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RE:感悟小故事 愚人,愚蠢之徒也,乃不知世故,不明事理之辈,然或因其不知世故方能不畏风险,又因不明事理故直言敢谏..
xx广场筹备、开业总结
不觉中加入xx广场已有五个月了,在xx的这段时间或许是我已有职业生涯中感受最深的一段日子,有过激情飞越的憧憬;有过失败过后的煎熬;有过失望后的无奈:也有过成功后的喜悦.
成功的欣喜太过直观,也总结的太多,或许更难以总结的是失败、失望后的迷茫与彷徨了.此文的目的也在于能够给大家一个参考,给自己一个警示.
(一)招商的艰难经历
真的没有想象到xx长达5个月的招商历程是如此的举步维艰,每一个品牌的确定,每一个业种的规划始终都是在一种让人提心掉胆的煎熬中前行的.回头想想真是让人感慨万千啊.
1.xx定位过高,a城现有品牌资源过少.外地优势品牌对a城消费能力的判断较低与招商困难有很大关系.当然xx走精品百货路线与其它商场做区隔的思路没有错,只是做第一个吃螃蟹的人,肯定也要走比别人更坎坷的路.但xx前期品牌储备与品牌资源整合还有较多问题.zz店与xx店在品牌信息共享与销售信息传递上存在明显脱节.同时集团对于zz店与xx店在未来发展与定位上思路不够清晰,集团内部招商思路不够明晰,造成一些厂商与代理商观望气息浓郁.影响整体招商进度.同时集团未能充分利用目前zz店强势地位,给部分观望厂商压力造成很大的资源浪费.在这一点上公司有必要向前期上海太平洋学习,加强对厂商的控制力度.
2.相关配套准备不到位.在xx的招商工作中一些相关的配套工作给招商工作带来了很的滞后作用.其一,相关招商人员迟迟不能到位,大部分常见品牌的引进无人跟踪,造成品牌供应商对商场失去信心.浪费品牌资源.其二,办公设施严重不足,电话作为目前对外联系的首要工具,然而整个招商部就1部电话同时还与传真共用同一条线路,给招商工作带来极大的不便.电脑宽带的匮乏又让招商部对了解品牌与商业资讯有一定的困难,对于当今已经发展到了电子商务时代商业来说,真的是一个让人觉得遗憾的缺失.其三,相关工程人员及设备的迟到,在招商工作开始2个多月的时间内,居然没有相关的CAD制图,没有相关的楼层总体动线规划真的让人无法想象,这一点太平洋百货做的非常到位,与其长期合作的专业团队欧克斯公司给太平洋带来了巨大的帮助和长远的利益.在以后的开店过程中,人员到位、设备到位、设计到位将是不可再犯的错误.
3.前期基础设施设计的不足,xx整体基础建设上面存在较大问题,如北区门太多,楼层没有仓库,中岛消防通道对卖场视线的严重影响,中央空调出风口直面卖场,zz大道扶梯缺少纵深等等.都给招商带来了或多或少的麻烦，商场土建与商场后期的布局、经营同样也是密切相关的，所以营销部门与工程的联系是相当紧密的。
4.公司企划推广的缺位.招商工作就如同打仗,而打仗应兵马未动粮草先行,可作为粮草的企划宣传迟迟没有启动,所有的招商工作都依靠xxx原有供货商与几位招商人员进行口头传播,是极其不明智的选择,在长达5个月的招商工作中,居然没有一次相关的招商宣传让很多优秀品牌与xx开业失之交臂,也让更多的消费者对xx广场没有任何概念.给开业前期的推广工作带来了很大的困难.
5. xx对于自身SWOT分析的缺失.xx此次招商可谓困难,究其原因其对自身优劣与市场环境的判断不够准确和明晰也是其中重要的因素.如对于少女装、化妆品等xxx长期弱项前期跟进不足,品牌储备困乏,和厂商缺少了解与沟通,没有一个完整的、完善的发展盈利方案提供给厂家和代理商,都是我们客观存在的不足.
二.开业期间的混乱
如果说招商的困难是因为有很多外部因素所左右还能 够让人理解的话(如某商场与我们同期开业,太平洋等商场给厂商压力,品牌商暂时不看好a城等等),那xx开业期间的混乱就令我觉得有点犯晕了.
1.做事没有统筹,没有规划,没有流程
媒体广告方面,没有清晰的计划性和策略性,无论是人员招聘还是开业宣传都没有明显的战略目的与步骤.后勤方面人员招聘、人员培训、人员管理、物品领用等也存在明显的重复工作、跟进不能到位的现象.而财务上也好不到哪去,人员培训不足,销售收银相关流程混乱,好好的一个方便人的西联软件不但不能服务人,还变成人服务它的怪物了.恕我直言xx开业期间真是一群无头苍蝇.作为一个专业团队出现这种混乱是令人难以接受的.同时公司有必要对开业前期遇到的所有问题进行总结,制定相关工作流程以及开店计划为以后其他店开业做准备.
2.部门协调始终不能到位,各个部门各自为战.
开业期间所有相关中高层员工可谓天天开会,日日协调,真是废寝忘食.但无论哪次会议真正落实的事情没有几件,更多是一种劳命伤财的疲劳战与持久战.公司会议的效率与会后的执行差到了极致.最后是员工的疲惫与满腹的牢骚.
3.员工数量的匮乏和员工激励的缺失
现代企业的竞争就是人才的竞争,而整个xx无论是人手上的匮乏还是员工的激励都存在很大的问题,适当的增加人员既能做好优秀中层人员的储备,又能让每项工作做细做实,精品百货说到底就是细节的艺术,粗放的管理怎能做到服务的满分,而缺少激励就更是伤口上抹盐,现在整个商场人心浮动,安抚员工可谓是目前迫在眉睫的当务之急.
4. 业务层面营销思路没有方向和战略步骤.开业期间销售业绩太差.令厂商、营业员极度失望,优秀营业员的流失将会成为今后一个很大的问题.同时消费者对于xx的了解与认识相当的缺乏,还有很大一部分消费者都不知道xx在哪?是做什么的?有没有开业?但xx现在做的大量活动既没有起到促进销售的作用,又给厂商带来其它商场很大的压力让厂商对xx今后的促销配合进一步的降低,同时还加大了整个营销费用.可谓得不偿失.
三.理念的差距
对于企业而言，营销是手段，管理是技巧，那么理念是什么呢？理念是一个哲学范畴上的概念，就我本人理解，理念是一种与时俱进的境界，是一种对市场变化、发展的直觉与敏锐，是敢于创新敢于改革的魄力，理念太过虚化但又时刻左右着每一个经营者的决定。它是经营范畴中的上层建筑没有直接的收益，但却能让一个企业长远的获利，一个经营者可以没有好的理念去经营一个企业，他同样可以在市场中获取巨大的经济利益，但没有一个好的理念的企业是不可能成为一个百年企业，是无法成为市场经济中的常胜将军，就如同改革开放20多年的时间内国内涌现了一大批抓住了历史时机快速发展的企业，但同时这些企业如同天际划过的流星，虽然美丽但去短暂，究其原因国内企业在其经营理念方面与国际还有还大的距离,而这种差距是全方面的。xx也同样面临着这样的问题。
1.公司企业文化的继承与创新。
在a城商业界xxx可以说是一个奇迹，在地理位置、商场面积、企业背景等各个方面都没有任何优势，甚至是相对不利的情况下能够迅速崛起成为a城零售行业的龙头企业。在分析xxx成功经验时，我们可以发现有两大因素，第一：xxx抓住了历史时机，在a城消费者消费需求日益多元化、个性化时代背景下，同过差异化的经营赢得了消费者。第二：xxx内部的企业文化优势，勤俭、勤奋、质朴、以客为尊的理念，在加上老总以身作则的工作态度感染也激励着所有的xxx人能够全身心的投入的工作中，创造了一个个的商业奇迹。
时势造英雄，xxx的成功有其自身努力的结果，但当时的市场环境也造就了a城需要一个这样的企业出现，没有xxx也很有可能会出现其他的商场。更何况整个中国经济已经发展到了一个新的高度，全国零售行业的竞争也日趋白热化，所有的企业如逆水行舟不进则退，xxx的企业文化必定要在继承原有理念的基础上创新与发展，否则成功的企业也有失败的危险。
xxx的企业文化有其中国文化传统的深厚基础，但经济全球化已经成为不可阻挡的潮流。xxx向国际优秀企业学习，向国内优秀企业靠拢的时候,企业文化的朝向应该从原有的内闭向心文化转化为外向性开放式的价值取向，否则与市场经济的发展的必然趋势一定会背道而驰。而这一切的关键在于公司董事长和总经理了，他们能不能成为一个学习型开放式的领导人决定着整个企业的走势。
那么xx新的企业文化应该是什么样子的呢？就我个人理解而言，应该是开放、进取、创新、严谨、奋进。开放是代表企业文化的外向与内部管理的民主，进取是意味着公司领导与员工的积极进取，敢于走一条没有模式，不用经验主义指引的路。创新是在延续着开放与进取思路才能盛开的花朵，也是一个企业能够持续发展与时代接轨的原动力。严谨意味着企业能够保证在一个健康、科学的思路下长久的不断发展，没有严谨的思路，企业的领导就会成为一个“三拍式”的领导，员工就会成为没有思想狂热跟风的机械人。最后的奋进是在以上所有都能达成的必然结果，一个开放、进取、创新、严谨的企业就一定会成为人人奋进的集体，想不成功都不可能。
2.外脑的使用与责权利关系的协调和确定。
对于xxx而言在xx广场引进外脑是一个极其明知的举动，但光引进不吸收就会像改革开放初期的国有企业，引进的设备都成了废铁，最终又会走一条用经验指导行为的路。当然目前以c总为首的这个团队还未能拿出一个令人信服的成绩，但董事长是否考虑过公司有没有给一个完整的空间让他们发挥呢？用人不疑，疑人不用，就退一步讲c总真的不具有担当老总的能力，这个团队没有带领xx走向辉煌的能力，那就更需要公司高层的反思了。这不是引进外脑的过错，而是对人才引进、对其能力进行考评的机制出现了问题，这个机制有着很强的随意性很不严肃
就目前xx现状来看，很大的一个问题就是老总不做老总该干的事，做经理的事；经理做主管的事，主管就做秘书的事，然后谁都忙，但谁都没有成绩。而企划、销售都成了董事长的事了，但董事长他不在一线，他不知道基本的情况，他的指挥给c总带来了很大的压力但却没有实效，当然c总他应该负起身为总经理的责任，应该去争取自己的权利，因为没有权利就没有责任，如果没有他应该担负的责任，公司又干吗花这么多钱请他呢？
所以本人认为目前最有效的方式就是xx完整的实行总经理负责制，总经理拥有所有xx人、财、物的调拨使用权利，并且可以在一定范围内调动集团资源，实现共享。但同时他必须在短期内拿出一套完整的管理、财务、人事、销售、企划方案和流程，并且有一个xx购物广场的短期经营目标与中长期发展规划。当然短期实现xx的赢利是有一定困难的，但更重要的是树立xx的品牌，理顺xx的内部管理。记得有一个朋友告诫我“作为一个职业经理人，判断其是否成功，不在于他在的时候公司是否成功，而在于其离开以后的2、3年内，他所服务的公司是否还能顺利的发展”。xx需要有一定的气度和包容给时间去让c总展示他的才能，让这个团队做出他们应该做出的成绩。
3.人力资源管理的不足与提升
零售行业是一个很奇怪的行业，一方面是人才的极度紧缺，一方面是员工待遇的普遍低下，在矛盾中煎熬的企业在人才的培养与使用方面也变得无比尴尬。零售行业特别是百货行业需要大量的人才，但不高的待遇只能让大量的人员流失，于是只能在商场内部员工进行提拔与培养，但近亲经营理念繁殖的人才队伍在营销思路、管理构想上的一脉传承又无法创新与发展，适应市场的快速变化和需要。
凭心而论xx的整体人员构架相对a城其他商场来说应该是在中上水平，那么其中的优秀人才来到xx的目的是什么呢？仅仅是在这里混口饭吃吗？我不这样认为，对于人才而言看重xx应该有以下三种情况，当然这些心态是重叠的、交叉存在的，而且越优秀的人才越呈现这些心态：1.生存的需要，人的最大生理需求就是生存。当然生存对于优秀人才而言不是到xx赚吃饭钱，而是改变自己的生活状态，让自己活的更好，活的更有滋味。xx有没有给我们的员工提供有竞争力的待遇和福利呢？2.发展的需要，xxx集团近几年快速的发展，需要大量的人才，而作为民营企业灵活的用人机制，能够给所有有志人才提供一个很好的发展平台，但前提是xx、xxx集团能否健康持续的发展壮大，且个人发展的终极目的也是改变他们的生存状态。3.学习的目的，xx作为a城最高档的百货商场，无论是对外的企业形象还是内在的企业管理都成为很多年轻人向往的学习对象，但我们是不是能够做到一个管理优秀、经营成功的企业呢？从目前看xx是没有做到这几点，于是xx直聘员工的流失已经初现苗头，而且最迟在年后会呈现雪崩态势。
沃尔玛的管理手册里面有这样一句话：员工也是上帝！是的善待员工就是善待一个企业最好的财富，对于服务性企业而言就更是如此，顾客是上帝，员工同样也是，员工如果觉得企业把他当牛做马，他会怎样对待他的顾客呢？
4.经营理念与市场现实情况的磨合
把xx经营成一个什么样的企业？这应该是a总与b总最关心的事情了。在我看来xx的发展方向应该是有阶段的，短期的战术目的是让所有a城人了解和接受xx，在最短的时间内达到盈亏平衡点，让所有的目标厂商与品牌看好xx，为xx的进一步提升创造良好的外部企业形象，中期战略意义是辐射省内乃至整个华中地区，加强xxx集团的整体实力，令xxx成为国内商业的中流砥柱。当然中长期的目标实现是很艰难的，但不是不可以做到的。
那么目前的xx现状是什么样子的呢？促销没有战术性，企划没有针对性，宣传没有目的性，服务没有创造性，收费没有合理性；消费者不知道xx，厂商后悔进了xx营业员希望离开xx，老总最后少了财富。这些不应该发生的事情全都发生了，这让人很心急，但急不能没有了章法，对于xx而言我们有a城最好硬件设施，我们有众多品牌认可的经营定位，我们有差异化商品与准确的目标顾客群体锁定，xx需要的只是时间与明确的有着清晰战略目的的宣传和服务推广而不是漫天的送券与折扣。xx购物广场究竟是走一条急功近利的促销之路，还是走一条有着自己思路有着明确目的性，以练内功、抓服务、抓管理，加强制度化、规范化建设的长远之路，领导需要好好考虑了。
5.企业制度化、规范化建设的急切需要
写了这么多真的有点累了，思路也没有了章法，但还有一点怎么也要说一下，那就是xxx已经发展成为了一个巨大的企业集团，作为一个如此庞大的企业而言，制度化、规范化建设成为当务之急，从长远看xx广场在a城乃至整个省内商业行业的影响力也绝非xxxzz店可比，如果不能制度化、规范化的操作，那么对于整个集团的影响也将是深远、巨大的。
好了，就此搁笔吧！满纸荒唐言或许让人无法满意，但愚人以无话可说，只是希望xx一路走好，毕竟这是每个xx人共同的愿望。
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