，业态替代的空间依然很大
当前家电零售商的胜利是业态的胜利。尽管目前北京、上海、南京等一级市场趋于饱和，但就全国范围内而言，连锁销售的比重并不高，业态替代的空间巨大。
从目前连锁经营网点覆盖的城市来看，目前国美和苏宁两大巨头覆盖的城市都不足100个，主要分布在人口在100万以上的大中城市。而当前我国建制城市已经有661个，其中人口在30万以上的城市就达265个，另外还有1600多个县城。按照苏宁预备在30-50万以上人口的城市都开一家门店的计划，其可扩张的城市还非常充足。如果考虑到在经济富裕的长江三角洲和珠江三角洲的县级城镇，扩张的空间更大。事实上，苏宁、五星已经把网点覆盖到了江浙等省的县级城市。2004年以前实力相当的五星和大中，前者目前日益繁荣而后者日显颓势的根本原因，就在于五星依靠江苏省深入县城的密集布局站稳了脚跟，获利可观。可见，富裕地区的县级城市也是非常具有吸引力的。

图表 1：家电连锁商的扩张城市充足
城镇人口
200万以上城市
100-200万城市
50-100万城市
30-50万城市
30万以下城市及县城
合计
城镇数量
31
71
109
54
2040
2305
资料来源：国家统计局
注：此处人口指2003年底各城市户籍人口

我们认为，国美、苏宁等巨头在一级市场的激烈交火，结局是“殃及池鱼”，加快了家电传统业态、家电区域连锁商以及IT零售商的退出。
2004年家电连锁通道的市场份额为38％，估计2005年可达到45％左右，2007年将进一步提高到60％。从家电零售市场的整体增长看，2000-2004年的复合增长率为12.1％（其中2002-2004年年均增长14.7％），假设未来2年略微下降为11.8％（考虑到房地产市场的降温），则未来2年连锁家电的销售将分别增长32％和27％。业态替代仍将是今后几年连锁零售商的主要增长来源。

图表 2：家电连锁业态的市场份额
2000
2002
2004
2005E
2006E
2007E
家电零售额（亿元）
2969
3938
5184
5850
6540
7312
复合增长率
12.1％
11.8％
连锁零售额（亿元）
1181
1490
1970
2632
3466
4387
增长率
30％
32％
34％
32％
27％
比例
30％
33％
38％
45％
53％
60％
资料来源：国家统计局 联商网 长江巴黎百富勤

（二）从龙头企业的发展阶段看，高速增长仍可持续
国美、苏宁和永乐三家企业都刚刚走过创业期，进入高速增长期。美国百思买经历了长达13年（1983年-1996年）的高速增长期，复合增长率达66%。市场空间同样巨大的中国市场，为行业巨头提供了长期的增长潜力。
与成熟市场相比，我国家电零售的行业集中度仍然很低，2004年国美、苏宁和永乐三家龙头企业市场份额仅为12％左右，预计2005年可以达到17%左右。
国美、苏宁和永乐三家企业都刚刚走过创业期，进入高速增长期。保守估计，行业前三位未来两年的整体销售增长可分别达到45％和37％。
假定2006年和2007年行业前三的市场份额可分别再提高5个百分点，分别达到22%和27%；同时保守假定未来两年的家电零售市场增长都为11.8%，则行业前三位未来两年的整体销售增长可分别达到45％和37％。扩张策略比较成功和后台支持系统较好的企业，增长速度应该更高。

图表 3：国美、苏宁和永乐整体市场份额的变化
2000年
2002年
2004
2005E
2006E
2007E
家电零售额（亿元）
2969
3938
5184
5850
6540
7312
复合增长率
12.1％
11.8％
前三市场份额
5％
8.6％
12％
17%
22%
27％
前三增长率
56％
59％
61％
45％
37％
资料来源：中国连锁经营协会 国家统计局 长江巴黎百富勤

（三）从行业发展阶段看，行业整合初期龙头企业仍将保持高速增长
中国家电连锁业目前处在成长后期或整合初期，或者说处在美日90年代初的水平。在这一时期，连锁业整体增速开始下滑，但行业龙头企业仍然保持高速增长态势。如美国消费电子零售行业在90年代进入行业整合期。当时连锁业整体增速开始下滑，但行业龙头企业仍然保持高速增长态势。Best Buy在经过了第一轮（1983年－1989年）的高速扩张后，随着行业的整合开始，在1990-1996年的6年里，依然保持了高增长态势，6年时间内销售收入增长13倍，年复合增长率高达55％；净利润增长8.45倍，年复合增长率达到43％。即使在1997年以来的成熟发展期，Best Buy依然保持了17％的复合增长率，远远高于传统行业的增幅。

（四）国美的增长放缓是暂时现象，美苏争霸将持续
1、从上市公司看，三家公司实力接近
从店铺数量和营业面积看，2005年三季度国美以215家店铺和87.58万平米的经营面积位居第一。从发展势头看，国美和永乐的增速趋于放缓，而苏宁的增速却不断加快。从绝对值看，尽管国美的店铺数量具备较大的领先优势，但三者的店铺面积差距并不大，05年中期的最大差距也在20％以内。
国美2004年下半年和2005年上半年的扩张速度有所放慢，与其扩张战略的失误有关。2004年国美投入了较大的精力发展面积较小的数码店，集团层次还投入了较大的精力开设音像店，结果并不成功。2005年上市公司上半年关闭了大部分门店数码店，导致公司发展速度放慢，收入和利润增长都放缓，也导致营业面积在2005年中期一度低于苏宁。但2005年中期后，国美电器调整了战略，因此扩张速度又有所加快。
永乐的扩张速度较慢的原因在于其还没有形成全国性的经营网络，后台建设较慢，因此跨地域的经营还处在探索阶段，其收购扩张的战略仍然是重要的扩张方式，收购事件的时机和成功与否仍然将是决定其扩张速度的主要因素。

图表 4：三家公司店铺数量及增长率比较
公司名称
2003年
2004年1H
环比增
2004年
环比增
2005年1H
环比增
2005年3季
比年初增
国美
79
96
22%
144
50%
188
31 %
215
49%
永乐
25
65
160%
92
42%
121
32 %
－
－
苏宁
41
57
39%
84
47%
149
77 %
187
123%
资料来源：上市公司公告
注：非上市部分未包括，此处环比增长指半年的环比增长。

图表 5：三家公司店铺经营面积及增长率比较 单位：万平方米
公司名称
2003年
2004年1H
环比增
2004年
环比增
2005年1H
环比增
2005年3季
比年初增
国美
27.10
33.80
25 %
41
21 %
61.73
51 %
87.58
114%
永乐
10.13
26.27
159 %
39.71
51 %
55.55
40 %
－
－
苏宁
19.14
25.36
32 %
37.53
48 %
66.95
78 %
79.19
111%
资料来源：上市公司公告

图表 6：三家公司销售收入及增长率比较 单位：百万元
公司名称
2003年
2004年
同比增%
2005年1H
同比增%
2005年3季
同比增
国美
8827
11931
35
7812
32
11879
101%
永乐
4945
8267
67
5700
47
－
－
苏宁
6034
9107
51
7097
65
11345
163%
资料来源：上市公司公告

从销售态势看，苏宁的增长最快，与国美电器的差距在不断缩小。由于经营策略失误及较小门面收到较大冲击等原因，国美的销售增速在04年和05年上半年最低。预计国美和苏宁2005年全年的销售将非常接近。
我们认为，2004年下半年－2005年上半年，国美销售增长的放缓是暂时性的，更不意味着行业龙头高增长阶段的结束。
国美和苏宁我国作为行业龙头企业，如果发展战略不出现重大失误，仍有望保持至少3年的高增长（销售收入年增30％以上）态势。我们预计，对于稳扎稳打、追求均衡发展的苏宁，今后两年的年均增幅将不低于50％。
2004年下半年－2005年上半年，国美销售增长的放缓是暂时性的，更不意味着行业龙头高增长阶段的结束。从集团整体实力看，美苏争霸将持续。
2、从集团整体实力看，美苏争霸将持续
集团整体实力的比较更具意义。值得说明的是，由于没有更权威的数据，我们采用连锁经营协会公布的数据，这一数据为统计口径的数据，包括集团内部的重复销售以及加盟店的销售。从增长率看，集团的增速基本与上市公司部分的增速接近，因此我们认为数据基本可以反映发展趋势和整体实力的对比。图表7显示，国美的领先差距越来越小，与苏宁的销售越来越接近。永乐、五星的整体实力与前两者相差较大。
图表 7：龙头公司集团销售数据（统计口径） 单位：亿元
公司名称
2001年
2002年
2003年
2004年
国美
64
109
178
239
苏宁
48
61
123
221
永乐
29
49
88
158
五星
25
32
51
94
资料来源：中国连锁经营协会
图表 8：龙头公司集团门店数
公司名称
2001年
2002年
2003年
2004年
国美
43
64
101
227
苏宁
91
134
148
193
永乐
19
40
55
108
五星
66
76
96
120
资料来源：中国连锁经营协会

二、 “同质竞争”环境下，扩张战略决定高速增长持续期
尽管黄光裕希望通过“鹏润电器”打造高端家电销售品牌，希望通过“会员制”来实现差异化经营。但由于行业的特殊性和所处的阶段，我们认为“同质竞争”仍将是主流。
由于发展空间巨大、行业特殊性和所处的阶段，“同质竞争”仍将是主流，差异化优势很难形成。
（一）“同质竞争”是主流
1、巨大的增长空间决定了外延式扩张仍是主流
如前分析，无论是整个连锁业态还是龙头企业，未来的增长空间还很大，高速增长势头有望持续。在这样的背景下，家电连锁巨头的外延式扩张的空间很大，因此差异化经营还不是非常重要，目前阶段同质竞争仍可持续一段时间。
2、从行业特殊性看，差异化优势很难形成，价格是最核心的竞争要素
零售商作为服务商，提供的是在合适的地点以合适的价格向合适的消费者提供合适的产品组合。零售业的竞争要素主要有价格、产品品类和品质、购物环境、售后服务等方面。由于自身并不生产商品，因此整体而言，价格始终是零售业核心的竞争要素。
作为专业零售商，相比大型超市、百货店等其他零售商，由于产品品类较少，品质和价格相对透明、消费者价格敏感性更高以及店铺选址要求相对不高等原因，导致同质化竞争更加明显，而这种同质化竞争的结果必然是价格竞争，因此价格是家电零售最核心的竞争要素。这是为什么业内人士普遍不看好鹏润电器的重要原因。
（二）扩张战略决定高速增长持续期
战略将决定短期内的成败和发展空间，并最终决定行业成熟期后该企业的市场地位和竞争地位。
在同质竞争的行业背景下，扩张战略将决定企业的高速增长持续时间，战略将决定短期内的成败和发展空间，并最终决定行业成熟期后该企业的市场地位和竞争地位。
扩张战略包括扩张速度战略、扩张路径战略、扩张地理战略、大城市竞争策略、多元化和国际化竞争策略。对于扩张速度战略，前面已有论述。下面着重分析其他扩张战略。

三、三大巨头扩张战略的比较
目前行业前五位是国美、苏宁、永乐、五星和大中。我们认为未来整合期结束后，行业龙头企业有望在这5家企业中诞生。除非新进入者具有店铺模式的根本创新，否则目前越来越高的进入壁垒将使新进入者难以生存，更难以完成全国性的布局。易好家的昙花一现就是最好的证明。

RE:讨论：苏宁的物流模式
四、谁有潜力成为“中国百思买”
对于三大巨头企业来说，目前行业整合初期还是企业的黄金发展时期。行业相对领先者国美和苏宁，追随者永乐、五星，都还有较大的发展空间，短期内都可以保持高速增长。各公司不同的扩张战略将决定企业的高速增长持续期和未来企业的市场竞争地位。
考虑到目前企业的扩张速度，相对美国近10年的行业整合期，我国的行业整合期将大大缩短4年（即2005年-2008年）。随着行业整合期的结束，将会产生2-3位绝对领跑者，形成相对稳定的市场格局，行业净利润率也将有所提高。
获胜者既要有良好的扩张战略和资金实力以维持市场地位，又要为未来更加激烈的竞争做好充足的准备——通过供应链的建设培养核心竞争力，并建立支持企业长期增长的制度和文化。
谁将会在这场角逐中脱颖而出为中国的“百思买”？谁有能力象百思买一样进入成熟期后依然能够保持令人羡慕的17%的增长速度？
中国行业整合期的相对较短决定了竞争的残酷。获胜者既要有良好的扩张战略和资金实力以维持市场地位，又要为未来更加激烈的竞争做好充足的准备——通过供应链的建设培养核心竞争力，并建立支持企业长期增长的制度和文化。
（一）从高速增长到持续增长：企业内在的制度、程序和文化决定持续竞争优势
高速增长的公司如何才能持续？企业的百年基业如何打造？著名的德勤会计师事务所对全球500多家持续增长的企业，进行了20年的追踪研究，最后得出了三个结论：
􀁺 创业时期的成功因素是企业家独到的思路，独到的策略；
􀁺 高速增长的成功因素是独特的战略及其执行力；
􀁺 持续的关键成功因素是制度规范与独特的成长文化。
具体而言，对于刚刚走过创业期步入高速成长期的国美、苏宁和永乐而言，目前的成功还主要是企业家精神的体现，是三位民营企业家对市场机会的准确把握和业态创新的胜利。
随着行业步入成熟期，竞争更加激烈，此时只有对自身价值的正确战略定位，并通过一整套制度、程序和文化将这种定位转化持续竞争优势的企业才能实现持续发展。
随着行业进入了整合期，龙头企业依然保持高速增长，企业的发展战略及其执行能力将在短期内决定企业的高速增长空间。
随着行业步入成熟期，竞争更加激烈，此时只有对自身价值的正确战略定位，并通过一整套制度、程序和文化将这种定位转化持续竞争优势的企业才能实现持续发展。
其实，“低价”仅仅是沃尔玛、百思买等零售企业获得成功的表象，真正的关键在于靠什么支撑“低价”，因为价格越低利润越低，薄利多销也并不意味着“多销”是随心所欲的。其实支撑沃尔玛“天天低价”，得以持续的原因持续发展并成为世界500强之首的是企业的核心竞争力——出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力。出色的物流配送能力提高了运营效率，吸引客户忠诚的能力保证了量，两者的结合形成了企业的核心竞争力。而沃尔玛只所以能比竞争者在这两方面优秀，是因为企业制度和文化，如：
􀁺 与供应商结成伙伴关系。建立了一套专用卫星系统直接向4000家供应商传递销售点数据；在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁公司也是态势强硬，沃尔玛强大后并没有反过来对宝洁强硬，而是与其结成伙伴关系，共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，目前沃尔玛已经成为宝洁最大的客户，每年销售额约为宝洁公司总收入的10%。
􀁺 公司投资建立信息系统，帮助分析销售数据；安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息。
􀁺 要求高级管理人员去创造一种环境，使分店经理去主动了解市场、把握市场。沃尔玛的CEO格拉斯每周有两三天的时间用来视察商店，总部的15位地区性副总裁每年约有200天的时间视察各店。
􀁺 通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求做出回应。
􀁺 通过建立一套制度防范腐败，确保产品品质。供应商对沃尔玛的评价是：“沃尔玛是由极其忠诚的一群人管理的一个廉洁的公司”。
格拉斯称：“在沃尔玛没有超级明星。我们是一个由实现超过预期目标的普通人组成的公司。”
借助现代零售技术，打造透明的供应链以加强各部门间的合作、通过持股计划激励员工、鼓励创新的文化、与供应商分享信息以打造良好的合作关系等也是百思买持续增长的重要原因。
（二）价格竞争的表象背后，零售商的核心竞争力是供应链
物流效率的提高是连锁零售商取代传统零售商的唯一原因，也是连锁零售商价值创造的最终体现。随着行业的发展，未来家电连锁零售商的竞争将主要是核心竞争力的竞争——供应链的竞争。
物流是零售商除了房租以外的最大成本，这一成本不仅仅表现为运输费用，还表现为装卸、仓储、统计等人员的人力人本、物品损耗、存货的资金成本以及滞销带来的损失。物流效率的提高是连锁零售商取代传统零售商的唯一原因，也是连锁零售商价值创造的最终体现。随着行业的发展，未来家电连锁零售商的竞争将主要是核心竞争力的竞争——供应链的竞争。
正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的优势，比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。
在1986年还位居第8位的美国百思买，在十年内就跃居行业第1位。回顾百思买的发展历史，我们不难发现，百思买是通过低成本和低毛利的策略一一打败竞争者的。尽管期间一直致力于低成本运营，但在信息系统方面却慷慨投入。1990年高速就引进IBM 信息管理系统，1992年实现了自动补货合信息流程的在线管理，1993年采用了EDI技术。这些信息系统的投入保证了企业在高速扩张期的存货周转率始终高于主要竞争对手电路城，从而百思买在较低的毛利水平下，依然保持了较高的盈利能力。
图表 18：百思买和电路城存货周转率的对比

进入21世纪，百思买在咨询公司的帮助下，公司又对供应链进行了系统整合和综功能的开发，通过使用i2的供应链战略工具建立的网络模型，建立了象玻璃管道一样透明的供应链，这种透明的供应链使所有股东都可以监督发货、订单和存货位置，使存货部门、物流部门和甚至连锁店都能了解到产品在销售渠道中处于什么位置，而不仅仅是一个产品还有多少在配送中心。百思买开发了特殊的工作流程，包括从购买订货到配送中心收货全程跟踪，使每个紧急的项目产品都能被捕捉到，这种点对点的可见性是确保顾客到百思买购物时可以找到他们需要产品的关键。公司通过运输部门的装卸优化和更准确的线路安排，4年来节约了1.6亿元的运输费用。公司高效的供应链，为供应商节约了物流费用，使其转换了40％的原本由供应商完成的进项货运（供应商到百思买物流中心的货物运输）。公司通过协作、规划和补货技术（CPFR），与供应商分享信息，使产品需求与广告时间与季节性波动一致，使供应商的商品更好的适应市场需要。百思买联合供应商，打造高效供应链，2004年被美国AMR研究机构评为全国最佳供应链之一。
（三）苏宁更加重视企业文化建设和供应链的完善
如前所述，谁为未来的激烈竞争作了充足的准备，使其具有整合后期所需的核心能力，具有支撑企业长期发展的制度和文化，谁就最有可能成为下一阶段的绝对领跑者。
我们注意到，目前苏宁电器已经在为未来的残酷竞争未雨绸缪，在人力资源、信息中心、供应链的完善等方面进行前期的投资，从而在一定程度上影响了目前的获利能力，但是其已经体现出来的在存货管理方面的突出优势和企业制度文化的优势将为今后的竞争和发展铺平道路。

相对竞争者，苏宁更加注重供应链的建设和完善，其在物流和信息系统的投入在业内是最高的。
苏宁通过ERP系统不仅实现了企业总部、分部、配送中心以及售后服务等企业内部的信息共享，而且实现了信息的“BTOB”，因此吸引了包括三星、索尼、海尔、海信等企业并实现了与他们的信息系统无缝链接。2004年底，苏宁与国内外著名供应厂商摩托罗拉、诺基亚、索尼、海尔达成协议，基于国际电子行业通用的数据交换准则ROSETTANET协议，建立订单、发货、入库和销售汇总的数据处理流程。苏宁是全国首家加入ROSETTANET联盟的零售企业，这一平台的搭建成功，使中国家电和消费电子类产品的供应链管理已经从上游厂商的制造环节，延伸到零售渠道环节，厂销双方基于ROSETTANET联盟，构建共同的销售信息平台，决定采购供应和终端促销。这些都是目前竞争对手尚未实现的。我们认为苏宁通过信息系统，加强了同供应商的协作关系，因此整体而言，苏宁与供应商的关系更加融洽，合作更加深入。
苏宁的安装和售后服务也基本是自营的，而国美主要采取外包或供应商自己安装的策略。安装和售后服务的自营，有利于保证服务质量，也更容易得到供应商的认可。
在物流上，就整体流程、硬件和软件而言，三者的区别不大，整体水平也不高。门店信息的指令进行人工装卸操作。主要区别在于苏宁更加倾向于自建仓库和车队，而竞争对手主要采取的租赁仓库和实行车队外包。
依靠ERP系统，苏宁在资产周转、存货管理上居行业领先地位。图表20显示，苏宁的存货周转呈现已经放慢趋势，越来越接近竞争对手的水平，但考虑到苏宁更加分散均衡的网点布局，还是显示了其更高的存货管理水平。

目前苏宁正在考虑引进SAP系统以进一步强化公司物流、信息流和资金流的管理。今年3月15日，苏宁宣布斥资10亿元启动为期3年的“5315”服务平台建设工程，目前广州、南京、上海、北京4个大型物流基地即将启动。但2006年，随着企业SAP系统的上线，公司的资产运营效率和人力成本等优势将充分体现。随着SAP信息系统的引入，公司将在不久的将来在江苏、浙江等地方重新整合物流配送中心，大区域的物流中心将取代目前每个城市均有的物流配送中心，以进一步提高物流效率。
我们认为，苏宁的后台支持策略在一定程度上影响了公司的扩张速度，也增加了运营成本特别是人工成本，增加了投资支出。但是从长远看，苏宁的策略是顺应家电流通业物流整合的要求的。目前家电的物流有一般是供应商在主要城市设立仓库储存商品，收到商家的订单后自行将物品运到商家的仓库，商家再配送到门店或消费者家中。正如目前百思买依靠高效的供应链转换供应商的进项货运一样，随着家电制造业和家电流通业集中度的提高，我国的这种物流模式也将会整合，未来商家和供应商将逐步会共用一个仓库或物流中心，并实现信息的共享，到最后零售商主导整个供应链。因此，苏宁物流及信息系统方面的经验、优势、持续投入以及与供应商和谐的关系将使其在未来的整合中处于有利地位。
未来家电供应链将整合，零售商将占据主导地位。苏宁物流及信息系统方面的经验、优势、持续投入以及与供应商和谐的关系将使其在未来供应链的整合中处于有利地位。
在与供应商的关系上和企业的制度建设上，苏宁以温和的儒商形象，更胜竞争者一筹。 原因是多方面的，如苏宁愿意为供应商提供更多的信息共享、苏宁自营的物流及安装售后服务有利于取得供应商的信赖、苏宁相对更短的帐期加快了供应商的资金回笼、苏宁管理层的相对稳定并开始推进股权激励计划、启动“5315”工程、均衡扩张、自我滚动发展为主等都表明苏宁是重视长期发展的公司，从而增加了供应商的信赖感。国美在数码店、音像店投资上的失误，永乐在其新大陆核心店的租赁期限上的失误，为苏宁电器市场地位的提高提供了难得的机会。

五、三家企业的总结
（一）国美：先行优势
􀁺 以较小的店面（选址比较容易，因此成本也相对较低）、紧凑的卖场布局、相对粗糙的装修以及物流、维修等服务外包来实现迅速扩张和降低成本的。因此，国美的单位面积销量、费用率、利润率等指标都居前。整体而言，国美比较成功地贯彻了成本领先策略和先发制人的策略。
􀁺 可能是影响其长远发展的是店铺整体面积偏小，布局拥挤，随着竞争的加剧，国美将面临较大的店铺改扩建和无效门店的压力。
􀁺 在除了南京、上海的大部分大城市都取得了优势地位。从整体看，国美目前的优势地位并不稳固。因此其必须通过不断开店和改扩建来维持或扩大既有的市场地位，即不顾市场空间和供应商承受能力采取“围堵策略”，加上先前较小的店铺，将导致其今后的无效门店增多，因此风险较大。
􀁺 国美几乎没有在中小城市成功运营的经验。
􀁺 国美在资本市场的运作技巧反而增加了投资者疑虑，影响其未来的融资空间。因此，国美今后的再融资的成本将更大，不排除通过其他方式打开新的融资渠道的可能性，而由于关联交易的可能性，将可能使目前的股东受损。
（二）永乐：上海概念
􀁺 永乐是伴随上海房地产市场的火爆而迅速发展起来的。其店面较大，布局宽敞现代，目前在上海拥有绝对优势，但在其他区域实力较弱，因此受近期上海房地产市场低迷的影响也非常大。
􀁺 几乎“一夜暴富”未经风雨的永乐，包括管理团队、信息系统、物流配送、人力资源等方面的短板可能更明显。
􀁺 过于集中的市场决定了受竞争者的冲击也将最大。
􀁺 永乐更加倾向于通过收购的方式迅速完成全国的布局。目前来看，这种方式虽然节省了时间成本，但财务成本较高，整合困难。如在并购最为看重的网点资源方面，由于被收购的对象一般也是租赁店铺，收购方必须就店铺与原业主一家一家谈判争取续约，而竞争者有可能加入谈判队伍使其收购代价提高，收购的实际效果下降。
（三）苏宁：儒商形象
􀁺 空调起家的苏宁，相对竞争者，苏宁更加注重后台建设，其在物流和信息系统的投入在业内是最高的。同时苏宁的车队和仓库也更加倾向于自建，安装和售后服务也是自营的。
􀁺 苏宁的后台支持策略在一定程度上影响了公司的扩张速度，也增加了运营成本特别是人工成本，增加了投资支出。
􀁺 在与供应商的关系上，苏宁以温和的儒商形象，更胜竞争者一筹。
􀁺 从长远看，苏宁的策略是顺应家电流通业物流整合的要求的。苏宁物流及信息系统方面的经验、优势、持续投入以及与供应商和谐的关系将使其在未来的整合中处在有利地位。
􀁺 苏宁的店铺布局均衡有序，不仅完成了一级城市的全国布点，而且基本完成了江浙等地的密集布点，形成“进可攻、退可守”的平衡布局。一级市场的激烈竞争有二三线城市的支援和缓冲，某个区域市场的网点饱和也不会影响公司整体的发展。从而为苏宁的一级市场攻坚战做了更好的准备。
􀁺 苏宁在店铺层次上的架构和策略非常清晰，从而为未来大城市的激烈竞争作了较好的准备。
􀁺 综合而言，苏宁的综合优势明显，也为未来的竞争作了充分的准备。表现在：后台支持系统的充分投入、布局上大中小城市的平衡布局、店铺层次的平衡发展、通过股权激励稳定核心层、与供应商关系良好。
􀁺 随着竞争的进一步加剧，在所得税上没有任何优势的苏宁，在成本上的压力可能会更大。但随着所得税的并轨，这一不利因素将化为有利因素。

RE:讨论：苏宁的物流模式
俺也看好滚动发展的
收购兼并的风险巨大
特别对于那些发了烧的强人
俺敬而远之

RE:讨论：苏宁的物流模式
不客气，共研究 :)

RE:讨论：苏宁的物流模式
[B]正如目前百思买依靠高效的供应链转换供应商的进项货运一样，随着家电制造业和家电流通业集中度的提高，我国的这种物流模式也将会整合，未来商家和供应商将逐步会共用一个仓库或物流中心，并实现信息的共享，到最后零售商主导整个供应链。

到最后零售商主导整个供应链[/B]

RE:讨论：苏宁的物流模式
苏宁是重视长期发展的公司

信赖的不只是供应商

RE:讨论：苏宁的物流模式
海外家电连锁零售商的发展历程及其启示

研究员：
吴美萍
Meiping Wu
meiping.wu@cjbnppp.com.cn
(8621)38784899×819

研究要点:

􀂄 百思买在高速扩张期依靠成本领先策略战胜Highland和电路城，成为美国最大的家电连锁零售商。而到成熟发展期则转向差异化竞争策略，以求获得垄断利润。
􀂄 由于重要的家庭“必备品”的推出及生命周期的变化，消费电子和电器具有明显的周期性消费特征，且波幅较大。百思买善于调整商品组合，并通过店铺模式、经营技术的创新，为接纳新产品创造条件。
􀂄 注重绩效是百思买成功的又一重要原因。低成本运营的百思买，在信息系统和培训方面一直慷慨投入，因此高速扩张的同时，可比店铺销售、单位面积销售、存货周转率等指标表现优异。
􀂄 电路城在90年代行业整合期依然沿用高毛利高费用的经营策略，并且在并购和多元化经营方面屡次失误，又错过了个人电脑等重要产品的消费高潮，这一系列策略失误导致其市场地位不断下滑。
􀂄 从成熟市场看，要在零售市场保持竞争优势，要不具有成本优势，要不具有足够的差异化优势。由于差异化优势容易模仿，在垄断地位没有确立之前很难实现。在一般的情况下，成本将是竞争最重要的决定性因素，这是百思买和沃尔玛能够成功而电路城落败的根本原因。
􀂄 在成长期和整合初期，只有相对的和暂时领先者，在行业整合后期和成熟期，才会产生2－3家绝对领跑者，形成相对稳定的市场竞争格局。在成长期和整合期初期的相对领先者未必能够成为成熟期真正的领跑者。从世界范围的消费电子零售业看，“赢家通吃”也并非普遍想象。
􀂄 在成长后期或整合初期，连锁业整体增速开始下滑，但龙头企业仍然高速增长。中国家电连锁业目前正处在成长后期或整合初期，因此，我们预计在未来5年内，苏宁电器有望保持高增长的发展态势。
􀂄 目前相对领先者国美、苏宁，追随者永乐、五星、大中等，都还有较大发展空间。谁为未来激烈竞争作了最充足的准备，谁就最有可能成为下一阶段的绝对领跑者。苏宁电器对未来的投资处在行业领先地位。

前言
Best Buy和Circuit City的发展表明，成功的企业善于审时度势，在家电零售业、家电消费周期和企业自身发展的不同阶段，确立相应的发展战略，其经营理念、竞争策略、产品组合甚至店铺模式等都顺时而变。不同阶段的战略差异决定成败。Best Buy步入成熟期后稳步发展而成为龙头企业，而Circuit City却由成熟走向衰落。当昔日的王者Circuit City陷入亏损和诉讼泥潭的时候，Best Buy因为出色的业绩被评财富杂志评为2004年最佳企业。对于刚刚走过创业期步入高速成长期、开始正面竞争的中国家电连锁企业来说，海外成熟市场的发展历程及行业龙头企业兴衰成败颇具借鉴意义。

行业篇
一、美国家电零售业的发展历程分析
1、80年代连锁零售商高速扩张
尽管美国大部分消费电子零售商成立时间较早，但由于70年代美国经济和企业饱受滞胀之苦，除了三四十年代成立的Circuit City和Highland外，其它企业一直没有较大发展。1979年Circuit City开设了业内第一家家电大卖场，1983年Best Buy也开设了第一家大卖场。店铺模式的创新和家电消费的高速增长，使家电连锁零售商在80年代后进入了高速发展阶段。表1显示，1985年美国已经有12家连锁家电商上市，其中除了Circuit City以外，都是在80年代以后高速扩张期上市的。这12家企业在1982年－1985年的3年里，店铺数、销售额和净利润复合增长率分别达到26%、48%和82%。这一时期也是家电连锁企业所向披靡的时期，凭借大卖场和连锁经营的优势，原先百货店、小型店铺纷纷退出家电经营。
但整体而言，当时整个家电零售业还非常分散，行业集中度也较低。图1显示，1986年前三家企业的市场份额为4.3%，前10家企业的市场份额仅为8.7%。家电连锁商还主要是地区性的公司，但一部分如Circuit City、Highland、Best Buy在1986年以后已经取得了区域市场的绝对优势地位，并开始向外地扩张。

2、90年代进入行业整合期
80年代末期，一方面家电消费市场开始回落，另一方面家电连锁商开始进入竞争者的势力范围而展开激战，行业毛利和净利持续下滑，一些区域龙头企业纷纷倒下，如Highland。由于规模经济效应，幸存者为了追求更大的规模继续扩张，版图不断扩大，因此这也是持久的竞争。最终，在1994年两大行业巨头Circuit City和Best Buy开始对决。
在80年代末期，家电消费市场开始回落，家电连锁商进入行业整合期
在此期间，行业集中度迅速提高。图1显示，1994年前3位的市场份额提高到12%左右，前10为的市场份额提高到28%左右；1998年前3和前10的市场份额进一步提高到22%左右和41%左右。
3、进入21世纪垄断竞争的行业格局已经形成
1996财年，Best Buy就超越了Circuit City成为最大的家电零售商。随着Best Buy经营策略的不断调整和成熟，以及Circuit City自身的战略失误，两者竞争的胶着状态并未持续太久。2001年以后，Best Buy的优势地位日趋稳固，2005财年其销售额已经相当于第二位Circuit City的2.62倍。从行业集中度看，以2005财年Best Buy的销售额计算，其一家市场占有率已经接近30%。而前三家企业（包括第二位的沃尔玛）的市场整体占有率也达到了65%左右。这意味着美国家电零售业垄断竞争的行业格局已经形成。因此，占据较大市场优势的Best Buy已经希望依靠差异化策略来获取垄断利润。

RE:讨论：苏宁的物流模式
越看越是好文
就为这文章
俺得请兄弟你喝酒!!!

RE:讨论：苏宁的物流模式
公司篇
一、Best Buy发展历程回顾
Best Buy是美国最大的消费电子零售商。根据美国电子消费品协会（Consumer Electronics Association）的数据估计，目前Best Buy的市场份额大约为29%。2004年，公司被福布斯评为年度最佳公司。
根据公司的市场地位、成长速度、竞争策略等因素，公司的成长历程可以分为三个阶段，即创业发展期、高速扩张期和成熟发展期。
1、创业发展期（1966年－1982年）
Best Buy成立于1966年。1982年公司店面数增加至9家，期间店面面积在不断扩大，经营产品线不断延伸。但由于实力较弱，直到80年代初公司依旧只能实现盈亏平衡。1982年实现销售收入930万美元。公司店铺集中在明尼苏达州的重要城市，并开始向郊区扩展。
在创业发展期，Best Buy主要的经营策略是：低价策略、自行进行的广告轰炸促销策略、名牌经营策略，在激励机制方面也开始实施员工期权计划
在创业发展期，公司已经探索并确立了主要的经营策略：低价策略、自行进行的广告轰炸促销策略、名牌经营策略，在激励机制方面也开始实施员工期权计划。
表4：Best Buy创业发展期的主要事件
年份
主 要 事 件
1966
在明尼苏达州的St.Paul市开出第1家 “音乐之声”（Sound of Music）的音像店
1967
第2和第3家音像店相继开设；实现销售收入173,000美元
1969
股票首次进行柜台交易；推出员工期权计划；增开3家音像店
1970
销售收入达到1,000,000美元
1972
开始销售汽车音响
1973
新开2家营业面积5000平方英尺的店面；开始自行进行广告和促销活动
1977
店面扩展至郊区
1978
店面数量增至9家
1979
开始销售视听设备，主要有松下、索尼等
1981
开始 “销售风暴”活动，通过减少装修等手段降低成本
资料来源：www.bestbuy.com
2、高速成长期（1983年－1996年）
随着经营策略的不断实践和成熟，公司步入了长达13年的高速发展阶段。除个别年份因为经营周期性因素的影响外，年销售增长率基本都超过了30%，销售收入从1983财年的987万美元增长到1996年的72.17亿美元，13年的年复合增长率为高达66%。
图 3：Best Buy1986财年－2005财年的收入增长 -5010015020025030019861987198819891990199119921993199419951996020406080100120yoy %门店总数总门店增长率％
资料来源：Best Buy年报
根据经营周期和店铺模式的不同，这一阶段又可以分为两轮扩张时期：
（1）第一轮（1983年—1989年）
80年代是美国消费电子市场快速增长的时期，市场需求从1980年的95亿美元提升到1989年的320亿美元，年复合增长率为14.45%。主要增长来源于VCR和白色电器。其中1980-1985年5年消费电子市场复合增长率为18%，VCR市场的复合增长率达到了40%左右。
1981年，明尼苏达州发生飓风，为了提振销售，公司推出了以降价为核心的“销售风暴”，并持续了4年。表5显示，这一活动效果显著。同时，公司开设了面积在12000以上的大卖场，增加商品种类（主要增加了白色家电和摄像机），并对老店铺进行改扩建，以推广“大卖场”式的经营模式。这期间，从店铺的增加看，公司在这四年间的扩张速度并不快，但通过销售风暴、店铺改造，经营绩效提高显著，销售额增加5倍。可见，当时的增长主要来源于对现有店铺的改造和绩效的提高。
表 5：Best Buy1981-1985财年经营绩效指标
单位：千美元，平方英尺
财年
1981
1982
1983
1984
1985
店铺数
8
7
7
8
9
单店营业面积
3737
3843
3843
5062
7611
单店销售额
835
1334
1410
3564
6230
加权单位面积销售额
224
320
367
846
1014
单店毛利
226
322
468
732
1424
单位面积毛利
60
77
122
174
232
资料来源：bloomberg
其实，当时尽管公司的规模还较小，但从经营效率、资本回报以及成长速度看，公司已经颇具竞争力（见表6）。公司在资本回报、经营效率和成长性等方面都出于领先地位或上游地位，在成本上尤其具有优势。积累了丰富的经验后，公司厚积而薄发，加大了扩张步伐，并开始在资本市场上融资以支持其扩张行动。1986年，公司店铺数翻番，增加到24家，并成为当地最大的消费电子零售商，其中在圣保罗的市场份额超过了40%；同时，公司也开始向外地扩张。
表6：美国上市的连锁家电零售商1986年财年主要指标对比
主要指标
Circuit City
High-land
FEGP
Crazy Eddie
FTTR
AVA
Best Buy
平均
销售额（百万）
705
521
364
262
214
182
113
337
存货周转率%
5.3
3.5
3.4
4.5
4.5
4.1
4.9
4.3
毛利分析
毛利率%
28.3
33.0
29.0
25.9
30.9
31
25.3
29.1
费用率%
22.3
24.8
24.2
16.4
22.1
23.5
17.8
21.6
税前毛利率%
5.7
7.9
4.4
10.1
8.6
7.2
7.2
7.3
杜邦分析
资产周转率%
3.2
3.4
2.3
2.7
3.8
2.5
4.9
3.3
×销售净利率%
3.1
3.4
2.9
5.0
4.6
4.1
3.6
3.8
＝总资产回报率
9.9
11.6
6.7
13.5
17.5
10.2
17.6
12.4
×财务杠杠
2.2
2.7
2.5
2.9
3.2
1.6
2.7
2.5
＝净资产回报率%
21.9
42.3
17.1
39.8
57.0
16.2
48.4
34.7
资料来源：The Investext Group
1986年，当时第二大消费电子零售商Highland宣布第二年将进入明尼苏达州，与Best Buy展开正面的交锋，公司采取了低价和一站式服务等策略参与竞争。双方对决的结果是1990年，Highland最终在年关闭6家店撤出明尼苏达州。但由于激烈的市场竞争、过快的扩张速度和耐用品特别是录像机市场的衰退，公司的盈利能力急剧下滑，净资产回报率从1986年的48.4%下降为3.51%。
面对盈利能力持续下滑的局面，公司放慢了扩张步伐，集中精力于内部管理和系统建设。1989年425000平方英尺的物流中心投入使用，可以为60家店提供配送服务；为了改善库存管理，公司引进IBM信息管理系统等。
（2）第二轮（1990年—1996年）
销售增速下滑和盈利压力迫使公司寻找新的竞争手段。1989年，公司引入店铺新概念—仓储式卖场，并获得消费者认可。由于“销售风暴”和“大卖场”改建的成功，公司认识到消费者需要价廉物美、供应齐全的电器购物环境，电器也可以象日用品一样进行仓储式销售，因此仓储式卖场开始试行并全面推广。这种销售卖场的特点是较少的营业员（减少了1/3）、营业员采用固定工资取代销售佣金、混凝土地面、消费者无压力的自助购物，营业面积进一步扩大到28000平方英尺。
由于PC市场开始启动以及仓储式卖场获得认同，1989年冬季公司的销售和盈利开始复苏。加上物流中心的启动和信息管理系统的升级，因此经过短暂的休整后，公司开始了新一轮的扩张，并且全面推进仓储式卖场的建设和改造。
低价策略特别是仓储式卖场获得了消费者的认同，导致Highland最终在1990年关闭6家店撤出明尼苏达州。1993年Highland倒闭，Best Buy成为仅次于Circuit City的第二大消费电子零售商。1993年，Best Buy所有店铺全部转型为仓储式卖场，并发行新股筹资82.6百万美元。
为了适应市场的发展，Best Buy不断增加经营品种，单店的营业面积也不断扩大（其中35%的面积是销售个人电脑及相关物品，10%的面积是销售音乐软件），随着1992年45000平方英尺的店铺试点成功，这一面积成为1995年后新店铺的主流。
1993年，Circuit City成为Best Buy的主要竞争对手。1996财年，Best Buy就凭借成本领先为主导的竞争策略超越了Circuit City，克服了与一些重要供应商如通用电器、索尼、松下、东芝等公司关系恶化而终止业务往来的困难，以72.17亿元的收入名列消费电子零售商榜首。
表 7：Best Buy高速扩张期的主要事件
年份
主 要 事 件
1983
更名为Best Buy Co.Inc；加入全国仪表与无线电电子商协会，并因此获得低价供货渠道；开设了第1家面积达12000平方英尺的家电大卖场；开始销售录像机和微波炉等家用电器。
1984
开始销售全部品种白色家电产品。开始对以前店铺进行“大卖场”风格的改扩建。
1985
在Nasdaq 发行上市，筹资800万美元；1985财年销售额达到56.1百万美元，取得区域市场的绝对优势地位。
1986
发行新股筹资3360万美元；店铺数翻番，增加到24家；开始走出明尼苏达州；在明尼苏达州获得40%的市场占有率；开始销售CD和照相器材。
1987
在NYSE上市； 当时第二大消费电子零售商Highland进入明尼苏达州
1988
开始销售PC和计算机软件；
1989
引入店铺新概念—仓储式卖场，并通过减少了1/3的营业员及不再提供销售佣金的方式降低成本；425000平方英尺的物流中心投入使用；引进IBM信息管理系统
1990
公司的低价策略导致主要竞争对手Highland撤出Twin City
1991
成为美国第4大消费电器零售商，1991年财年销售收入达665百万美元。进入Texas和芝加哥；GE全部退出Best Buy，索尼退出Best Buy的芝加哥市场。
1992
成为美国第3大消费电器零售商；
1993
Highland关闭了剩余的店铺，Best Buy成为美国第2大消费电器零售商；发行2250000新股，筹资82.6百万美元；9个月后，索尼重新进入Best Buy的芝加哥市场；1993年，所有店铺全部转型为仓储式卖场；发行企业信用卡，实行消费信贷
1994
开始销售CD唱机和CD；在洛杉矶开设了58000平方英尺的店面；发行可转换优先债券，募集2.3亿美元
1995
成为最大的家庭电脑零售商；引入SOP（标准操作规程）；在所有店铺引入“Answer Center Kiosk”
1996
在美国有线网发布广告树立全国性零售商的形象；1996财年的销售收入首次超过Circuit City，成为最大的消费电子零售商
资料来源：www.bestbuy.com
3、成熟发展期（1997年以后）
在先后打败Highland和电路城后，公司成功的由市场追随者演变为市场领先者
在先后打败Highland和Circuit City后，1996年公司成为美国最大的消费电子零售商，并已经在全国主要城市基本都设立了经营网点。公司已经从市场追随者成功演变为市场领先者。由于市场日趋成熟，公司进入了第三发展阶段，成熟发展阶段。1997年－2005年，公司销售增幅在7.5%-25%之间浮动，复合增长率为17%。
1997年是经营非常困难的一年，由于计算机业务的下滑和跌价，公司盈利能力下滑严重。1999年，恢复元气的Best Buy又开始进入新的市场并推出第4代店铺新概念，特点是强调数码产品的销售、突出计算机软件和DVD的展示。随着国内市场网点的逐步饱和，公司开始关注细分市场和海外市场，并通过收购兼并迅速进入。2000年，公司以8700万美元收购了拥有13家门店的Magnolia Hi-Fi，进入高档消费电子领域；2001年公司收购加拿大Future Shop而进入加拿大市场，并在2002年开设了第一家Best Buy店铺；2001年公司还收购了Musicland期望加强娱乐软件业务，但最终于2003年卖出。2002年，公司收购Geek Squad，以加强技术服务支持能力。
表 8：Best Buy整固提高期的主要事件
年份
主 要 事 件
1997
成为第一个销售DVD及其碟片的全国性零售商
1998
在销售DVD一年内即销售了100万台；开始销售高清晰电视
1999
与微软联手促销商品；
2000
通过Bestbuy.com发展电子商务；财富杂志授予公司90年代以来10佳公司；进入纽约（最后进入的大城市）；收购Magnolia Hi-Fi，进入高档消费电子市场；
2001
收购加拿大Future Shop；收购Musicland；
2002
在加拿大开设了第1家Best Buy店；收购Geek Squad；
2003
店铺数超过600家；第一次发放现金红利；在中国上海设立了全球采购中心；出售Musicland；
2004
提出以消费者为核心的概念，并以不同的细分市场改造店铺
资料来源：www.bestbuy.com
二、清晰正确的经营策略是Best Buy成功的原因之一
1、高速成长期：以成本领先策略击败竞争对手
（1）Best Buy与Highland的竞争
1986年，当时第二大消费电子零售商Highland宣布第二年将进入明尼苏达州，与Best Buy展开正面的交锋。Highland成立于1933年，1986财年销售收入是Best Buy的4.6倍。而Best Buy当时在12家消费电子零售商上市公司中，店铺数量上排仅11位，在销售收入上排第8位。因此，Highland无疑颇具威胁的竞争对手。面对新进入者的竞争威胁，Best Buy主要采取了以下策略：
Best Buy通过成功实施成本领先战略击败竞争对手
I 、低价策略。1986财年，与Highland相比，Best Buy的毛利低7-8个百分点左右，费用率低7个百分点左右，如果调整了厂商合作的广告费用后，Best Buy的费用率仍然比Highland低3.7个百分点。公司通过自助的广告策略和降低装修以及相对集中的店铺布局实现低成本。
II、一站式服务。Best Buy近3000个经营品类是Highland的2倍左右。其中，公司特别注重单价较低但流量较大的货品供应，并以此吸引消费者。公司也是最先销售个人计算机的消费电子零售商。
III、外地扩张和进入中小城市。1986年以后，公司开始进入6万人口的中小城市，在这之前，公司只考虑20万人口以上的城市。这些中小城市往往被竞争者忽略，竞争相对缓和，又能有效利用Best Buy原有的配送平台。1987财年，公司已经在明尼苏达州外拥有14家店铺。
IV、广告促销。1985财年公司的广告费相当于总销售的4.8%，1989年这一比例提升至6%左右。在主要市场，公司是当地报纸的最主要广告客户。由于公司自己进行广告设计和排版，广告效果突出。
表 9：Best Buy1986-1989年经营业绩分析
财年
1986
1987
1988
1989
资产周转率%
4.95
4.01
3.85
3.63
×销售净利率%
3.59
3.23
0.63
0.41
＝总资产回报率
17.77
12.95
2.43
1.49
×财务杠杠
2.73
1.70
2.00
2.36
＝净资产回报率%
48.40
22.08
4.86
3.51
资料来源：上市公司资料 Bloomberg
1986－1989的三年间公司的销售增长了3.48倍，年复合增长65%。在明尼苏达州的市场占有率也从1986年的40%提高到45%左右，表明在与Highland的竞争中，Best Buy并没有丢失市场，从这方面看，公司的竞争策略是成功的。1990年，竞争失利的Highland撤出明尼苏达州。
（2）Best Buy与Circuit City的竞争
1993年，Circuit City成为Best Buy的主要竞争对手。在1993财年，Circuit City年销售32.7亿美元，差不多是Best Buy收入16.2亿美元的两倍。但由于Best Buy的高增长和创新的店铺形式，Best Buy不仅成为业内的追随者，已经一部分扮演了业内领导者的角色。Circuit City作为业内领先者，试图保持其市场份额。两者的市场也已经重叠，1993-1994年，Best Buy大约42%的收入和Circuit City25%的收入来源于两者共同的市场。1994年，Circuit City将进入Best Buy最主要的三大市场之中的两个即明尼苏达州和Kansas City；Best Buy在1993年成功进入Circuit City的主要市场Detroit 、Atlanta和 Phoenix,1994年也将进入Circuit City最主要的市场California。在供应商方面，尽管Best Buy的成长更快，但由于Circuit City销售更多的高端商品且毛利较高，供应商能够从Circuit City获得更多的利润，因此更加倾向于支持Circuit City。但仅仅三年以后，也就是1996财年，Best Buy就超越了Circuit City，以72.17亿元的收入名列消费电子零售商榜首。