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61楼
谈购物中心主力店的选择(转载)
joly:
给你一篇转载的文章,希望对你和你的公司有用!
谈购物中心主力店的选择
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大多数生活休闲类购物中心都没有主力商店 （anchor store 亦称锚式商店或端位商场），但传统的封闭 式大型购物中心（mall，亦称摩尔）却需要主力商店。最初，百 货商店充当了主力角色，不过现在这一零售业态本身也处在巩固 和痛苦的变革时期，这也使得传统封闭式购物中心在未来究竟要 选择什么类型的零售商做主力店成了一个疑问。
摩尔的经营者们面临诸多挑战，其中一个是：许多购物中心 的承租商几乎完全相同。要想在某个特定的市场中找到一个新鲜 而又能吸引顾客的面孔来还真不容易。并且，事先谁也不会知晓 增加一个像Best Buy这样一个经常出现在超级中心 （power center）的大型电子产品零售商，到底是会给购物中心带来更大的客流量，还是由于其吸引力太大， 反而拉走了整个购物中心的顾客。
Eddie Bauer公司地产部副总裁马克-鲍里森（Mark Borison）认为，Best Buy会是一个不错的购 物中心主力店选择对象。“顾客会来摩尔买东西是因为他们要选购的货物量大，如果地区购物中心有了 Best Buy或者塔吉特（Target）这样的主力店，他们光顾摩尔的收获就很大，不仅能够采购到全家人需要的物 品，同时还免去了驾车前往最近的超级中心的麻烦，这当然很好。”他说。
即使如此，这仍不是件十分确定的事情，尤其考虑到Best Buy自身也经营着一批包括Sam Goody在 内的专业音乐零售连锁店，这跟许多购物中心的定位和配置起了冲突。
苹果电脑公司地产部副总裁兼Vectiv Corp.公司高级顾问George Blankenship认为，选择什么样的零售 商填充主力店空缺应该由购物中心的房地产质量决定。他特别提到，美国新泽西州著名的 Short Hills Mall 前不久丢了两个主力零售商，但早有另外两家实力不凡的业主瞄准了这个空缺，这 是因为该购物中心的环境和地段都是一流的。“A级摩尔的老板在这方面也许没有太大的问题，为此发愁的通常是 B类和C类购物中心，”他说。
按Blankenship的观点来看， C类摩尔有可能会选择塔吉特（Target）或是一家大型运动产品零售商充当主 力店，由于光顾这类购物中心的大多是价值认知型（value-minded）顾客，塔吉特这样的知名平价零售商无疑是上 上之选。相较而言，B类摩尔在甄选主力零售商上面临的困难就更大。“由于自身的地产定位，B类摩尔的经营者一 方面很难吸引高层次的承租商，另一方面又不愿意屈就让折扣零售商来填主力店的空缺。”他指出。
有专家提出让沃尔玛（Wal-Mart）在传统购物中心里开店的可能性，外界也传言这家总部设在阿肯色州本顿维 尔的零售巨头也正在考虑该方案。“沃尔玛已经习惯了某些经济形态，如开一家独立的连锁店或是在中心购物带 （strip center）开店，上述情况里他们都有较大的自主权，不过沃尔玛也的确有可能适应在区域购物中心 （regional mall）里做生意。”Blankenship说。
但也有些行业观察家指出，像沃尔玛和塔吉特这类大型零售连锁在人口稠密地区本来就设有分店，而且跟传统 购物中心都相距很近。
Greenberg集团公司总裁史蒂芬·格林伯格（Steven Greenberg）认为，最好的主力店大小应该是那些不会过 于拥挤的。他指出：“知名家庭装修零售商Home Depot下属的展示设计中心 （Expo Design Center）会是个不错的候选者。由于传统购物中心内还有其他一些经营家庭装修的小规模 专业零售商，展示设计中心可以很和谐与他们融合。”
“体育用品连锁Galyan’s也应该列入考虑范围。这家店占地面积广，足可以填满主力空缺，而且他们的产品种 类繁多，会给购物中心带来一连串的销售火花。”他补充道。
其它一些有关如何填充主力店空缺和刺激购物中心销售的想法还包括，增加室外卖场或将这些空缺改建成一家 宾馆或一栋居住综合楼。“只要它们有利于购物中心、迎合了当地人口结构的需求，它们就能起到作 用，” Aronov Realty 公司采购部副总裁Jeff Weil说。
还有人持不同观点。Urban Properties公司的执行副总裁R. Webber Hudson认为购物中心是一 个“可塑性强、生命周期长的事物。在过去十年里，我认为摩尔已经变更到百货商店以前的样子了，”他强 调，“摩尔其实就是新型的百货商店。”
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62楼
1、 购物中心的项目可行性研究
第一部分 简介
1.1 开发目标
1.2 重点研究的背景
1.3 市场定位、招商及战略的计划结构
第二部分 市场定位
2.1 场地特征和项目展望
2.2 竞争态势
2.3 商业覆盖区域状况：
游客/本地顾客及零售消费透析
2.4 营业额预计与可保证商业面积
第三部分 发展战略
3.1 微观环境与机遇
3.2 招商工作的目标
3.3 总体计划轮廓
第四部分 发展计划
4.1 零售
4.2 餐饮
4.3 娱乐
4.4 特色售货亭（花车Kiosk） 第五部分 项目布局
5.1 目前规划：布局规划总结
5.2 与其他重要购物中心比较
第六部分 计划实施战略
6.1 商户初步挑选/拟定备选商户名单
6.2 商户组类与搭配
6.3 市场检测
6.4 招商前期准备
6.5 初步招租方法与推广
6.6 持续招商
6.7 购物中心管理团队建设
6.8 持续营销推广及其维护
6.9 制造轰动性效应
6.10 商户协调
6.11 将商铺移交商户
6.12 制造开业前轰动效应
6.13 开业典礼
6.14 开业后强势推广
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63楼
购物中心的项目可行性研究
1）进行项目可行性研究的目的是制定一个如何运作商业地产
的计划。
2）细致、严谨和可行性强的计划能给招商工作带来更大的信
心。这样做，正像可以提高招商营业额一样，将为项目创
造不可估量的价值。
3）可行性研究报告将为商业地产项目奠定一个良好的基础。
制定一个明确的计划，将有助于在已建立的基准上对项目
有一个很好的监控。
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64楼
购物中心项目的用地选址分析
购物中心对区位有严格要求，这关系到未来商业经营的成败。 用地的地理位置和周围地区的经济状况与人口状况决定购物中心能否生存。获得足够的购物人群有两种途径，一种是依托大居住区和消费群，另一种是扩大服务商圈范围。
一、用地区位和交通人口状况分析：区位易达性原则/聚集原则/接近购买力原则。
因此，为了判断用地是否值得开发，需要收集用地周围必要的经济和人口基础资料进行分析，主要包括：
(1)购物人口分析。
(2)交通易达性分析。从不同的地方来到购物中心需要花费的时间一般是12—15分钟，最多不能超过25分钟。理想的行车时间应当控制在10—30min，以此确定该地点的商圈覆盖范围。
(3)区位分析。不同区位的人口状况和交通易达性也处在不断变化之中。
用地选择除了考虑上述商业建筑的区位因素之外，还要考虑自身的特点。购物中心为了满足多种功能需求，要求占地面积很大。购物中心对汽车的依赖性非常强，要求有大面积免费停车场，郊区用地比较宽松，城市市区则缺少这种用地优势，用地获得比较困难，用地比较拥挤。
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65楼
购物中心业态组合及选址策略
二、用地经济状况评估：
对于一块符合区位选择的用地是否适合购物中心开发，需要对用地的经济状况进行综合分析。
三、用地的物理状况：
对用地进行实地调查，对用地的规模、形状、整体性、地形特征和地段的可进入性、地段周围环境等因素做进一步分析，判断其是否适合购物中心开发。用地的物理状况包括用地的形状、高差变化、可进入性和视觉可见性等。
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66楼
商业地产项目主力店的选择
通过项目可行性研究确定了项目的定位以后，我们了解了自身的商圈范围、项目规模及业态组合，同时也确定了主力店的性质。
商店面积配比：大小比例：70/30黄金配比。
主力店过多会造成开发商的投资报酬率减低，而小店面积过多又可能导致消费者 购物的目的性不够强，使吸引力不够大而无法拉大商圈，提高商业地产的成功率。
核心主力店对商业地产项目的成败起了决定性的作用，决定了商业地产项目的可执行性及品牌形象、人流及物流动线规划、主力客户群等。
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67楼
RE:分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案
本公司最近要上一套房产中介管理系统，恳请各位朋友推荐一下市面上比较成熟的B/S架构的管理软件，如有自己产品的朋友请主动与我们联系，联系人单先生 & 张先生,联系电话0512-68669293,急!!!!!!!!!!!!!!!
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68楼
RE:分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案
楼上的兄弟:
广告都做到这来啦!真佩服你呀!以后要做广告去找联商网的广告部!我这是讨论专业的地方!
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69楼
RE:分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案
万达国美“强强联合”？
第一财经日报： 梁冰 王珍 2005年06月23日
中国订单地产“始作俑者”王健林与家电连锁大鳄黄光裕的手握在了一起，就是这两双手前不久刚签下了一份协议。根据协议，北京国美将成为大连万达商业地产中被“捆绑的主力店”之一，凡是万达集团开发建设的购物中心，国美电器均保证以主力店形式全面进入；另一方面，黄光裕的鹏润集团则小心翼翼地“触电”商业地产，据说其旗下的国美置业近期开发的北京丰台国美商都也与万达集团有实质性合作。
这一结合不可避免地被当作两个行业领军企业的强强联合。的确，以目前商业地产行情来看，双方都各有图谋。据万达透露，到目前为止，万达集团已和15家主要零售企业签订了战略合作协议，其中12家跨国零售企业，8家世界500强企业。
万达对订单主力店的最大期望就是带动人气，抬高其他散铺的租金价值。但这些大牌主力店往往要价很“狠”，开发商几乎很难赚取到租金回报。国美作为中国最大的家电连锁零售企业，在业界享有广泛的盛誉，无论是品牌知名度还是带动消费都有一定的影响。然而国美是本土企业，又是新手，对地产商的要价不高，万达选择结盟，不止多到手一个知名品牌，更是增加了一个与其他主力店竞价的筹码。
反观国美，此次合作动机也并不单纯。众所周知，北京鹏润集团是集地产、零售和资本运作为一体的多元化集团组织，旗下拥有国美电器、鹏润房地产、国美置业、鹏润投资等多家子公司。国家房地产政策多次调整，专注于住宅开发的地产商空间越来越小，利润越来越薄。而另一方面，商业地产如火如荼地发展，利润超过住宅6~7倍，鹏润对此不可能无动于衷。国内一位知名的商业地产操盘手表示，黄光裕此次举动已充分暴露其觊觎商业地产的野心，但聪明的是，他知道自己经验不足，需要借助万达的“船队”出海。然而一旦掌握了操盘技术，很快，鹏润就会有自己的商业地产团队。
无论动机如何，万达与国美毕竟走到了一起，但这是否算“强强联合”，现在断言还为时甚早。大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁王健林说，该公司在全国19个城市建了21个购物中心，其中开业12个，在建9个。在万达已经开业的12个购物中心当中，11个项目是销售，其中7个出现问题，至今麻烦缠身。就目前的成绩而言，很难评判“订单地产”是一个成熟的商业模式。
虽然王健林通过3亿元的学费已经意识到，购物中心只能租不能销售。但以万达自身的资金实力或是眼下国内的融资渠道，如果不采取卖铺套现的做法，只靠自建投资，万达很难驾驭21个，乃至数量更多的购物中心。而如果卖铺，万达彻底违背商业地产的赢利模式，收回投资的日子更加遥遥无期。与商业地产霸主香港太古集团相比较，处在两难境地的万达其实并不算一个行内强者，顶多是个“大只佬”。
国美的境况应该说较好，因为截至目前，国美在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等内地100个城市以及香港地区拥有直营店近270家，并实现香港上市，在资本、规模上都占绝对优势。然而据国美电器高层透露，该公司从万达沈阳商业广场开始将量身定做尝试全新的经营模式，开设15000~20000平方米的大店。类似的尝试曾在中山出现过，以3C领域产品为主，但还不成熟。
购物中心在商户组合上有严格的要求，尤其是主力店，不仅要有特色，更要有与众不同的差异，比如香港地区的丰泽电器、台湾地区的百老汇电器。国美此前并未尝试过在购物中心经营，初来乍到，其定位、赢利模式、市场接受程度都要经受考验，否则就只是多几个成本昂贵的网点而已。从这一层面来讲，国美还是一个新手，虽然身材比较高大，但两个块头巨大的胖子在一起，只是多占用马路空间，离强强联手还很远。
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ALAN
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70楼
RE:分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案
顶。分析透彻，观点独到。论据精辟
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71楼
RE:分析“万达”现象 透视商业地产
现在万达模式已经成为全国很多二线、三线，甚至县城的一种商业操作方式，全国商业表面一片红，很多开发商都是抱饶兴心理，都相信自己能规避，恰恰重蹈，这就是中国特色啊
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72楼
RE:分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案
精彩!做为商业地产短线操作除非临街的独立门面,其他做为商场式的其它商业操作不可能有绝对的短线操作,想必大家都知道,其实商业更大的在于经营所以统一经营应该是现在大家有共识之处!
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73楼
RE:分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案
以上万达商业地产情况分析的确定十分精彩，不过本人还有补充：因本人非常了解万达的操作，
一、商业规划不合理，一般的铺面开间都在2.7米,纵深却在7米多,这样的铺位如何能留住顾客,装修时两边做上货架,如果铺里有二三个人,再想往里进就进不去人了.
二、为了资金回笼，销售商铺，前期宣传承诺回报太高，致使实际经营达不到预期，使小业主和经营商户步履为艰，小业主要交按揭，经营商户要交租金。
三、不重视人才。回首看万达，从开始做商业地产开始，有多少总级的领导都流失了，更不要说中层干部，他们为万达的今天付出的太多了，我是亲眼所见，而万达又给予了他们多少呢！同时万达又不重视专业商业人才的意见和建议，因为万达的宗旨只有一个，回笼资金，其它免谈。而且万达对商业经营并不重视，可见商业人才的建议，只能是石沉大海了！说万过没有商业专业人才我不同意，可是这些人后来都有走了，还有集体辞职的！
就谈这些吧，问题太多了！
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RE:分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案 不过也有好的！
相关图片如下：
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77楼
RE:分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案
lyg0103 :
这几张图片是哪个万达的,你给大家介绍一下!
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78楼
RE:分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案
长春万达内景，最后一张是长春万达2003年1月16日开业时的情景，
在不合适的时间、不合适的环境下开业。
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79楼
RE:分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案
回复141楼：
长春万达内景，最后一张是长春万达2003年1月16日开业时的情景，
在不合适的时间、不合适的环境下开业。
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80楼
RE:分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案
其实万达现象还有一个非常关键的一环：就是由于万达商铺天价销售造成的，没有操作过的有所不知！在长春一个商铺有2001年要卖到64，800元/平米（沈阳万达卖到58，000——62，000元，售价逐渐提升），除了利用沃尔玛、欧倍德等世界知名企业外，那就是横向对比，“万达对面的某成熟商业现在租金就已达到了1000元/平米/月，一年就是12000元，5年我就回收回来。回报率达到了近20%，剩下45年租金得赚多少啊（长春万达五十年产权），业主买了。”可到真正出租的时候根本租不上那个价格，由于万达只起对接中介作用，没有主动权，业主的期望值又非常高，我记得有这么几个业主拥有一个使用面积137平米的商铺，要租金150万元，少一分也不租。后来经过对接，有一位品牌商出100万，租金一年一付，可业主硬是不租。
这种现象举不胜举，商铺只好空着，你想这样零零散散的经营商场能好吗？业主得不到回报，自然打官司闹事，经营者也经营不好，最终导致经营者、业主和开发商官司不断。其它几家万达广场也是一样，如济南、沈阳、长沙、南昌等。
现在万达的管理完全是物业收租管理，根本不具备了商业管理职能！更不能很好的指导业户经营和进行有效的商业管理！
但是通过万达我们也总结了和获得了许多宝贵经验，为我们在操作其他项目的成功奠定了基础，在这里我们要感谢万达！同时愿意和各位同行分享经验！如有对商业地产及MALL操作感兴趣的朋友可以和我联系。电话：013504462898 QQ；66509511
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