主题：分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案

RE:分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案
补充说明：

从以上这则新闻可以得知

随着时间的推移，万达在商业地产领域中逐渐的感到一些压力，事实上万达在操作商业地产前期也是摸着石头过河的，可谓是见招拆招，从过去的一些表象来看，万达与一些大的企业合作也是有些无奈的，所以有的行业，在总是达不到自己的要求的话，就不得不自己去做，对自己原来制定的一些方式方法也在不断的修正！如原来只做物业管理现也不得不介入营运管理，电影板块也是如此！

但正是因为如此，万达才会有发展，才会有进步！否则先进就会变成先烈！

RE:分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案
原文如下：

按照万达的计划，到2010年，万达院线将确保拥有40家影院，到2015年，力争做到100家。如果按照每个电影院8个放映厅来计算，到2010年，万达院线将占据全国票房市场的半壁江山，成为全球第三大电影院线投资商和运营商。

如此说来电影也要成为万达的一个重要支柱产业了！

如此下去，万达的主业就多了！

RE:分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案
我对商业的理解不是很深刻 受益多多啊

转载万达的一篇文章：全国布局少了杭州不行
转载万达的一篇文章：全国布局少了杭州不行

http://www.wanda.com.cn/mediacontent.asp?id=18

发布时间:2005-5-17

　　(今日早报记者秦正长报道）5月14日，地产大鳄大连万达集团董事长王健林登上萧山的第二届中国（浙江）商业地产高峰论坛，开坛演义。在演讲之前，王董接收了本报记者的独家采访。

记者：最近两年万达集团把目光投向了长三角地区。目前，万达在南京的项目已开业，上海、宁波的项目已开业建设，而苏州和无锡的项目也已达成意向协议。在长三角6个一线城市中，万达为什么惟独还没有介入杭州？

王健林：杭州的房地产不是不想进，而是进不来。最近两三年，万达每年都在杭州谈项目，最后都没有谈成。这是我们在长三角惟一的遗憾。今明两年一定要有突破。全国布局上少了杭州是不可以的。

记者：万达进入杭州可能从事哪方面开发？

王健林：最近几年,万达进入新的行业，住宅开发保持现有规模，主要做购物中心。进入杭州，我们也是做购物中心，每一个购物中心不会小于15万平方米。如果有机会的话，可以做3到5个项目。反正我们要在杭州大干一场。

记者：你们从哪里拿地呢？

王健林：从市场上拿。趁宏观调控去接别人做不下来的盘子，也不排除合作的可能性。

记者：王董，能否透露一下，目前你们在杭州已找到土地了吗？

王健林：目前我们正在杭州谈，发展部的同志跟我讲了两个项目，大致在拱墅区，最近去看看。

记者：杭州地产已在高位运行，万达为何还要介入？

王健林：最关键的一点是，我们的购物中心只租不售。住宅看短线，购物中心看长线，只要租金是稳定的就可以,与地价高低关系不大。零售物业的租金基本是稳定的，杭州每平方米租金是多少早有定论，我们也做过市场调研。投资回报率只要够得上8%，就能做长线。当然，这需要雄厚的资金支持，而我们解决了资本通道。

转载万达的一篇文章：商业地产的八点心得（二）（万达王健林）
商业地产的八点心得（二）
——万达董事长王健林在中国（浙江）商业地产高峰论坛上的演讲

（续上）
四、做对程序

做购物中心的发展商，9成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，看立面挺漂亮，自认为各方面都挺好，开始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。大连有个发展商的总经理跟我讲：“外国主力店的租金价格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。我说：“那你就是在程序上做错了。你应该在开始规划时与他谈租金，不是建设期再招商。而且还可以故意与两三家谈，这样租金就会谈高一点。”

所以做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。所以，一定要把程序做对了，招商在前。

招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。万达现在做购物中心，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。为什么这么便宜？就是设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。我们2004年以后建的购物中心都是收租面积没有无效面积。而且我们的程序做对了之后，我们与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管他们开不开业。做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。



五、商业定位

具体到技术层面而言，商业定位决定项目的成败。商业有两句名言。一句是 “隔街死”，一条街20米宽，一边火的要命，另一边死街。还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定位选址的重要性。商业地产具体到技术层面，最重要的就是商业定位。那么，在商业定位里，注重哪几个环节呢？

1、 定地址。

选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都看看。还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。暂时人不多不要紧，预计几年后会怎么样。我们在南昌的项目，头一个在八一广场，效益很好，第二个项目我们去了红谷滩新区。江西省委省政府、南昌的市委市政府决定在江北发展一片，为体现他们的决心，他们把市委、市政府、公检法等所有行政中心都搬过去，但是他们过去办公了，还是有城无市，人气不旺。政府希望我们去做一个购物中心，我们规划了一个十几万平的购物中心。一个十几万平的购物中心要靠十多万人来支持，那里目前至多有一万人，为什么我敢做呢？因为购物中心要两年以后才开业，现在房子卖了很多，另外政府配套建设了两所好学校，我相信，我们的购物中心一上，就会促使更多人入住，形成人气商气。我看大势，所以新区也敢去。

2、定规模。

购物中心在国际上有个理论，10万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美、澳大利亚，他们的人口比较少，10万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势，我个人认为15万平米是最佳的上限。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。规模越大，租金越低。15万平的商业，至少要5家不同业态的主力店，超过20家次主力店来组合。在中国，零售业态没有这么丰富，在发达资本主义国家有50万种商品，中国目前只有20万种商品。目前在中国，大主力店的发展可以，1万平以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1000、2000平的次主力店极其难找。在欧洲，我看到一个糖果的连锁店，每一个店就几百平方米，但是在一个购物中心里可以开4、5个店，每个门口开一个。别看小小的糖果，一个店可以有上千种类的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，卖糖果卖出了世界级的连锁品牌，每年20多亿欧元销售额。类似这种有特色的次主力店，中国现在很少。所以，规模上不宜过大。

现在中国购物中心有比大、比规模的不好风气。在广州开会期间，安徽的一个市政府领导找到我，希望万达去开发一个规划38万平方米的购物中心，只要我们肯去，地可以很便宜。而当地城市人口只有30万人。我说：地白送我，我都不做，你们这种思维，谁去做都危险。北京人口那么多，在东、西、南、北规划了四个几十万平的mall，到现在第一个规划的春天mall都是死的，58万平，根本做不了，政府被迫修改规划，修改到20万平的规模。所以，规模要求最佳，不能求最大，要求比较效益。租金高，回报率高，才是真本事。现在在中国做购物中心，迫切需要解决规模偏大的问题，在商品和次主力店不匹配的情况下，盲目求大的结果只能是自食苦果。

3、定主力店。

地址、规模确定好以后，就是主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店的确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据你的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心你就选新兴业态，如果在核心尚圈，你就不要选大卖场，尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。

关于主力店和次主力店的确定，目前在世界上有一个趋势，更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。

我看过一篇文章，里面有句话说“购物中心是吃出来的”。国际上也有新的理论，叫“四大功能”：第一个功能是购物；第二是休闲；第三是运动；第四是交际。这是世界购中心新的理论。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留期间。现在国内的购物中心，有一些人只单纯地考虑零售卖场，而国外的购物中心，有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。我们从自己开发的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲做得好，哪个购物中心就火。

以上讲了三个定位，如果地址、规模、主力店都做好，从技术层面上讲，这个购物中心就基本成功了。



六、搞好设计

搞好规划设计绝不单是设计师的责任，反过来说，单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，但做购物中心，第一位是租赁人员的责任。设计师，尤其西方国家培养出来的设计师，他们讲个性、讲创新，不考虑投资成本，也不考虑从商业上是否合理。完全凭设计师规划购物中心风险很大。我可以举一个大家熟悉的例子，上海的正大广场，黄金宝地，小陆家嘴最好的位置，20万平方米的购物中心。现在只有1、2层没有关，3-8层全停业了。而且1、2层卖的都是大杂货，跟陆家嘴的定位完全不符，没有品牌入驻。我看正大广场没有救，胎里带来的毛病，先天不足，只有一条出路，炸掉重建。为什么这么说？当年他们买地便宜，炸掉之后，8万多平的土地价值比现在这个楼的价值高多了，全部炸掉，做公寓卖出去，就是不做公寓，重新思考一下做购物中心，也可行。正大集团就是因为崇洋媚外，迷信美国的设计师，连中庭都是拐来拐去的。美学是有了，但人流动线不合理，做商业地产是失败的。

搞好设计有四个关键点。

1、 人流动线。这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象河一样，水往低处走，怎么样让水流得顺畅？不能突然加一个2%的坡度。我们自己的体会，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。

2、 视觉通透。在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。

3、 交通体系。卸货区要尽量安排在地下，我们现在做购物中心，卸货区全部安排在地下，为什么呢？人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那么可以局部把卸货区做高一点，其它地方做低一点。如果钱多一点，可以都做高。这样有好处。将来停车位不够了，可以加一层低停车场，停车位就加了一倍。首先要解决人车分流问题。车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。

再一个，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕，增加卫生清洁的难度。这里面涉及的内容很多，不展开讲了，有很多专业书籍，大家可以看。

4、 主力店的技术标准。

这与一开始我讲的招商在前建设在后有很大关系。不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。高度，如果做建材超市，至少要8米层高；做生活超市，5米层高就可以了；而做仓储的话，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。做了两三年，所有业态的特点就掌握了，再做就会很熟悉了，这需要时间积累。

上海有一个四十万平米的购物中心，做到正负零，来找我帮他招商，他们招商了一年，一个主力店都没招进来。他主动提出，如果我帮他招商满场，他给我20%的股份。可我们研究过图纸之后告诉他，炸掉重来。当时只盖了一层地下室，投资花了8000万。他们的项目设计，层高平均4.8米，通通荷载400公斤，怎么能去招商呢？建材一进来，就能把楼板压塌，就是做超市也有危险。这样的条件只能做百货，都做百货的话，2万平米一个平面，地下1层到地上6层，哪个百货敢做？

所以，如果不注意主力店的技术要求，就会造成浪费。



七、商业物管

购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁。目前万达最缺的就是这方面的人才，既懂商业又懂机电又懂物管的人，太缺了。即使有这样的人，待遇要求也很高。我们与上海复旦大学、深圳物管学院签了一个协议，每年定向培养人才。但远水解不了近渴，他们毕业后，还需要五到十年的锻炼才能真正用得上，不过作为一个有长期目标的公司，这种投入还是要做的。

购物中心的开业，对购物中心是个考验。不是什么开业大吉，开业其实意味着大麻烦，开业后经营不好要掉铺。一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以，招满商、开了业绝不意味着大吉，第一年可能会掉30%，补充上来后，第二年可能会掉20%，这种调整是个永远的循环。

商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整，还有机电、保安、保洁等职责。

八、承受压力

一般来讲，商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。所以，大多数基金收购购物中心，要开业两年之后才考虑。有的基金要过三年才收购。他们都要等渡过培育期，基金只要求3-5%的回报，但必须稳定。开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主力店、业主、商户的投诉，机电的维保，环保的要求等等，尤其是市场的培育问题，前三年不稳定，很麻烦。所以，想从事购物中心这个行业，一定要有足够的心理准备，一定要有承受压力的心理准备，做购物中心绝非轻松事。否则为什么全国只有1%的房地产企业，全世界只有平均不到3%的房地产企业做购物中心呢？我打一个不恰当的比喻，做住宅开发是小学，做写字楼、酒店等是中学，那么做购物中心就是大学，是一系列业态的集合，而且开业后要迎来一大堆的问题，要有足够的心理准备，要渡过市场培育期，才能迎来阳光坦途。

广州的天河城，现在成了购物中心的典范，开业8年半，租金比最初翻了6倍，看起来很成功。大多数人却不知道，天河城也曾差点死掉，如果不是国有企业的话就已经死掉了。天河城建设时，贷款7亿元，前三年连续亏损，租金收不上来，还不了贷款，困难重重。后由广东省政府出面组织六大公司分担出钱还贷，才渡过了难关。过了几年，培育期过了，大家认可它了，买东西的人也走顺腿了。人都是有惯性思维的，去什么地方走顺腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我们调查发现，购买行为中只有百分之十几是目的性购买，80%是随机购买。天河城渡过难关之后，才有生意兴隆。所以说，轻轻松松做不了商业地产，没有承受压力的准备做不了商业地产。即使有资金、有人才，但是怕麻烦，想潇洒就不能做商业地产。

这是我自己的一点心得，总结起来还有很多。今后还要不断地探索，给大家提供一点有益的东西。借此机会，我也卖一个广告，万达在19个城市做了20多个购物中心，还要继续做，长三角六个一线城市，上海、苏州、南京、无锡、宁波、杭州，惟有杭州没有进。不是我不想来，梦中都想来。上有天堂，下有苏杭，我不来天堂，我去地狱吗？只是以前杭州地产太火，地价很高，我们很难找到项目。如果在座房地产同仁有兴趣，拿到购物中心用地的，愿意与我们合作，我们会让大家获得很好的回报。有钱大家赚。谢谢大家。
(完)

RE:RE:分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案
1、定地址。

选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。

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呵呵,万达所谓真功夫的结果就是80%的烂项目.

RE:分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案
看了大家发表的见解,那么,我们泰安凌是应该谨慎操作市场...

转载来自武汉汉网的报道:万达要给投资者预留空间
转载来自武汉汉网的报道:

《走出商业地产的经营困局》系列报道
给投资者预留空间
2005-06-09 09:45:09 记者王秋萍


在商业地产领域，万达商业广场以其首创的“订单地产”模式，遍及全国十余个城市。但随着各地万达商业广场与小商户的纠纷不断浮出，其商业地产的开发模式也开始遭遇质疑。

于2004年底开业的武汉万达
商业广场，总建筑面积共13万平米。其中，包括大洋百货、沃尔玛、时代华纳影城、工贸家电和凯威啤酒屋在内的几大主力店，为万达商业广场的自有物业，其总体建筑面积占据了万达商业广场的85％以上。作为万达商业广场“金字招牌”的几大主力店，也是经营状况最为稳定的业态。与这些主力店稳健的经营局面相比，部分小散户的经营并不都尽如人意。

在武汉万达商业广场，出售给小业主的物业共有1．6万平米，仅为万达整体建面的12％左右。据一位业内人士透露，在万达公开发售的一个月内，其底层商铺即全部卖完。该人士预估，若以武汉万达商业广场35000元的均价计算，其首期收回资金可达到5亿多元。同时，武汉万达商业广场500多间商铺也在一个月内全部招商完成。

就在武汉万达商业广场火爆销售之后，部分小业主和小商户们却陷入了不同程度的困难之中。因为店铺租金成本较高、且人流量不大、投资收益太低，武汉万达商业广场在开业后不到两个月的时间，一些租户就相继开始退租、撤场，部分业主也提出退房。为了稳定业主和商户情绪，武汉万达商业广场提出了诸多解决方案，其中包括三年救市计划：对经营户第一年补贴6个月租金；第二年补贴4个月租金；第三年补贴3个月租金。同时，对于地理位置不太好的商铺予以重新招租，并引进了一个大的通信卖场。

经过此次调整后重新招商开业的武汉万达商业广场，在经营了几个月之后，很大一部分散户店面经营的疲软状态并未得以彻底改变。记者近日在在万达商业广场内看到，一些餐饮店的商铺最为火爆，临近午餐时间，一间商铺内居然已没有转身之地。此外，一些小饰品店和商铺较大的时装店也能吸引过客逗留。而有相当一部分礼品店、男装店则要冷清得多。在开张的商铺中，仍有部分贴出了“招租、转让”的告示牌。

一位资深人士透露，尽管万达管理层已经看到问题，并且在着手解决问题，但随着武汉商业传统淡季的来临，万达商业广场的一些问题还将更加显露。

有业内人士认为，武汉万达商业广场以“订单地产”的商业模式，联合了一些品牌商作为主力店加入，意在促进对黄金走廊和商业底铺的快速销售，这也是开发商迅速回笼资金的主要途径。而对于一些散户而言，这种商业地产模式是否能实现投资的价值，还取决于后续的经营效果如何。

武汉万达商业广场虽然位于中山大道这个黄金地段，但这条老商业街数年来形成的商业铺面沿街长达几公里，且业态重复集中，这就对居于其中的万达广场在经营管理上提出更高的要求，即如何让花费不菲的代价获得商铺经营权的散户们，实现自己的利润。

在商业地产的游戏规则中，是需要多方利益的平衡和共赢。就此而言，商业地产的开发商在获取利润的同时，也应当为小散户留取适当的利润空间。

一位小商户的烦恼

周一，已近中午时分，小老板胡先生就坐在自己商铺门口的休闲凳上，看着空空的走廊，有些无精打采。此前从事设计工作的胡先生，因为看好武汉万达商业广场的地理位置，毅然辞去了月薪6000元的工作，在万达商业广场租下这个17．8平米的铺面，专门经营一些特色服饰。“签订的租约上面建筑面积是17．8平米，实际使用面积只有9．8平米，公摊就达到40％。公摊大了，物业管理费也特别高，这个10平米不到的小店，每月物业管理费就得交500元，加上每月2400元的租金，一个月的成本最少得3000元。”

尽管营业面积不足10平米，但胡先生对这个店的投入已近10万元，仅是小店中订制的实木货架就花费了1．7万元。因为店铺费用高，胡先生不敢轻易请人，平时都是自己一个人顶着，只是在忙的时候才请家人过来帮帮忙。“即使早起晚归，在这里每月的纯利润仍不及原来打工的收入。”胡先生说，“好在我的货品还供一部分外销，否则以万达广场现有的人流量消费，根本不足以支撑这个店。”

费用成本高，人流量少，是武汉万达商业广场的散户们相继转租、转让铺面面的主要原因。但胡先生认为，万达商业广场最大的问题还在于管理不到位：广场在前期招商完成后，就没有再进行大规模的广宣计划推广；对场内的商品也没有准入制，一些汉正街的商品也进来了，好坏商品鱼龙混杂；在经营业态上更没有进行有效的分区，引导消费。

尽管心存一些不满，但胡先生说只要这个市场存在一天，他就会坚守下来，因为无论是资金还是人力，胡先生这个店投入了自己不少的心血，他期待在这里将自己的铺面做得更大。
(完)

RE:分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案
本人三年时间里就在辽宁做了三个这种分割销售的案子,面对一群小业主拿着辛苦钱投入进去而又没有什么回报,真的感到很可悲!
现在手头又在做另一个,这家更狠,单单一层就分割成了一千六百多个铺位,按城区人口计算每三百人就认购一个,各位想想,是不是又多了一座死城?商业地产不是谁或者在哪儿都可以玩的...........

RE:分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案
开发商并不象我们说的那么"傻",在这么做之前它们早就知道会是什么结果,它们关心的只是怎样在最快的时间内完成圈钱走人,如果真的要说"傻"的话,只能怪那些发着疯冲上来抢楼花的小业主们心太贪了,这年头还相信"一铺养三代"不宰他们宰谁?