中国家电流通业，你真的沃尔玛了吗？(原创作品 更新版)
中国家电流通，你真的WAL★MART了吗？
在已经过去的五年里，中国家电连锁零售业缔造了一个又一个的财富神话。国美电器总裁黄光裕更是史无前例的以“中国速度”将2004年只有的28亿元资产迅速飙升至2005年的128亿元，其财富增长速度高达357%，成为财富年增长最快的富豪之一。苏宁电器和永乐家电的掌门人张近东、陈晓亦有不俗表现。
据统计信息表明从2000年至2004年， 中国前七名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172％，国美电器从2002年的销售收入109亿元，增长到2004年的238亿元，增长了118%；苏宁电器从2002年的59亿元增长到2004年的221亿元，增长了274%。
当中国的家电流通连锁巨头在神州大地处处攻城拔寨,占地为营的时候,似乎如吹皱一江春水.每立方毫米的空气都弥漫着家电战役的味道!甚至就在这味道中,国美、苏宁、永乐、三联等先后豪情壮志的宣称要打造“中国的沃尔玛”！我们除了在以赞许的眼光看待它们的迎锐勇气的同时，是否想过“中国的家电零售企业真的够WAL★MART了吗?”
毋庸置疑，从企业永续经营的发展理论上讲，中国零售企业确实有必要借鉴欧美先进经验，去向往走在“沃尔玛”的康庄大道，但是不要把“中国的沃尔玛”仅仅变成一句喊了再喊的口号。我们真的做到了吗？
“中国家电模式”与“沃尔玛模式”的比较
1. 天天平价
A．沃尔玛
在沃尔玛各部门每周都要做市场调查，以随时观察竞争对手的价格、促销、陈列等情况，及时采取对策。如果需要，一般第二天就会做出变价。为了打败竞争对手，沃尔玛频繁变价，以致有的老百姓说沃尔玛不是“天天平价”而是“天天变价”。现在，“天天平价”已经被“全心全意为您省钱”所代替。
B．国内家电连锁
以开业同庆、造节震慑、重张开业为主要促销缘由，广告承诺消费者“天天低价”。并精心策划限量“特价机”，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆，成为当地新闻，再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。
2. 供应链管理
A．沃尔玛
沃尔玛是如何对待供应商的呢？宝洁与沃尔玛之间的合作、冲突关系显然颇具启发意义。在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商宝洁(P＆G)公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩。
宝洁销售额中有18%来自于沃尔玛，而沃尔玛销售额中3.5%的产品也来自于宝洁，这对制造商与连锁企业之间的关系，正是合作与冲突的结合体。18%∶3.5%，这个互占对方销售份额的数据正体现了双方谈判筹码的相对大小，宝洁要严重依赖沃尔玛。由于沃尔玛所售产品极为广泛，这样的结果是很自然的。
B．国内家电连锁
根据业内的普遍看法，目前的家电连锁还处于从厂家和供应商那里获取利润的初级阶段，名目繁多的店庆费、进场费、返点等正是连锁企业的利润来源。通过延迟货款，交进场费，交节日促销费等等手法加以打压而对供应链的优化，采取集中采购、个性化定制和买断等赚取利润，我们很遗憾地发现，在这一点上我们曾经出现过“国美VS格力/三星”“苏宁VS反苏联盟”的事件。
3. 信息系统的建立
A．沃尔玛
沃尔玛以专用卫星来传输公司的大量数据以及采取了快速高效的现代化供应链管理，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，利用最先进的技术和设备，把供应商、分销商和零售商、直到最终的用户连成一个整体的功能性网链结构，以便进行更加有效的协调和管理。可以说，沃尔玛是最早尝试现代企业式管理和信息传输技术的传统企业代表。
B．国内家电连锁
国内家电零售业信息投入是基于信息技术平台的ERP商务系统的构建，实现包括订单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传递。处理所需的数据来自作业层产生的信息和各种计划、标准、预算和成本指标等。
4. 顾客服务
A．沃尔玛
沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，为提高服务，沃尔玛规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”。而且原则上哪怕再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。沃尔玛内部有条不成文的规定，就是惟一允许迟到的理由就是“服务顾客”。 通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求做出回应。
B．国内家电连锁
国内的家电零售所谓的“彩虹服务”“阳光服务”似乎更经不起市场的推敲，对“上帝”动粗的事件时有发生。一些“买贵双倍还”的服务条款更是一个遥不可及的承诺。例如某商场店庆期间推出“如其他商场价格低于我司，凭其他商场购物发票到我司购买同型产品，可优惠5%，并赠20元打的费”试问，如此促销又有几人可以重复购买作为高端的家电商品呢？宣传大于实际就是中国家电零售的现状之一。
5. 公益宣传
A．沃尔玛
WAL★MART长期的社区公益建设：帮助邻居在他们当地的社区建设中发挥重要的作用、帮助儿童开展一系列以儿童为中心的社区公益计划。支持教育实施一系列的教育基金奖项和奖学金计划、保护环境实现我们对所在社区的土地、空气和水资源的承诺。
B．国内家电连锁
国内家电连锁的公益活动，通常则是以与销售捆绑的形式出现，或通过征收厂商赞助及厂商促销员捐款的形式，为企业本身做事件性宣传为基础。
6. 发展基础
A．沃尔玛
沃尔玛却不是凭“天天低价”持续的，沃尔玛持续的成功首先来自于战略上对公司价值清楚的定位，然后这种成功通过一整套制度、程序与文化得到持续，两者缺一不可。沃尔顿计划的第二个要素是由内(管理)向外的扩张模式，正如沃尔玛的总裁戴维•格拉斯解释的那样，“我们一直是在从内向外推进。我们绝不会先学跑再学走”。 沃尔玛走的是以顾客为中心的内在能力强大之路。
B．国内家电连锁
被激化的家电零售的竞争战略，早期以薄利多销做差异化，后期以规模做低成本的“价格战”
在扩张模式上，基本上是一种“由外而内”的模式，这种模式需要在短期内做出很大的“量”，通过量进一步将供应商紧紧地吸引住，只要有供应商的信任，就可以大量地扩张，走的是以产品或“自我”为中心的外在资源优势的道路，我们可以看到，目前国内家电流通业正在做的，正是“跳跃式前进”然后再回头补漏的事。
7. 人力资源管理
A．沃尔玛
沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工”。 通过善待员工以实现善待顾客
B．国内家电连锁
国内家电流通企业强调前线经理的冲锋陷阵，以高薪换销售，以今天赌明天。
家电连锁的人才资源与储备与其快速发展的速度不匹配，如在国美目所出现的人力振荡，高薪挖角所带来的恰是人力动荡的隐患。
8. 成本控制
A．沃尔玛
在省钱方面，没有哪个企业能够像它那样锱铢必较。事实上，无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的10.6%，沃尔玛则只占到0.4%。平常，沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已。
沃尔玛是由极其忠诚的一群人管理的一个廉洁的公司，也许他会为了一元钱而跟供应商纠缠不清，他们活着就是为沃尔玛的荣耀而工作。这可能听起来像胡说八道，但这又是真的，每一个访问沃尔玛的人都对这一点感到难以置信。
B．国内家电连锁
家电大卖场权要人员收取“黑金”已成为目前商业活动中的潜规则。早几年，大卖场权要人员收“黑金”有现金、礼品、娱乐等等，但近年来对吃饭娱乐已不感兴趣了，收钱是最省事的，付受双方都省事，礼品的形式就多了，完全根据送礼人的标准而定，也有开口要礼品的，此外，报销旅游费、房屋装修费、用车费、手表、金锦、个人交际用品等各种费用的都有。
高额的广告支出更是比比皆是。
综上所述，也许我们可以将去仰望“沃尔玛”，将其作为标杆管理的目标追求，更重要的是强化各部门的协同合作及完善战略竞争。并不是所谓的呐喊“我要做中国的沃尔玛”，追赶WAL★MART的神似，我们也许要用上十几年，甚至几十年。中国的家电流通可以做到，只是不是“大跃进的一句口号”
（黄尉杰，主修市场营销专业，辅修财经、金融，主攻方向是零售业。擅长文案创作、广告策划、政府媒体、事务公关。先后就职于福建新华都购物广场任企划部主管、灿坤3C中国流通事业部福州区部任媒体行销。如有零售同仁学术探讨或提供富竞争力工作共事机会，望赐教。Email:ehoo24@126.com TEL:013859094114 0591-88978268）该帖于 2005-11-24 21:14:00 被修改过 jayhuang 最后修改于：05 Jul 2005 16:29:15 | 
