主题：分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案

万达主力店组合有问题---知道吗?

一旦通过“订单式开发”模式把未来的租赁收益固定了,其投资回报是非常低的.失去了商业地产大幅升值的功能。由于商业地产的高风险性，赋予了商业地产大幅升值及高额回报。要是整个物业都是纯订单式开发，那就是预期收益固定且较低的建筑承包商了。

其实目前万达的“订单式开发”模式只是在开发前把部分主力店确定了,剩下的大量物业还得靠主力店的影响力再按常规模式招商,本质上是与其他商业地产项目没有区别的.其结果是部分物业只是通过低收益把风险给降低了.剩下的大量物业通过市场操作"即成功引进某某主力店为宣传口号"再租或部分出售.
当然万达商业地产的主力店还包括自身的电影院,由于受我国的电影制作发行审查体制的影响及消费习惯转变的迟缓性,电影市场增速还是有限的,目前每个大型商业地产的顶层几乎都建5屏以上的电影院,其收益可想而知,其"集客"能力也会大打折扣。

商业地产在完善发达的市场经济金融体系中是一种变现能力较强的金融产品,其价值测算标准主要来源于对未来收益的预期上,其大小和概率都是不确定的.正因为这种不确定性使商业地产有很大的升值空间.
通过确定固定的收益,或短期的操作是无法使其大幅升值并带来高回报。经济学中的"信息不对称"在商业地产中体现为"预期收益的不确定".要让商业地产不断升值除了由于土地资源的稀缺引起的土地升值外,还是要靠租金收入不断增长的这一"造血功能"的乐观预期上

大连万达集团成立于1988年，1992年改制为股份有限公司，是东北首批股份制试点企业之一。经过19年发展，万达集团已成为以商业地产、住宅地产、文化产业、高级酒店为四大支柱产业的大型企业集团，总资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。截止2006年底，万达集团持有的租赁物业面积（包括开业和在建）约420万平方米。2006年，万达集团开发面积超过400万平方米，成为中国开发规模最大的房地产企业之一。万达集团的发展目标是到2010年，企业总资产超过500亿元，年销售额达到300亿元，年利润超过40亿元，年纳税超过30亿元，成为中国民营企业的龙头企业。

转载：商业地产是万达核心竞争力

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发布时间:2007-1-16


——王健林董事长2006年12月17日在大连理工大学EBMA班毕业典礼上的演讲

今天，在座诸位是EMBA学员，来自于不同行业。如果大家都是房地产行业的，那我会讲一讲商业地产如何规划设计、如何管理以及如何招商。根据今天学员构成的特点，我抛开专业性，给大家讲讲“商业地产是万达的核心竞争力”。

万达是一个和中国绝大多数房地产企业有明显区别的公司，严格地讲，现在万达的准确定位不再是房地产企业，而是一家不动产企业。

去年8月份，国八条出台一个月之后，国务院曾培炎副总理、建设部汪光焘部长在大连召开了房地产形势座谈会，邀请了一些专家、官员和企业家，我是其中一个。在听了万达的情况介绍后，汪光焘部长给了一个评价，万达是中国唯一的不动产企业。当时汪光焘部长提了一个问题，什么是外国的房地产企业，什么是中国的房地产企业？大家的回答有些文不对题。后来汪部长用了一句话概括：外国的房地产企业绝大多数是不动产企业，中国的房地产企业是简单的开发企业，只知道建房子卖房子。

到目前为止，万达持有的商业物业面积420多万平方米，开业的有220多万平方米，还有200多万平米在建，现在一年的租金有12亿。仅凭这些租赁收入，不算我们的开发收入，我们比国内任何一家房地产企业的利润都要多，这就是我们追求的方向，一句话，追求长期稳定的现金流。

下面主要讲四个观点。

一、什么是核心竞争力

核心竞争力这个词是从国外传来的，最近十几年开始流行，大家都在讨论，学者、专家各抒己见，有很多人在论述中国的企业应该具备什么样的核心竞争力。关于核心竞争力我有不同的理解，内容有两个方面，也算一家之言。

什么叫核心竞争力？我想它是指企业在市场竞争中创造和产生的独特的、他人难以模仿的能力与优势。有两个特点。

1、不同企业有不同的核心竞争力

好多学者认为企业核心竞争力是放之四海而皆准的一种理念和内容，我觉得不是。小企业的核心竞争力和大企业的核心竞争力，或刚刚创立的企业的核心竞争力与发展几十年的企业的核心竞争力肯定不同，规模、产业、人才、文化结构不同的企业就有不同的核心竞争力。

大连有个李连贵大饼店，他的核心竞争力是老汤，我看过一个报道，战乱的时候这个店关门十几年，其中一个传人把老汤传了下来，后来有机会再拿出来开店。这个老汤，从理化分析很难看出是什么物质，但上百年熬出来的东西，就有这个味道，吃起来就这么好吃，就可以成为它的核心竞争力。

中石油和中石化，资产上千亿，核心竞争力就不一样，就要靠人才、靠制度、靠规模。有的企业规模大就是竞争力。卖电器，利润率是很低的，百分之一、二，但是这种低利润的行业连锁规模很大，像国美和苏宁就创造了核心竞争力，这种竞争力甚至还影响到上下游产业。还有的企业发展到一定程度，进入长寿企业之后，企业文化就是核心竞争力。所以我认为不同企业有不同的核心竞争力。

2、企业发展阶段不同，核心竞争力有所不同

同一企业，在不同的发展阶段，企业核心竞争力也不同。比如万达集团，1989年叫住宅开发公司。我们在最初期的时候核心竞争力是什么，就是靠工程质量竞争。那个年代不像现在，比较混乱，虽然也叫商品房但还不是严格意义上的商品房。我当时就讲这个局面长不了，最终会产生竞争，所以不管别人怎么做我们都要狠抓工程质量。那个时候大家都不太注重施工质量，都用预制板，营口地震好多预制板掉了下来。我从营口地震中受到启发，就研究多层住宅取消预制板，搞框架结构。可是搞框架的成本每平米要增加一百块钱，而当时的房价才一千块钱。经过我们反复研究，把楼板搞成混凝土现场浇铸工艺，结构稳定性好而且还防渗漏，这个工程我们一推出来，让人觉得万达的房子注重质量，靠得住。所以当时大连老百姓口耳相传一个口号，“住好房找万达”，房子就很好卖了。

进入到93年，国家搞“治理整顿”，很多房地产企业都垮掉了，93、94、95连续三年，全国房地产整体行业利润率为负，那时很难做，但我们销售也很好，而且利润连年增长，靠的就是工程质量。我们98年跨区域发展，一直到2001年，发展到十几个城市，企业规模做到几十亿，这个时候我们的核心竞争力就是跨区域经营和规模较大。从2002年开始，万达转型，进入到持有型物业的开发，这一阶段我们的核心竞争力就是长期稳定的现金流。我们的目标是到2010年企业发展达到更大的规模。那么到2010年，万达的核心竞争力又有不同，那个时候更多的是靠企业文化，靠文化的力量来统领人。如果靠人管人，一个人最多直接管10个人，这是由人的管理能力和管理链条决定的，超过10个肯定手忙脚乱；靠制度管人，最多管几百人、管几千人，也会受到限制。只有靠优秀的企业文化来管人，才能管好几万、几十万、几百万人。

我举一个例子，也许不太恰当。伊斯兰教已成为全球发展最快的宗教，这种宗教可以使人为之献身，黎巴嫩一个19岁的大学生就自愿去当人体炸弹，一个很漂亮的女大学生就这样死掉了，按照我们正常的理解，她的家人应该很悲痛，可是记者采访她的姐姐，也是大学生，她居然说，为什么真主没有选择我？他们觉得为真主献身光荣，这难道不是文化的力量？

二、商业地产是万达的核心竞争力

为什么万达把商业地产当作企业的核心竞争力来打造？ 这有四点理由。

1、百年企业的物质基础

在2001年年会时，大家讨论第二年的发展，有人提出来，我们的企业已经走了十几年，按照国际通行标准已经进入了中寿企业。国际上10年以下算短寿企业，10-30年是中寿企业，30年以上就成为长寿企业，一个长寿企业就叫百年企业。已经成立十几年的万达应该有一个目标，于是提出来要做百年企业。做百年企业有什么标准？经过分析、梳理，我们认为百年企业应该有三个标准。第一要有强大的物质基础。第二要有现代企业制度做保障，要把制度建立得很规范。第三要有优秀的企业文化。这三个方面就是构成百年企业的基础。

后两方面今天先不讲，只讲第一方面。什么是我们百年企业的物质基础呢？一句话来概括，就是长期稳定的现金流，这是针对我们这个行业的企业特点来说的。房地产企业的特点就是现金流不稳定，而且房地产企业也很少有100多年的历史。一个城市的城市化进程改变，企业生存的空间也会改变，只要城市化达到一定的程度，人均住房达到一定面积，这个行业就会萎缩。而且房地产企业有一个特点，今年买地，那么今年几乎就没有现金流，没有销售收入。明年开发的时候收入就一下涨上去，风险非常大，因此，我们要追求长期稳定的现金流。

做什么能达到这个目标呢？在我们提这个目标之前，万达做了几个产业，与别人合作奥的斯电梯，与世界500强企业合作变电站设备厂，都是投资几千万美元的企业，还干了药厂。可是我们觉得这与我们的主业都不沾边。和500强合资的这两个工厂，我们只是小股东，又没有核心技术，完全控制在别人的手里，这样，即使一年销售几百亿跟我们也没什么关系，这不是我们的方向。我们觉得应该做收租物业，收租物业才会带来稳定的收入。

有这么一个指导思想，万达决定进入商业地产，而且从一开始就决定规模要大，要建几万平米以上的物业，建大型的购物中心。租户尽量选择大企业，世界级企业，所以我们提出一种口号：要向500强企业收租子。我们进入商业地产一开始定位就比较高，把它看成是打造百年企业基础来追求的。

2、确立万达的竞争优势

我们在这个行业里，应该有我们独特的优势，什么是我们的竞争优势？什么是我们的竞争策略？我们怎么样在市场中和别人不一样？怎样才能比别人做得更好？

（1）要做到人无我有。大家都知道这句话，人无我有，人有我优，人优我廉。说是说，可是做起来很难，尤其是做到人无我有。在中国市场上，百分之九十九的产品是供大于求，即使是垄断的行业，银行、铁路和航空，也存在激烈的内部竞争。

中国现在有4万多家房地产企业在搞住宅开发，竞争非常激烈。尤其土地制度进行改革，一块地拍卖要经过几十轮。最近上海浦东推出一个地块，经过许多轮的加价，最终比政府推出的底价高出一倍多，20多亿的地，最后拍到近60亿，楼面价11000块，现在这个位置的房价也不过这个价格，所以大家都非常震惊。搞商业地产就避免了住宅地产这种激烈竞争。到今天统计，全国从事商业地产的企业不到200家，而这200家当中，目前将跨区域商业地产作为主要发展方向的内资企业仅万达一家。有很多企业都只是在本区域里做，广州的企业就在广州，北京的就在北京，跨区域开发持有型商业物业的外资企业还有几家，但内资企业只有我们一家。正因为进入企业比较少，竞争相对也就比较少，赚钱就比较容易。人无我有，人家不做我们去做，这就是竞争的一种优势。

（2）享受双重利润。房地产开发利润是一次性的。现在房地产开发企业相对来讲利润比较丰厚，再加上这几年房价高企，大家都在批，但房产的利润只是一次性的，不会再有以后的利润。

现在全球的资产价格都处在不断上升当中，日本连续13年房价下跌，但是最近几年都在涨。伦敦这五年内，住房价格翻一番，英国是最早的资本主义国家，房子已贵为天价，但是近几年又翻了一番。说明什么呢？说明随着全球财富增加，财富要找消化渠道。随着全球人口的增加和资源的减少，资产价格可能在今后会长期处于一种上升的趋势。当然并不是说一个时期涨这么多，可能涨几年歇一歇，也可能稍微跌一跌，但资产价格整体是上涨的趋势。

在这种房价上升当中，国内二手房的升值利润非常惊人。我们在大连开发的一个楼盘叫星海人家， 2001年交房的，当时均价4500，这4500已经创造了当时的高价，因为周边的房价只有3000。我们在这个小区做了中、小学、幼儿园、会所、农贸市场等等，增添了一些文化元素，房子质量好一点，再加上品牌的等多种因素支撑，我们卖了4500，比周边房子贵了50%，已经觉得很好，但现在升值了多少呢？现在二手市场价格是11000-12000元/平方米，而且有价无市。网上求购的信息一大堆，但住户抛出来的却很少，只要你愿意卖，抛出来几天之内肯定成交。

这种例子还有很多，但是这种资产价格升值的利润对于房地产开发企业来说是享受不到的，总结地产开发20年来的经验，我们下决心要搞商业地产。一是我们每年可以收到稳定的租金。二是我们能够享受资产价格升值和土地升值的双重利润。商业地产持有型物业，二手市场房价升了，这个价值在我手上，土地价格升了也在我手上，若干年之后，想把资产变现，除了原有的租金，还可能赚一笔。

在南京的新街口，我们建设的一个商业广场，2002年初这块地才600万/亩。当年南京市叫“1号地”，被南京市一个大国企拿到了，规定只能做商业，这个公司不懂做商业，地拆平了之后一直没敢做，白白空了四年。我们去谈判买这块地，那个公司开价1.5亿，折合每亩600万左右，几天后签了合同，地就转到我们的手上，只用了一年项目就竣工了。按照南京市目前的土地价格水平，我估计这块地一亩在2000万元左右。而且这个地在新街口，新街口是南京最繁华的地段，现在你出多少钱也买不到地。那么南京万达项目除租金收入外，土地与资产价格上升的好处我们都拿到了。中国有两个很奇怪的商业现象，南京的新街口和重庆解放碑，过去总讲商业不能太聚堆，不能太密集，可重庆解放碑与南京新街口都不到一平方公里，却都集中了超过200万平方米的商业面积，几十家同质化的百货店、大卖场在一起经营，但是恰恰这两个区域的生意都非常好，租金非常贵。这是一个很奇怪的现象。

（3）容易拿到项目。现在住宅开发，4万多家房地产企业竞争非常激烈，而且招拍挂也非常激烈，每一块地都经过多重竞争，利润空间压得很薄。如果不是中国房地产价格上升的大趋势，实际上通过这种方式拿到的土地，利润空间很小。一旦房地产价格升值趋缓或是停止，这种拍卖拿地的项目是非常危险的。在这种情况下，做商业地产项目相对来说容易拿到土地。尤其是我们做城市综合体开发，不但可以为政府带来巨额稳定的税收，还可以解决大量的就业，做一个大的购物中心，起码可以解决万人以上就业，因此受到当地政府普遍欢迎。因为现在中国就业是一个很困难的问题。格林斯潘先生曾经对中国经济的风险做了预测，3年前他说，中国经济的最大风险是就业风险，如果真的是几千万人找不到工作，社会就不稳定，不要看经济都好，一旦什么事件或者一个导火索，对社会稳定就有影响。现在恰恰是中国就业的高峰期，我的判断，在2015年之前，中国就业压力不能解除。两个星期以前，我看到劳动和社会保障部的一个预测： 2007年新增2500万就业人口，而2007年能够解决的就业岗位最多1000万个。这就是说，以前积压的不算，到2007年至少还要增加1500万没事干的人，就业压力的风险是非常大的。然而，我们每搞一个新项目，就可以解决几千人、甚至一万人就业，政府是非常欢迎的。我们在上海的一个大型商业项目开业，这是上海最大的一个项目，估计能解决1.5万人的就业。

我们的项目还能提供稳定的税收，一年几千万甚至上亿。而且这项税收每年都会有，不像住宅开发是一次性的。随着销售的增长，税收还会增加。城市综合体的建设，也为当地城市增加了一个新地标，公共建筑成本高，立面很考究，能提升城市形象。万达在从事别人没有或很少有人做的商业项目，又有这么多综合效益，受到了各地政府与企业的欢迎。万达每年新开发的七、八个商业地产项目，绝大多数来自地方政府或是企业的邀请。

三、万达核心竞争力的主要内容

1、订单地产

目前中国做商业地产的，绝大多数都是原来的住宅开发商，这些人有一个共同点，就是思维定式。因为以前做住宅，不可能一一对客户进行调研，搞预登记，按照每个客户的需求盖房子。只能是根据经验和市场调研的结果，大概推算做多大面积，做什么样的户型。所以，很多住宅开发商做商业地产，思路也是这样，先建好了商业项目再招商，最后招商困难甚至招不到租户，项目烂掉。而我们一开始就力推一个概念，叫“订单商业地产”，这是我们自己独创的名词。

什么叫订单商业地产？

第一，与合作伙伴签订联合发展协议。大家共同约定信息共享，我拿到项目信息马上告诉他，他有什么发展信息告诉我，协议里还对租金等其它内容作了规定。到现在，万达已陆续与30多家企业签订联合发展协议，有12家是世界500强企业，其它都是国内零售各行业的前两名。

第二，进行技术对接。对方提出需求，多大面积、什么标准，对我们的方案提出意见，等设计图纸确定之后，对方要给我们一个正式的具有法律效力的确认，然后打一笔保证金，如果确认后对方不进场租赁要赔偿一年的租金，这样就确保了不会跑单。我们现在开发的大型购物中心，每一个大概有十家八家主力店，几乎没有跑单的。

第三，先租后建。就是拿到法律租赁文件后，再为租户度身订做。

一般是租户进场90天开始计租。所以我们的购物中心只要开业，马上就能收到租金。而且租赁面积完全被租金面积所覆盖，没有无效面积。因为给哪个客户建多少平方米，每个店有多少公共区域，交通是如何组织的，都十分明确。所以万达的订单地产几乎没有投资风险或者是很低风险。

2、城市综合体开发

城市综合体开发是万达在中国的独创，起码在中国是独创，英文叫做HOPSCA（Hotel、 Office、Parking、Shopping mall、Convention、Apartment综合体的缩写）。城市综合体开发是万达商业地产开发的第三代产品。第一代产品是单店模式，那个时候到国外看完之后，简单地模仿，建一个大房子，地上做几层，业态是水平分布，地下做停车。第一层开精品店，第二层开超市，第三层开家居，第四层搞电影院等等，一个店大概5万平方米，这个东西一开始觉得还行，但是后来发现，业态不够丰富，面积偏小，这种水平式的交通在商业的丰富程度和人流上也不是很好。

我们在03年改变了这种单店模式，设计了第二代商业中心，叫做组合店。一个项目有四、五个独立的大楼，有百货、超市、数码广场、电影院，通过室外步行街连起来。第二代组合店的好处是面积较大，每个店一般都在15万平方米以上，超市、百货、电影、数码广场、家居都有，业态丰富。地下停车场也比较方便。但是第二代也产生了问题，只是单纯商业内容，投资回报不高。

从05年开始，万达建设的第三代产品叫做城市综合体。什么叫城市综合体？就是项目除了百货、超市商业业态，还增加影院、量贩KTV、电玩、健身中心等文化、餐饮内容，以及五星级酒店、写字楼、公寓等综合性业态。

这些业态组合在一起，好处在哪里呢？首先，可以把写字楼、公寓销售出去，得到的现金流能减少整个项目的总投资，回报率就提高了。第二，酒店、商业、写字楼综合于一体，综合效益就增加了，我们提了一个口号叫“月光经济效益”，就是延长消费时间，刺激晚上消费，把经营的时间拉长。这种模式的开发从目前推出来的情况看非常受欢迎，也提高了万达自身的投资回报。所以，我们核心竞争力的另一个主要内容是城市综合体开发。这方面，我估计在国内起码还有几年的快速发展空间。

3、商业中心的经营管理

中国商业地产开发公司只有200多家，专门的商业物业管理企业就更少，管理人才极为紧缺。我们本来只想做投资商，却找不到合适的机构来管理商业中心，国内的企业经验不够，外国的企业收费又太高，几乎是租金的三分之一。所以我们被“逼上梁山”，自己成立商业物业管理公司，来管理自己建设的物业。一开始非常辛苦，也走了很多的弯路，而且一开始我们做商业物业管理也是地产发展商的思维，很多是地产物业人才转过去，后来才发现商业物管与住宅物管本质不同、复杂得多。慢慢招聘了一些招商人才、管理人才、机电人才、策划人才等等。经过五六年磕磕碰碰的发展，积累了一些经验。现在万达的商业管理有限公司，是中国唯一一个跨区域管理商业物业的企业，而且实实在在管理着全国几百万平米的商业物业，目前这个团队已有2000多人。

我们的商业物业管理有实践的平台，给大家提供了充分的发展空间，也吸引了很多人才加盟。商业物业管理已经成为万达的一个核心竞争力，成为我们独特的竞争优势。为了企业长远发展，我们制订了长期培养人才计划。已经与澳大利亚一个商业管理学院签订培训协议，每年送20个年轻的高中生，到澳洲学习商业物管，毕业后有学士学位。我们提供全部学习费用，而且学校还有实习工资，因为这种学校三年内有一半是实习时间，会把购物中心12个主要岗位都实习一遍，学招商，学策划，学设计，学机电管理等等，全部的岗位都做一遍，毕业回来之后万达安排一定的职务。这种培养高学历懂外语商管人才的方式是万达的一个创造，在国内很多商业物管的人才都是师傅教徒弟，高中毕业进来站柜台，站好了当班长，再好了当经理。

万达商业管理团队初具规模，可以把自己的物业管好，保证我们的租金每年有适当的升幅。我们的收租率也比较高，现在连续四年收租率超过97%，还是不错的。

总之，商业物业的管理，是万达核心竞争力之一。也许再发展若干年，随着中国城市的商业用地减少，开发量少了 ，我们这个团队也许还可以接别人的商业物业来管理，赚管理费利润。

4、形成完整的产业链

商业地产开发最大的难点是资金难，而且这个钱必须是长期的。要想搞商业地产，首先要打通金融产业链。商业地产开发好像就是找地、找人、建设、管理，其实最高端模式就是金融产品。只有把金融这个环节打通了，找到最合适的支持商业地产的金融模式，商业地产完整的产业链才能形成。如果缺了金融支持，产业链是不完整的，缺了最主要一环，走不远，也做不大。我们的产业链是如何打通的？实际上是被宏观调控逼出来的。04年国家宏观调控，银行贷款不能投向长期经营性物业，只能搞短期，最多两年。就逼着我们开动脑筋，干脆到海外找金融通道。

经过努力，万达已经建立了一个基金，是我们跟全球最大的基金财团合作的一个专门针对中国投资商业地产的基金，目前已经完成了封闭式基金的建立。有了这么一个稳定的资本通道，每年可以拿几十亿资金，加上万达每年自己的利润，和相当的银行配套资金，万达的资金通道基本上就畅通了。我们通过建立基金，占领了商业地产产业链的最高端，形成了一条完整的产业链。这就形成了万达独特的核心竞争力，全中国四万家房地产企业，只有万达做到了这一点。

这样，万达创造了订单商业地产、城市综合体开发，建立起经营管理人才团队，打通了金融资本的通道。整个这一套产业链形成我们自己独特的竞争优势，做到了真正意义上的人无我有。

四、万达核心竞争力的优势体现

讲了万达的核心竞争力，那万达核心竞争力的优势表现在哪几方面呢？

1、 赢得国际资本青睐

万达创立的这种独特的订单地产模式 ，加上我们规范的运作，又是品牌企业，各种因素使我们的商业地产被国际资本看好。从04年底决定走国际资本市场的时候，就有国际最著名的四大投行参加竞争。最终我们选择了麦格理，麦格里设计的合作模式对我们更有利。

为什么国际资本看好这种持有型物业？就是因为持有型物业有长期稳定的现金流，资产在自己手里。而且麦格里与万达用了一年多时间在06年10月建成封闭基金后，也成为全球第一支专门针对中国商业地产进行投资的基金。正因为我们在全球创立了第一个这样的基金，再加上这几年的收租率稳定在97%以上，商业管理经营还不错，我们的基金也被国际知名的评级机构看好。全球最出名的两大评级机构，标准普尔和穆迪都对我们这个基金较高的评级，最高的A++。这是什么概念？我们基金的评级相当于中国国债的评级，这说明我们的基金还不错。得到好的评级有什么好处呢？我们的基金在海外筹资成本就很低，支持万达在中国商业地产的发展。

2、 获得国内银行界的认可

因为万达良好的发展，四大国有银行中三个银行的总行给了万达巨额的授信。工商银行，中国银行、农业银行总行都给了我们授信的支持。

今年上半年，央行有关部门还批准将万达列为全国房地产金融改革试点企业，全国四万家房地产企业只有两家企业有这种殊荣。这不是商业银行总行给的，而是中国金融管理的最高权威部门给的。这个试点有什么好处？就是给了一个绿色通道，允许银行总行与万达实行“总对总”的服务。这种金融的审批和支持在中国房地产行业是仅有的。

现在很多房地产企业在宏观调控中找不到钱，拿不到资金，而几大总行给万达的授信额度，06年还有相当部分的余额。说明什么？只要创新，持之以恒诚信经营，最终你会获得意想不到的丰厚回报。

3、宏观调控变成机会

房地产宏观调控是要控制房地产投资，中央宏观调控方针是有保有压，在万达身上就体现了保和压的特点。这两年的宏观调控对万达恰恰变成一个机会，我在民生银行总行房地产会议上讲过“宏观调控成为机会”。一般房企资金困难，但万达有资本、金融两方面支持，加上自己规模开发的利润，反而在宏观调控中加快了发展步伐。万达06年新开工了九个城市综合体项目，新开工面积超过400万平方米，成为中国目前最大的房地产企业。这说明有了这种核心竞争力，反过来把不是机会变成了机会。

4、获得新的利润增长点

在商业地产的创新当中，发现了许多过去没有认识到的新的利润增长点。比如说，原来成立商业管理公司是因为国内找不到管理公司，没办法只能自己管理，但几年下来，商业管理公司反倒成为万达新的利润增长点。推行了两年目标责任制后，各公司通过创新、节约增效，不仅能自负盈亏，而且产生了利润。估计到明年，管理公司就会有几千万的利润。按照我们现在这种发展速度，到2010年，商业管理公司预计每年有超亿元的利润，而且这个利润十分稳定。商业管理公司是稳定的利润增长点，这是以前没有想到的。

再比如说广告，商业广场外墙、内部广告成为了新的利润增长点。现在全球最著名的广告公司在找我谈。他们要把万达所有商业广场的外墙广告权签约包下来，每年支付可观的广告费。因为每个商业广场每天有几万的人流，而且在城市的核心地段，到这里消费的人大都是他们要找寻的白领或是中产阶层目标客户。不久前，分众传媒的江南春找到我，要把全部内部电梯、扶梯的广告包下来，他原来在办公楼做广告，现在觉得我们商场人流量大，也可以做广告；分众传媒还有意向要承包万达影院所有的片前广告。

购物中心是一定要有电影院的，可当初我们的电影院找不到人来管理，国有电影公司不能跨地域管理，曾经跟华纳合作，但他们由于受到政策的限制又退出了，逼得我们自己来管。没想到这也是一个不错的行业，回报率比我预想的要好。现在万达成为了中国最大的院线公司，今年已经有122块银幕，成为中国第一家五星级银幕超过百块的院线公司。按照现在的发展速度，明年可以达到200块银幕，到2010年，万达院线可以达到500块银幕，至少可以占到全国的三分之一的票房份额。院线也成为万达一个新的利润增长点。

商业地产占领的是终端市场。市场竞争中有一句名言叫“渠道为王”。苏宁、国美本来是为厂商服务，卖电器的，但一旦规模大了，渠道零售商反而可以控制上游厂商。万达商业地产在市场中占领的是终端平台，万达院线占领的也是文化产业中的终端渠道，一旦形成规模化经营，市场竞争中就会处于有利地位。

讲了一个多小时，把这些年万达做的事情总结一下，就是万达为什么做商业地产，做商业地产有什么好处，产生了万达哪些核心竞争力、竞争优势怎样表现等等。下面还有互动时间，欢迎大家提问，再一次感谢大家。

大连万达还是一家比较优秀的企业，老板能力特强，企业发展的也快，能学习到很多有用的东西，是一家可以去快乐工作的地方，但沈阳项目公司就不要去了，那里太黑暗了，太腐败了，以行政部赵刚为例，他多次克扣员工福利，违背集团的意愿，例1.“2011年春节福利向公司报销每人480元标准，实际消费180元，竞争300元，沈阳员工为120人，全体员工向总经理汇报，成本部，财务部核实后，并确认为违法，违规行为，但迟迟没有得到处理，没有给全体员工一个交代，2万达有过生日给员工买蛋糕的待遇，但赵刚给公司报销的是168元的，实际在好利来（铁西区铁百店）是78元的团购的那种，为什么沈阳万达重上到下就是捞外快那？赵刚----万达最牛的行政部副经理。