主题：讨论：苏宁的物流模式

RE:讨论：苏宁的物流模式
三、适时调整产品组合Best Buy成功的原因之二
1、电器消费的周期性浪潮明显
消费电子和电器具有明显的周期性消费特征，并且波动幅度巨大。这种周期性特征主要和重要的家庭“必备品”的推出及生命周期有关。如80年代初以前美国白色家电市场的高增长主要与微波炉和空调器的迅速普及相关，进入90年代后由于缺乏新产品的推动，一直处在低位徘徊；80年代初消费电子的高增长主要来自于录像机和彩色电视机的高增长；80年代后期由于没有重要新产品的面世和普及，市场增长迅速下滑；90年代初由于个人电脑的普及增长率重新回升到15%以上，1996年以后市场因缺乏新的热点再度沉寂。随着液晶电视、等离子电视的技术成熟和价格下滑，2004年下半年美国消费电子市场又开始回暖。

2、适时调整经营组合使Best Buy迅速崛起
回顾Best Buy经营的产品组合，不难发现，善于创新，勇于接纳新产品，并根据消费浪潮不断调整商品组合是其保持长盛不衰的重要原因之一。
录像机在1974年开始到入市场，但直到80年代初才迅速推广（见表12），并成为重要的家电产品，其占全部家庭耐用品销售的比重也在1985年提升到18.7%。1980-1984年录像机销售年均增长57.7%。Best Buy和Circuit City都抓住了这一难得的历史性机遇而获得了超常规的增长。其中Circuit City的录像机年销售增长170.8%，占全部收入的比重也从1980年的10.3%提高到1984年的45.8%，公司整体销售年均增长34.9%，扣除录像机业务收入后年增长下降为26.6%。

1983年是Best Buy高速发展的起点，这一年，Best Buy不仅在店铺上首次采用了大卖场的形式，而且由于经营面积扩大后为新产品如录像机和微波炉等白色电器的引进提供了可能，新产品和大卖场使Best Buy在其后的5年时间里实现了销售年增长76%。 1984年，以录像机、电视和照相机为主题的Video业务占了全部业务收入的一半以上，而家用电器业务则是增长最快的业务。
90年代初消费电子市场的高增长主要是由个人电脑及其相关软件带动的。Best Buy的在业内首先销售个人电脑并充分分享了市场的高成长，而Circuit City此时正忙于二手车业务错失了发展的良机。Best Buy在1988年就开始经营个人电脑，而由于这类商品的更新换代非常频繁，对营业员的培训更加复杂，因此经营难度较大，因此当时主要的消费电子零售商都不敢进入这一领域，而Best Buy认识到新的消费热点而率先销售，赢得了先机，积累了经验。由于PC业务的迅猛发展，个人办公用品占销售的比重从1989年代的15%急剧上升到1993年的26%，1996年进一步提升到41%，成为最大的商品品类。1995年公司成为美国个人电脑的最大零售商。而Circuit City直到1992年才销售个人电脑，1996年其个人办公用品业务占全部业务收入的26%。
另外，公司 “以服务取胜”“以娱乐业务取胜”也体现了公司在追随消费者方面卓越的能力和执行力。传统的消费电子零售商只注重硬件的销售；而Best Buy认识到随着消费水平的提高、技术的升级，人们对娱乐软件业务的需求也在不断增加，因此公司加大了这方面业务的投入，其软件数量和价格都是竞争者无法匹及的。另外，公司通过并购Geek Squad，可以为消费者提供更完善的电脑售后服务。
3、店铺模式不断创新以适应顾客需求的变化
不断调整营业面积以满足一站式购物的需求，调整店面布局和风格，店面模式也不断创新
Best Buy在进行产品组合调整的同时，也在不断调整（主要是增加）营业面积以满足一站式购物的需求，调整店面布局和风格，店面模式也不断创新。
为了适应录像机、白色家电的快速增长的消费需求，公司在1983年开设了12000万平方英尺的大卖场。1989年首次推出的仓储式卖场，营业面积都在28000万平方英尺以上。90年代后，为了适应电脑等商品的销售需求，45000平方英尺成为新店的主流。2003年以后，随着美国市场的逐步饱和，公司又推出了社区型的小型店铺。
公司的店铺模式也在不断创新，1981年以来公司先后提出了5种店铺概念，其中重大的创新是1981年地大卖场概念、1989年提出的仓储式卖场的概念和最近提出的“以消费者为核心”的概念（见表19）。公司两次高速扩张都是与店铺模式的创新有关的，特别是1989年提出并推广的仓储式卖场，凭此夺取并奠定了行业领导者的地位。这仓储式卖场的特点是较少的营业员（减少了1/3）、营业员采用固定工资取代销售佣金、货物陈列在货架上、顾客无压力的自助购物、简单的装修（如混凝土地面）、营业面积进一步扩大到28000平方英尺。当然，如果顾客需要服务，可以通过咨询中心（answer center）获得相应的服务。
表19：Best Buy不同时期推行的店铺概念
年份
店铺概念
主要特点
1981
第一代—大卖场
店铺面积扩大到12000平方英尺，增加白色电器等产品以实现一站式购物
1989
第二代—仓储式卖场
营业员较少并采用固定工资、货物陈列在货架上供顾客自助购物、简单装修、营业面积达28000平方英尺
1994
第三代
增加了互动空间，商场内可以在线提问和查找信息；增加高档家用品的销售
1999
第四代
强调数码产品的销售、突出计算机软件和DVD的展示
2004
第五代
强调以“消费者为中心”的理念，区分不同的细分市场（如富裕的专业人士、小业主、高消费阶层的家庭主妇、年轻的数码生活爱好者），并推出有针对性的空间设计、促销和产品组合
资料来源：上市公司资料
四、注重绩效是Best Buy成功的原因之三
与竞争对手相比，Best Buy的扩张无疑是非常激进的。短短的十年，从名不见经传的小零售商脱颖而出为美国最大的消费电子零售商。但从其横向和纵向指标看，Best Buy的扩张是建立在绩效稳步提高的基础上的。
扩张的同时，注重绩效的稳步提高，是成功的核心
尽管公司一直致力于低成本运营，但在信息系统和培训方面却慷慨投入。1990年，公司引进IBM信息管理系统，1991年管理信息系统（MIS）作了重大改进，1992年自动补货和信息流程实现了在线管理。1993 年采用EDI技术。这些新技术的采用提高了公司的存货管理水平，公司存货周转率不断提高，也明显高于Circuit City（见图 14）。
为了支持快速扩张，公司也通过内部培训和考核提高管理层和员工的技能。信息系统及人力资本上的投入保证了公司高效、低成本的运营。
图15 显示，1990年以来，除了1997年，Best Buy的可比店铺的销售每年都是增长的。图16显示，Best Buy加权单位面积的销售也呈现不断增长的良好趋势。图17显示，在存货周转率方面，1991年以后，Best Buy始终比在竞争对手Circuit City高，这样保证了Best Buy在较低的毛利水平下，依然保持了较高的盈利能力。

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启示篇
一、对海外市场的几点总结
1、 从行业看，家电连锁零售业一般都要经历成长期、整合期和成熟期三个发展阶段。每个阶段都体现出不同的竞争状况和增长态势。
在成长期，效率更高、服务更为齐全的家电连锁企业逐步取代传统渠道，发源于不同地区的家电连锁企业高速发展，逐步成为当地主导力量，并开始进行全国性的扩张。这一阶段是家电连锁商发展的黄金时期，由于行业的高增长、高回报和低壁垒的特性，大量连锁企业相继诞生并迅速取代传统业态，但由于市场空间巨大，连锁企业之间正面竞争相对缓和。美国的Best Buy、日本的山田电机、小岛电器等都是在80年代迅速发展起来的，尽管当时都还是排名靠后的小企业。
在成长期和整合期初期，只有相对的和暂时领先者，在行业整合后期和成熟期，才会产生2－3家绝对领跑者，形成相对稳定的市场竞争格局。
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在成长期和整合期初期的相对领先者未必能够成为成熟期真正的领跑者。
在整合期，随着家电连锁企业全国扩张的不断进行，连锁企业之间开始正面竞争，价格战盛行，行业毛利率不断下降。因此，这一阶段是连锁企业开始分化和优胜劣汰的时期，实力较弱的企业倒闭或者被收购，而实力较强的公司依然可以保持较高的增速，市场占有率不断提高，因此毛利下滑并不影响整体盈利能力。90年代，美国和日本都进入了行业整合期，Best Buy和山田电机、小岛电器都是在此时脱颖而出的。
在成熟期，随着行业集中度的进一步提高，少数企业市场地位不断稳固，行业逐步形成垄断竞争的市场格局。随着竞争者的减少和行业壁垒的提高，竞争有所缓和，企业也开始转向更高层次的竞争。因此行业毛利又开始提升，龙头企业获利丰厚。Best Buy在这一时期开始实施差异化经营策略，毛利提升，获利能力也显著增强。如1999财年至今平均毛利率为21.56％，平均净资产回报率高达20.57％，而在1990－1998财年平均毛利率和平均净资产回报率分别只有17.01％和7.74％。
2、 在成长期和整合期初期，行业主要竞争者处于“起跑”和“齐跑”状态，只有相对的和暂时领先者，没有绝对优势的领跑者。在行业整合后期和成熟期，经过优胜劣汰，行业中产生2－3家绝对领跑者，其市场地位比较稳固，因此形成相对稳定的市场竞争格局。
3、 在成长期和整合期初期的相对领先者未必能够成为成熟期真正的领跑者。因为在不同的阶段，企业面临的经营环境和竞争压力是不一样的，成功的要素也是不一样的。
在成长期，企业处在高速扩张阶段，由于连锁业态取代传统业态，连锁企业的发展空间巨大。因此先发优势和融资能力是决定扩张速度和企业市场地位的主要因素。美国的Circuit City和日本Best电器都曾经是行业成长期的领先者，正如中国目前的国美电器和苏宁电器一样。
在整合期，由于竞争激烈，价格战盛行，企业维持低成本运营的能力逐步成为竞争的核心要素。如前分析，Best Buy就是凭借低成本策略击败Circuit City的。Best Buy的后来居上表明，销售规模虽然可以影响进货成本，但在行业整合期，稳定的低成本运营的能力可能比规模更加重要。而要保持稳定的低成本运营，需要在产品品类上紧随消费热点以减少存货损失并提高周转率，并根据需要改进零售技术，调整店铺模式，并在管理、信息、配送、人力资源、营销等各方面保持高效率。
Best Buy在行业整合期提高绩效、降低成本和维持低价形象的具体举措有：
􀁺 大胆借鉴大型折扣店的零售技术以节约成本，简单装修，自助服务，较少的营业员；
􀁺 营业员采取固定工资；
􀁺 在信息系统和培训方面慷慨投入。1990年，公司引进IBM信息管理系统，1991年管理信息系统（MIS）作了重大改进，1992年自动补货和信息流程实现了在线管理。1993 年采用EDI技术。这些新技术的采用提高了存货管理水平。
􀁺 通过股权激励的方式激励和稳定管理层，通过内部培训和考核提高管理层和员工的技能。
􀁺 尽管Best Buy店铺的面积不完全一致，但整体而言其店铺设计是根据有限的面积分类而基本一致的，并且在一段期间内，以某种面积的店铺形式进行扩张，这便于统一进行设计、装修和布局，节省了很多费用；
从世界范围的消费电子零售业看，“赢家通吃”也并非普遍想象。
􀁺 全国集中统一的广告，自行设计和排版；
􀁺 通过高流转商品的低价来强化顾客忠诚度和塑造低价形象；
􀁺 及时调整商品组合，增加热点商品，以提高商品周转率；
4、 由于经营品类的复杂性和新产品的不断涌现、市场的巨大容量和增量、不同市场的区域性特征，以及供应商和零售商之间的博弈，在消费电子零售业，“赢家通吃”并非普遍现象。日本、德国、法国等国都是势均力敌的若干巨头瓜分市场。最终形成类似美国Best Buy一家独大的市场格局是少数，并且从以上美国Best Buy和Circuit City的发展历程来看，Circuit City的失败更多的是由于自身战略失误所致。
二、对中国市场的一些思考
1、整体而言，中国家电连锁业目前处在成长后期或整合初期，或者说处在美日90年代初的水平。
首先，从行业集中度分析，目前中国家电零售的行业集中度相当于美国94年前后的水平。2004年，我国家电市场销售额5200亿元左右，前三大零售商的市场份额在12%左右。这一市场结构与美国94年前后基本类似，1994年，美国CR3为12.33%,其中,电器城4.02%，Best Buy3.96%(第一位为TANDY4.35%)。行业集中度还很低。
第二，从行业龙头的扩张战略看，90年代初Best Buy、Circuit City都处在高速扩张阶段，并开始由区域性的公司转变为全国性的公司，网点迅速向全国各地推进，并开始正面的竞争。这与目前国美和苏宁的情况类似。目前尽管国美和苏宁在全国一级市场都已经布点，并开始正面竞争，但事实上，一级市场也仅仅2-3家城市的布点开始饱和，在其它一级城市和全国其它城市，布点仅仅开始。因此，从新兴业态取代传统业态的市场空间看，市场远未饱和，空间还很大。
第三，从行业背景看，90年代初美国消费电子市场增长很快，92年－95年年均增长超过了12%，而这几年我国家电市场的年增幅在15%左右。这一增长态势也表明行业增长空间很大。
最后，从工商关系看，由于消费电子零售商的实力逐步增强，90年代初美国、日本家电零售商与供应商的矛盾也比较突出。如90年代初Best Buy和GE、索尼等公司的关系也一度非常紧张。美日的发展已经表明，我们无需为家电零售业毛利不断下降及工商关系不协调的现象担忧，家电连锁公司必将在渠道中占据主导地位，家电一旦离开厂商的生产车间，其价格将市场决定（最终由消费者决定）而非厂商决定。
2、在行业成长后期或整合初期，连锁业整体增速开始下滑，但行业龙头企业仍然保持高速增长态势。如Best Buy，在经过了第一轮（1983年－1989年）的高速扩张后，随着行业的整合开始，Best Buy凭借其低成本的竞争策略，在1990-1996年的6年里，依然保持了高增长态势，6年时间内销售收入增长13倍，年复合增长率高达55％。净利润增长8.45倍，年复合增长率达到43％。因此，我们认为苏宁电器我国作为行业龙头企业，仍将保持至少5年的高增长态势。
在行业成长后期或整合初期，连锁业整体增速开始下滑，但行业龙头企业仍然保持高速增长态势。中国家电连锁业目前正处在成长后期或整合初期，因此，我们预计在未来5年内，苏宁电器有望保持高增长的发展态势。
3、准备最为充分的企业将成为下一阶段的领跑者。目前成长后期的相对领先者为国美和苏宁，永乐、五星、大中作为追随者，都还有较大的发展空间。在目前发展黄金时期，谁为未来的激烈竞争作了充足的准备，使其具有整合期所需的核心能力，谁就最有可能成为下一阶段的绝对领跑者。如前所述，行业整合期的核心竞争能力主要体现在维持稳定的低成本运营的能力。经营规模、与供应商的关系是低成本运营的外在因素，而企业管理的因素如配送、信息、人力资源、零售技术等是更加重要的内在因素。我们注意到，目前苏宁电器已经在为未来的残酷竞争未雨绸缪，在人力资源、信息中心、配送等方面进行前期的投资，从而在一定程度上影响了目前的获利能力，但是其已经体现出来的在存货管理方面的突出优势将为今后的竞争和发展铺平道路。
目前的相对领先者国美、苏宁，追随者永乐、五星、大中等，都还有较大的发展空间。展望未来，谁为未来的激烈竞争作了充足的准备，谁就最有可能成为下一阶段的绝对领跑者。
4、在未来的行业整合期，谁能采取正确的策略并获得优势，现在还很难预计。但我们可以从以下几个方面提供一些预测的依据：（1）以前的策略是否顺应行业发展需求；（2）管理团队是否富有经验和保持稳定；（3）以前的决策和经营是否稳健。从这些角度分析，我们更看好苏宁电器。

(完)

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家电连锁零售：崛起的真实内幕

长江巴黎百富勤 吴美萍

仅是事情的表象，现代连锁零售崛起的真实内幕并非如此。
一、“价值创造者”VS“价值掠夺者”
1、消费者得到了实惠，刺激了消费
目前在连锁通道还没渗透到中小城市，家电零售价格普遍高于北京、上海、南京、福州等连锁店铺密集的大中城市。这说明一方面一级城市连锁商之间的激烈竞争给消费者带来了实惠，战火烧到哪，哪里的百姓就受益；另一方面也说明目前连锁店不是太多了，而是太少了，特别是在中小城市，因此或多或少影响了消费。
2005年，由于大幅促销，液晶电视等平板电视在大城市的国美、苏宁等店铺形成销售热潮，市场因此快速启动，而传统商场却依旧波澜不惊，这说明现代连锁通道在新品的普及推广方面能力卓越。
2、制造企业销售费用得到了节约
随着国美、苏宁等家电连锁企业市场占有率的不断提高，我国家电制造业呈现销售费用率下降、应收帐款周转和流动资产周转加快的迹象，表明流通效率不断提高。
根据国家信息中心中经网的数据，2002年以来，我国1800多家家电制造企业的平均销售费用率（销售费用/销售收入）不断下滑，从2002年初的8%左右下滑到目前7.2%左右。
实力雄厚的家电上市公司，其销售费用率水平也呈现下滑态势。10家公司的加权销售费用率从2001年10.93%的水平下滑至2004年的10.14%。从公司看，10家公司中8家销售费用率下降，只有2家上升。
图2：主要家电上市公司销售费用率的变化 891011122001年2002年2003年2004年销售费用率%加权平均算术平均
资料来源：Wind资讯系统
注：主要家电上市公司包括美的电器、格力电器、深康佳Ａ、TCL集团、美菱电器、海信电器、广电信息、青岛海尔、四川长虹和厦华电子（下同）。
二、“节约供应商资金”VS“占用供应商资金”
连锁通道不仅使制造企业的销售费用得到了节约，也节约了其库存和应收款占用的资金。数据显示，现代连锁通道的快速和规模化，加快了货款的收回速度和存货的周转速度，最终了节约了供应商的资金。
1、连锁通道给制造企业带来资金的节约
从应收帐款看，我国1800多家家电制造企业的平均周转天数逐步下降，从2001年的89天下降为81天。9家上市公司（由于众所周知的原因，剔除了四川长虹）中有6家下降，3家上升。从绝对值看，2004年平均81天的应收帐款，在中国是很正常的。个别公司的应收帐款周转缓慢，也主要与关联企业长期占用上市公司资金有关。

图3: 主要家电上市公司应收帐款周转天数的变化 70758085902001年2002年2003年2004年天
资料来源：Wind资讯系统
同时，家电上市公司的存货周转也在2000年后明显加快，从2000年的129天下降为目前的2个月左右，下降了一半。
图 4: 主要家电上市公司存货周转天数的变化 0204060801001201401995199619971998199920002001200220032004
资料来源：Wind资讯系统
从整个行业看，国家信息中心1800多家家电企业的数据显示，2000年以来，家电行业的流动资产的周转也在不断加快，2000年到2004年，家电业的流动资产周转天数减少了62天。这从另一个侧面表明近几年家电制造业的存货、应收帐款及资金的运用效率在不断提高。
2、家电连锁零售商对供应商的结帐周期也在合理范围内
家电连锁企业占压供应商资金的情况并非普遍现象。如苏宁电器应付供应商帐款的平均周转天数仅41天，是11家连锁零售企业中最低的。同时，和相比，家电连锁零售商的应付款项周转天数也不比家电制造企业更长。
事实上，随着连锁商资金实力的增强，定制包销、预付货款的销售结算方式也越来越普遍。如今年国庆前夕，国美结盟永乐抛出30亿元的现金大采购。为了获得更好货源，苏宁2005年6月30日有预付帐5.6亿元，国美也有2.5亿港元。可见，供销企业之间应收应付款项的往来体现的是双方业务结算模式，而结算方式是随时、随地、随企业而动态发展的。
表1：连锁零售业及家电制造业应付款项周转天数的比较（2005年中期）
行业或企业
区间
均值
家电制造企业（10家）
61-162
97
连锁百货（4家）
42-99
66
连锁超市（4家）
58-68
67
连锁家电零售（3家）
41-122
87
其中：苏宁电器
41
国美电器
99
永乐电器
122
资料来源：Wind资讯系统
注：此处应付款项包括应付帐款、应付票据、预收帐款
家电制造企业应付款项周转天数扣除了异常值9和193。
三、 “惯用合理的盈利模式”VS “吃供应商”
大型零售商收取价外费是符合国际惯例和符合市场经济原则的、是供销双方的共同选择，并且我国零售商的综合毛利率也不高，且已开始得到法规的认可，因此目前家电连锁零售商的盈利模式是合理合法的。
1、与成熟市场相比，中国大型零售商收取价外费在合理范围内
大型零售商向一些供应商收取进场费、促销费等价外费在市场经济比较成熟的发达国家也非常普遍的。价外费体现了零售商“通道资源”的价值。美国百思买也让供应商承担广告费和促销费，其合计数占营业收入的比率在3.2%左右，与国内情况基本相当，价外费占利润总额的比率也达到了60%-70%。考虑到百思买23%以上的毛利率，这一比例并不低。
表 2: 美国百思买（Best Buy）从供应商获得的收入分析 单位：百万美元
财年
销售收入
供应商广告费补偿
占收入比例%
供应商促销费补偿
占收入比例%
合计占收入比例%
合计占利润总额比率%
毛利率%
2003
20,946
567
2.71
118
0.56
3.27
68
23.61
2004
24,548
675
2.75
92
0.37
3.12
59
23.17
2005
27,433
712
2.60
140
0.51
3.11
59
24.53
资料来源：上市公司公告 长江巴黎百富勤
表 3: 中国家电零售商龙头企业从供应商获得的收入分析
2005年上半年
2004年
公司
其他业务利润占收入比例%
其他业务利润占利润总额的比例%
毛利率%
其他业务利润占收入比例%
其他业务利润占利润总额的比例%
毛利率%
国美电器
3.53
71
8.63
3.02
64
8.09
苏宁电器
5.15
172
8.74
3.97
126
9.57
永乐电器
4.19
112
6.96
3.48
139
7.05
资料来源：上市公司公告 长江巴黎百富勤
2、收取价外费是供销双方的共同选择，符合市场经济的竞争原则
供应商通过设定一定的销售条件，如摆放区域、卖场广告和根据销售额指标设定不同的返利条件（部分返利以促销费、上架费等形式出现），有利于供应商控制零售现场、零售价格以及销售量，并有利于平衡与不同零售商的关系。因此，零售商收取价外费是供销双方共同的选择。
其实，无论是差价还是进场费、促销费，其本质是一样的，都是来自于销售价格扣除厂方成本和整体物流费用的差额。现代连锁通道通过节约整体物流费用，一方面给消费者带来了实惠，给供应商带来了节约，另一方面自己也获得了利润。
由于家电零售企业的毛利率很低，因此在进销差价以外收取进场费、促销费等仅仅是供应商与零售企业之间的利润的分配方式，并不存在所谓的欺诈压榨行为。在我国，由于商品零售的价格基本上由供应商决定，而供应商为了在卖场上争取更好的产品货架位置、争取更大的销售额和进行卖场促销，因此在毛利之外给予零售商一些其他收入，这是符合市场经济公平竞争原则的。
3、整体而言，家电连锁零售商没有获得暴利
家电连锁零售商的综合利润率、净利润率都处在合理的水平。国美、苏宁和永乐三家企业的毛利率在7%－9%之间，考虑到价外费收入，综合毛利率也仅为11%－14%。而日本、美国等成熟市场，毛利均在20%以上。
相比之下，我国家电零售商从供应商处获取的其他业务利润较高，但考虑到百思买能够获得23%以上的毛利，而中国企业只能获得8%左右的毛利，整体而言我国零售商从供应商处获得的利润并不高。换言之，并不存在零售商压诈供应商的问题。
净利润率差异较大，主要是因为税收政策、装修费摊销等会计政策的差异和财务杠杠的不同，三家企业的净利润率在1.7%－4.5%之间，如果剔除优惠税率，净利润区间为1.7％－3.7％。与主要家电生产企业的毛利率和净利率相比，家电连锁商的毛利率和净利率也是合理的。
4、价外费将得到法规认可
由于以上因素，零售商收取进销差价以外的费用，已被管理层接受。根据不久前下发的《零售商与供应商进货交易管理方法》（征求意见稿）的第二十三条，“零售商应当将所收取的促销服务费登记入账，并按照规定纳税。”这意味着进场费、促销费等费用的收取将得到法规的认可。
9月21日，商务部、公安部、税务总局、工商总局联合发布《整治商业零售企业恶意占压、骗取供应商货款欺诈行为专项行动工作实施方案》，重点是严重占压供应商资金的行为，而对供商双方合同下约定的进场费、促销费等行为也是认可的。因此，我们认为，目前家电连锁零售商的盈利模式不会收到根本的冲击。
四、 家电连锁零售崛起的真实内幕：价值创造
现代连锁通道以扁平化、大规模、专业化、高效率的流通渠道替代传统渠道，带来了财富、资金的节约，一方面消费者得到了更多的剩余价值，另一方面制造企业也分享了流通效率提高而带来的费用和资金的节约。从宏观角度看，现代连锁通道改变了家电行业的运行生态，承担了信息搜集和销售风险的功能，减轻了行业运行周期的振荡，加快了新品的推广和普及。
可见，家电连锁零售崛起的真实内幕是价值创造：通过连锁技术的运用提高了流通效率，为消费者和制造商创造了价值，两者的共同支持促使连锁企业迅速崛起。
同时，连锁零售商的价值创造不仅来自于规模效应，也来自于连锁业的管理技术，而这一点往往为人所忽视，以为只是简单重复地开店，通过开店收取通道费促销费来获利。
1、传统渠道分散狭长，效率低下
八十年代后，随着计划经济批发体系的瓦解和市场供求形势及供销力量的变化，我国家电制造企业对产品销售投入了越来越多的资源，承担了越来越多的渠道责任，同时，销售费用率也快速上升。在计划时代的批发体系瓦解后，首先取而代之的是企业的供销科，其后批发商、代理大户迅速成长起来，如郑州百文和江苏五交化等。由于市场渐渐供过于求，制造商越来越重视市场销售，开始建设销售大区、分公司或办事处，大量直供并派驻促销员，导致销售费用快速上升。这一态势直到20世纪末连锁通道的兴起才得以扭转（见图6）。
图 6: 1993年以来我国主要家电上市公司平均销售费用率走势图
在连锁通道兴起之前，家电制造商需要应对3万多个小规模的分销商，分散众多的分销通路带来以下问题：（1）销售费用居高不下，外派分支机构的人员、费用和绩效不易控制；（2）一方面难以迅速搜集销售预测数据，另一方面准确度也不够；（3）应收帐款增多，
资金、产品在多处沉淀，使用效率低下，呆帐坏帐增多。这是这是90年代末期一些大的家电制造企业存货积存高达数十亿甚至上百亿，行业存货周转天数不断提高的主要原因。
2、制造企业自建渠道并不经济
那些倾向于自建渠道的制造企业，如格力电器和TCL，其销售费用率和应收帐款的周转天数都处在业内较高水平。从销售费用率看，同为主营空调的格力电器与美的电器，前者的销售费用率高出0.15个百分点，重视售后服务的青岛海尔，其与供应商关系也比较融洽，其销售费用率仅为格力电器、TCL的一半左右。另外，从2004年应收帐款的周转天数看，格力电器为113天，比美的电器的33天整整高出80天。可见，制造企业自建渠道并不能带来费用的节约及效率的提高，因为这违背了市场专业化分工的原则。
诚然，影响制造企业销售费用和应收帐款等因素是很多的，但勿庸置疑，整体流通环境的改变特别是扁平、规模化、高效、快速连锁销售通道是最为重要的因素。
3、现代连锁技术解决了零售业的规模化问题
连锁零售业是规模经济非常显著的行业。连锁这一商业技术，通过信息技术和标准化管理解决了零售业的规模化问题。规模化降低了成本，提高了效率。连锁商凭借庞大的销售网络，一大规模统购分销的方式，一方面实现集中出货、加快存货和资金的周转，节省营业费用和管理费用；另一方面以其掌握的市场需求特点和信息来定制商品，寻找最好的生产者，并从供应商获得更高的价格折扣。
4、现代连锁通道承担风险、传递信息、提供增值服务，熨平产业运行周期
传统分散的渠道资金流、物流和信息流均效率低下。随着家电市场逐步转向供过于求，零售风险越来越大。传统渠道势单力薄，既没实力也没意愿承担风险。
而目前随着连锁家电的兴起和实力的增强，现金采购、定制包销、甚至在销售淡季给厂方融资生产的情况屡见不鲜，表明零售商承担风险的能力和意愿不断增强。同时，零售商采集需求的信息系统也越来越完善。
苏宁、国美、永乐等企业在信息处理和物流配送等方面的投资效益正在体现。如苏宁1.36亿元打造信息系统平台，拥有8000万的消费者数据，先后吸引了MOTO、索尼、三星、LG、海尔等著名品牌实现与苏宁B2B的无缝对接，实现信息共享。
5、支撑现代通道高效运营的是供应链管理技术
家电连锁零售商作为供消之间的中介，承担的是物流、资金流和信息流集中处理的职能，庞大数据需要快速、准确的反应，分散的店铺、瞬息万变的需求都需要现代信息处理技术和现代化的管理技能。无论是世界500强之首沃尔玛还是美国连锁家电零售商霸主百思买、抑或日本家电零售商的霸主山田电机，都是以低成本，高效率和客户导向为目标的管理模式。成功的供应链管理是沃尔玛等企业的核心竞争力。
尽管与沃尔玛们相比，中国的连锁商差距还很大。但是我们可喜的看到，包括苏宁、物美、联华等在内的连锁企业，都在致力于不断改善自身管理水平，无论是硬件水平还是软件水平。
事实上，随着连锁零售商实力的增强，其对整个家电产业链的影响非常深远。如苏宁与海尔2004年底成立了经营推进公司，在商品库存、定制包销、产品销售等方面对接管理，实现货源、资金、客户信息的全面共享，从而提高了海尔产品在苏宁的周转率，减少了缺货率，产品售后服务、零配件供应等也更加快捷，因此经营绩效显著，预计2005年海尔在苏宁的销售额可达40亿元。2005年7月，两者的合作进一步升级，共同成立了新产品研发部，以降低采购产品的滞销率。这些举动表明厂商关系由博弈进入了竞合时代，家电行业的供应链向优化整合方向迈进了一大步。
无疑，连锁通道的兴起，使制造、流通、消费处在正向螺旋上升的良性优化中，使家电产业得以更加平稳、快速和健康的发展。
五、缘何成为众矢之的：只因不再是附庸，还不是强权
在分销商纯粹是制造商附庸的时代，制造商承担了从定价、促销、风险等大部分渠道责任，分销商仅仅提供了场地。如前所述，90年代制造商的销售费用率不断攀升，90年代末一些产品滞销积压，一些大型企业被数十亿上百亿存货憋得休克，也没处抱怨，因为分销商过于分散，更因为分销商是附庸。
而随着现代连锁企业的崛起，他们逐步摆脱了制造商的附属地位，获得了与制造商平等对话的能力，定价、促销、风险等渠道责任也开始向零售商转移。在这过程中，两者的博弈加剧，而由于制造企业的所有制和自身所处的困境，加之长久以来的思维定势，因此博得了更多的同情，民营的家电连锁新贵自然成为替罪羊。其实这恰恰是连锁企业还没有成为真正的强权的表现。
如前分析，如果以应收账款的周转天数来衡量家电占用供应商资金的情况，家电连锁企业其实并不比食品超市、大型综合超市和连锁百货更为严重，而家电连锁企业最受关注是因为家电制造业比一般日用品业知名度和市场集中度更高，因此比较强权，而他们的困境也比零散的日用品企业更容易得到同情，其国有身份也容易得到政府有意或无意的偏袒。
如果就行业集中度来衡量，家电制造业的集中度远远比家电流通业的集中度更高，因此流通企业的缺货威胁其实比制造企业的渠道威胁更大，制造企业事实上更加强权。如在定价权上，目前家电定价权还基本上集中在厂方，商家仅仅对某些特定商品在特定时期拥有定价权。而在日用品领域，则往往是零售商具备定价权。而事实上，在消费主导的商品过剩时代，商家的定价权其实是消费者定价权的一种体现，是市场经济发展的必然。对于目前家电制造业与连锁商之间的矛盾，我们应该更加理智的看待。在日本、美国等市场经济发达的国家，90年代家电业也出现过连锁商与供应商之间的定价权之争的情况，最终都出现了向定价权向连锁零售商的转移，但这并没阻碍日本、美国成为家电制造业强国。
我们并不否认，同任何新生事物一样，家电连锁业的快速发展确实存在这样那样的问题，对于这些问题，需要在发展中逐步解决。
但瑕不掩瑜，更不能以偏概全，如前分析，家电连锁业的整体发展是健康的，其产业中的作用是勿庸置疑的，我们应该给年轻的连锁新贵们更多的理解和支持。从经济学角度看，以现代连锁通道为主导的大流通必然是更加适应现代化大生产的客观要求的，因而是促进生产力的发展的。如前分析，随着中国连锁通道的迅速崛起，家电制造企业的销售费用得到了明显的节约，资金和资产的周转也显著加快，从而节约了供应商的资金。
目前家电制造企业自建渠道的现象有所回温，这一定程度上是家电制造企业试图摆脱困境的一种努力——家电连锁零售商的快速发展确实让人羡慕――家电连锁零售业或许是近年来中国成长最快的行业之一，而家电制造企业的发展却步履维艰。我们认为，导致我国家电制造商陷入困境的是原材料成本、产能过剩、产品生命周期缩短以及技术依赖等自身原因。而日本厂商系列店的日渐衰败已经表明，家电制造企业自建渠道并不经济，也很难获得成功。
随着中国零售业的完全开放，对中国巨大市场觊觎已久的海外巨头，已经将触角伸向了大陆，如百思买等。或许正是国美、苏宁等企业的不懈努力，我国家电流通的自主权将不会一如大型综合超市那样旁落外资品牌。更或许，今后羽翼更丰满的连锁巨头，将最终担当起民族家电制造业走向世界的重任，因而彻底改变中国作为家电制造大国，制造商却只能以洋品牌名义在洋商场上架的尴尬局面。

RE:讨论：苏宁的物流模式
但在行业整合期，稳定的低成本运营的能力可能比规模更加重要。

规模不会决定一切

RE:讨论：苏宁的物流模式


附件：申万050704苏宁电器-点评报告(苏宁vs国美).pdf



附件：申万051014苏宁电器深度研究.pdf




附件：申万051118家电连锁行业苏宁国美比较点评.pdf

RE:讨论：苏宁的物流模式

附件：招商050705苏宁电器——公司正处于业绩快速成长期.pdf



附件：招商051130苏宁电器——公司业绩正处于高速增长.pdf

RE:讨论：苏宁的物流模式


附件：中金050830苏宁电器 中性.pdf



附件：中金051031苏宁电器三季报评述-.pdf

RE:讨论：苏宁的物流模式
希望能跟你交朋友!

RE:讨论：苏宁的物流模式
哈
成交!

RE:讨论：苏宁的物流模式
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