主题：讨论：重庆新世纪百货未来的发展趋势

RE:讨论：重庆新世纪百货未来的发展趋势
我国连锁超市实行DCM的现状分析及对策 热 ★★★


［ 作者：网友提供 转贴自：网友提供 点击数：3 更新时间：2005-9-14 文章录入：sunbarry ］
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[摘要]连锁超市在我国发展到现在，后台供应渠道建设和管理落后已经成为内资连锁超市进一步发展的瓶颈。本文就我国内资连锁超市DCM（Demand Chain Management）应如何发展问题，从DCM能够更好地满足消费者的需求，是保证连锁超市长期内稳定发挥其规模效应的条件等必要性出发，分析连锁超市DCM目前存在信息共享程度过低以及没有统一的绩效评价指标和利润分配标准等问题，最后提出了现阶段我国连锁超市发展DCM的对策.

　　[关键词]连锁超市 DCM（Demand Chain Management） 零售盟主型DCM

　　连锁超市在我国的扩张速度很快，仅仅十多年的时间，已经遍及各地，其商业网点的密度很大，但与国外洋超市竞争时，总显得力不从心。消费者宁愿搭乘几站公车到家乐福或沃尔玛购物也不在附近的内资超市购物，因此同等条件下洋超市的利润总是高于内资超市，这种现状一直困扰着内资超市的管理人员。其原因是多方面的，但根本原因是没有高效率的DCM（Demand Chain Management）支撑，而高效运作的需求链已经成为零售业竞争中的一把利器，现阶段对我国连锁超市的发展有重大的现实意义。

　　DCM（需求链）是Dmand Chain Management的简称，指以消费者的需求为源动力的产业链条，通过消费者、零售商以及分销商和供应商的各种信息全面共享，将消费者的愿望、需求、问题和生活方式，以最快的速度、最高的质量满足所服务范围的消费者的各方面需求，这种链条的效率高于传统的以供应商为动力的SCM。

　　一、连锁超市DCM的必要性分析

　　连锁超市主要出售功能性产品，满足消费者基本日常生活需要，一般具有生命周期长、市场需求稳定、可预测性较高和单位利润较低的特点，因此连锁超市的DCM比较容易实现供需平衡，而且相对容易实现整体链条的稳定运作，要想得到正常的利润，必须实现需求链管理的高效运作。其主要目标是如何利用整个链条上的信息协调和全面共享，成本费用降到最低，整体利润大幅度提高。

　　1、DCM是满足消费者需求的必要前提。超市的商品特征决定了超市的缺货率和缺货时间必须为零，如果消费者在某一时期不能买到自己想要的商品，超市将会失去这个消费者，丧失这种商品的机会成本。要保证成本不变的情况下，使缺货率为零，消费者的非现时需求能够被满足，必须有高效率的DCM做支撑，通过链条上的各个企业之间的信息协调和信息共享，缩短提前期，提高需求预测的准确度，实现即时补货。根据消费者的需求信息和供应商的柔性生产，在最短的时间内满足消费者的潜在需求。

　　2、连锁超市要长期发挥连锁的规模效应，需要有高效的DCM做保证。连锁超市依靠连锁店数量的增加，实行统一采购、统一管理、统一配送，使成本在各店铺之间分摊来实现规模效应。随着连锁超市的连锁店铺的数量增加，跨地区发展，利润在增加的同时其各方面的成本在上升，再加上近几年来，商贸流通环境不好，连锁超市的毛利率又低（已经低于正常水平），所以连锁超市的规模经济效应呈现递减的趋势，甚至出现规模增长，利润减少的现象。科尔尼管理顾问公司中国区总裁孟凡辰博士，对我国国内连锁企业高速扩张的效能表示怀疑，他具体对比了家乐福和联华近几年的扩张业绩，可以看出家乐福销售额1998年至2000年年均增速高达77%，新店开张速度仅为年均24%，每店销售收入年均增速高达28%左右，联华在1995年至2000年期间销售收入增长尽管也高达年均69%，但其开店平均速度达89%，这也意味着每家新店平均销售收入减少10%以上。要想在长期内发挥连锁超市的规模经济效应，必须提高超市的毛利率，或降低流通成本，其唯一的出路就是实现DCM的合理运作，挖掘第三利润来源——流通费用的大幅度降低。

　　3、提高连锁超市利润，转变赢利模式，优化供销关系的需要。超市的赢利模式有三种，一、进销差价，二、向供应商要利润（譬如我国超市向供应商收取通道费），第三、向流通费用要利润，即优化和集成SCM，完成传统的SCM向现代化的DCM的转移，降低流通成本和费用。目前我国正处于第二种模式，并且已经开始寻找向第三种模式的转变，第二种模式的出现是由于超市经营费用高而商品毛利率太低引发的必然现象，据有关资料显示，我国大型连锁超市的毛利率远远低于国外，造成这一结果的原因有很多，但最重要的原因是由于超市商品流通费用太高，DCM各个企业成员之间商品转移的摩擦费用太高，这种流通环境最容易引起产销之间矛盾的激化。DCM的引入是优化产销之间的关系，提高连锁超市的利润的最后方法。

　　4、改善我国商贸流通环境，推进我国流通现代化的需要。我国零售市场的商业网点布局不合理，引发了我国零售市场目前的恶性竞争，随着零售市场的五年保护期的结束，零售市场逐步放开，和各种进出口政策的放开，外资大型的零售商在我国的竞争力日趋增强。内资连锁超市主宰着我国的商贸流通大局，其他业态如连锁折扣店引入我国之后，超市将失去在价格方面的竞争优势，而且超市之间的恶性价格竞争导致各业态在我国的发展呈现出竞争形式的单一化，各自的业态特色没有发挥出来，价格竞争引发了一系列后果，有些大型超市为赢得市场而亏本经营，迫于压力向上游转移成本，引发生产商的价格竞争，恶化零售商和供应商的关系。要改善这种状况，需要有DCM的高效率运作，推动我国商贸流通现代化。

　　二、我国连锁超市DCM的现存问题的分析

　　目前我国DCM仍处于理论层面研究阶段，真正的实际运作还处于起步阶段，因此存在很多致命的缺点。

　　1、连锁超市DCM上的各成员企业之间的信息共享程度很低，信息流动方向仍未实现双向流动，制约了我国DCM运作效率的发挥。

　　我国大型连锁超市的前台经营从表面上看与国外洋超市的差距不大，但其运作效率和赢利能力却有很大的差距，原因是我国内资超市的后台产业链条的运作效率低、成本高，其根源在于信息不能全面共享。连锁超市是接触消费者最多的终端零售商，满足消费者日常生活需要，只有消费者的需求信息在整个链条上实现全面共享，消费者的需求和愿望才能以最快的速度和最高的精确度传递给供应商，消费者的需求才能在最短的时间内得到最大的满足。日本在1996年1——2月份做了一项关于信息传递效率的调查显示：当商品供应链上各企业之间的信息共享程度提高3%，将可以减少34%的整体链条库存，节约23%的流通费用，商品的周转频率可以提高30%，消费者的需求可以提前15天得到满足，整个链条的利润可以提高23.5%。同时发现信息共享的程度还与超市的补货速度等前台经营的许多因素直接相关。如果消费者的需求信息共享的程度无法提高，链条的整体效率将无法从根本上得到提高。而目前我国连锁超市与其供应商、分销商之间的信息共享状况如图所示：

　　连锁超市将消费者的需求信息据为己有，他与供应商或分销商的关系仅仅是简单的购销关系，形成的是点对接。因此只有通过足够大的库存来保证不脱销，供应商通过自己的营销人员的调查了解消费者的需求信息，其预测误差很大，库存周期很长，库存数量很高。当消费者的需求发生变化后，供应商和零售商的库存将变为滞销品，甚至变成废品，因此SCM上库存的牛鞭效应表现的十分明显。

　　2、连锁超市DCM同一链条上的恶性竞争和DCM的效率与链条长短之间的关系认识错位并存。

　　连锁超市DCM在现阶段存在两个方面的问题，一方面是结构不合理，同一链条上的同种商品的供应商数量太多，导致了同一链条上的恶性竞争，另一方面是对DCM链条长短与链条效率的关系认识上存在错位。超市DCM本来是为了节约流通费用而形成的企业战略联盟，事实上是流通费用增加了，某连锁超市根据其具体情况，某种商品只要有两家供应商就足够了，但连锁超市为了得到更加优惠的价格或出于通道费的考虑，却选择五家供应商来供应此种商品，最终结果是五家供应商残酷竞争，为了获得低价和好的超市货架，甚至降低商品的质量，这样运作流通费用将会增加，尽管对于个别企业如超市来说，可能获得了短时期的高利润，但供应商增加的成本却远高于他所得的利润，总体效率下降，这种链条也很难保持其稳定性。另一方面，我国内资连锁超市普遍认为链条的长短和DCM的效率成反向关系，即要提高DCM的效率就必须缩短链条的长度，最高效率的DCM是直销，直接让零售超市与供应商建立联系，费用才是最小的，事实上据国外专家研究表明DCM的效率与链条的长度没有什么直接的关系。

　　3、DCM各企业之间没有统一的绩效评价体系和统一的利润分配标准，这是DCM运作不稳定的根源所在。我国连锁超市DCM的运作极其不稳定，曾有专家调查发现，国内超市的DCM是时有时无，稳定性很差的，因此他们的效率很低，其内在原因是绩效评价体系和利润分配标准不统一。DCM的高效运作是各个成员企业共同作用的结果，但往往按照链条上企业的统治地位进行利润分配，这种分配体制导致付出了成本和代价，而没有统治力量的企业得不到应得的利益，其长期结果是DCM崩溃。如果DCM各企业形成统一的绩效评价体系和利润分配标准，按各个企业对DCM的贡献来进行利润分配，这样才能保证整个链条的稳定性，同时激发各企业对DCM效率提高的热情。

　　4、DCM的运作模式仍是传统的SCM运作范式，即由供应商为盟主的传统模式，还没有真正实现以零售商为盟主以需求为中心的实需对应的DCM。

　　我国零售业的发展速度很快，但由于受我国商业发展起步较晚，现代化的零售业各业态在我国成长的时间短，实力都还很弱，而DCM的运作需要有功能强大的零售商来领导，连锁超市的发展是最快的，规模和实力也是最大的，但无论从规模上、经营管理水平上还是从信息技术水平来看，还没有真正能够承担的起领导整个产业链条正常运作的企业。因此目前我们只能看着国外的DCM大把赚钱，同时我们也开始从概念上和理论上重视这种模式，但在短时期内内资超市真正实现DCM的运作模式还有很大困难。

　　三、内资连锁超市实现DCM的对策研究

　　我国内资超市已经到了必须加强核心竞争力的阶段了，仅仅依靠前台扩张已经没有办法与国外大型超市对抗，尽管国外超市现代化需求链的规模竞争优势在我国尚未发挥出来。要加强内资超市的核心竞争力，拥有真正的DCM是大势所趋。从上面的分析不难看出，现阶段我国商贸流通环境极其恶劣，在这种背景下想拥有高效率的DCM，应该从以下几方面下工夫。

　　1、拆除整个链条上各企业内部的信息壁垒，从而消除各企业间的信息壁垒，提高各企业间信息共享程度，这是实现DCM的首要条件。

　　DCM是以大型零售商为核心，将供应商和消费者整合在这个链条上，实现整个链条的利润最大、成本最小和效率最高。要实现这个目标，首先要使这个连锁链条上各个企业之间实现信息全方位共享，克服各企业之间的点对接状况，使各企业之间形成下图所示的无缝对接：

　　我国超市运营缺乏效率主要是因为厂商、批发商、零售商之间存在企业信息联系的非效率，只有实现了信息共享才能充分调动整个链条的效率，和各个合作伙伴企业的合作积极性，以及整个链条的稳定性。目前我国大型连锁超市和其供应商之间的合作大都是暂时性的，没有长期的愿望，再加上我国大多数连锁超市依靠向供应商收取通道费赢利，而国外的连锁超市不收通道费，譬如沃尔玛就不收通道费，所以供应商也是想方设法回避和内资超市的合作，这样就不利于供应链各企业间的信息共享，这是一个恶性循环。要想改善这种状况，就必须打破目前的流通格局，实现必要信息全面共享。要实现整体链条的信息共享，首先要完成各企业内部各个职能部门之间的信息共享，铲除传统的单部门利润最大化的状况。这需要DCM上的各企业完成内部组织革新，把采购、生产、物流、销售等职能部门划分的组织形式，改为以商品流程（Flow）为基本的职能横断形的组织形式。具体来讲就是把企业经营的所有商品按类别划分，对应于每一个商品类别设立一个管理团队，由这些管理团队为核心构成新的组织形式。在这种组织形式中给每一个商品类别管理设定经营目标（顾客满意度、收益水平、成长率），同时在采购、品种选择、库存补充、价格设定、促销等方面赋予相应的权限和共同的目标，促使各部门之间通过信息共享实现共同的目标。

　　在此基础上来完成组成DCM的企业间双赢型（win-win）合作伙伴关系的建立，具体讲就是厂商和连锁超市零售商都需要在各自企业内部按照上述要求，建设以商品类别为管理单位的新型组织结构后，双方相同商品类别之间的必要信息就很容易共享。比如各企业相同商品管理类别的管理团队可以聚集在一起，商讨从材料采购、生产计划到销售状况以及消费者动向等有关问题。

　　对于DCM企业之间的信息共享问题，在我国还存在着很大难度，原因有二，其一、信息共享不是全部信息统统共享，是必要的信息全部共享，那么究竟如何把握信息共享的程度是一个难点，共享的程度太低，DCM的效能难以发挥出来，共享的程度过高涉及到供应商、分销商以及零售商的商业秘密保护问题。其二、信息共享以信息技术为依托，同时需要各企业之间相互信任，这对我国目前的状况来说还是很难的。而要实现信息共享，从而实现DCM的高效运作必须解决好这两方面的问题。

　　2、正确认识DCM链条长度和链条效率的关系，建设长短适中、高效率的现代化需求链。超市出售功能性产品，主要满足消费者日常生活需要，所以超市的供应链主要强调需求链各个成员之间关系的协调，以此来降低链条的费用，提高整体的利润。同时因为超市出售商品的特征和他所满足的消费者的需求特征，决定了连锁超市的DCM相对稳定程度要高于其他业态。而目前国内各企业普遍认为提高DCM的效率就是缩短供应链的长度，效率最高的供应链就是零售商和供应商之间的直接供销。事实上需求链的效率与其长度没有直接的关系，只有连锁超市达到一定规模时，直接供销才是最有效率的，据统计数字显示，连锁超市店铺数达到1000家以上时，直供才有效率。否则将中间商整合在DCM中来可以提高整个链条的效率。

　　3、建立统一的绩效评估体系和统一的利润分配方案，这是DCM稳定运作的基础。我国连锁超市传统的供应链没有长期的稳定性，只是暂时的合作，因此其利润的分配靠的是势力的大小，而不是对利润的贡献大小，这是由供应链没有整体绩效评估体系造成的。现阶段我国发展的DCM主要是有大型零售商主导的盟主型的需求链，零售商极易依仗他掌握着消费者的第一手需求信息和对零售渠道终端的控制力，而独占由各企业创造的利润，建立统一的绩效评估体系和利润分配方案是必不可少的。可以由链条各企业的代表通过统一商定而制定。（作者单位：中南财经政法大学 Email sheepli1978@163.net）

RE:讨论：重庆新世纪百货未来的发展趋势
把未来的发展方向浓缩成了四句。
精典。

RE:讨论：重庆新世纪百货未来的发展趋势
新世纪百货以及商社应该是在摸索向外拓展的路．

RE:讨论：重庆新世纪百货未来的发展趋势
新世纪百货一年比一年要有好的期望．听说他们在招人的？

重百是上市公司，重庆市国资委的计划是利用重庆百货（G重百）这个壳来做大作强重庆的商业，
商社一方面在48个月内通过减持重百股份以换取现金来发展其他产业，另一方面以重百为主体整合超市和百货业态；

商社在重庆做的还是可以的，不过我想应该达到对外扩张的那一步了，
请问是否有计划？

新世纪侵略自贡就象是打出的一记刺拳,是试探性的,其实商社的第一记刺拳是由重百打出去的,事实证明重百在遵义的出击并不成功,希望新世纪的后手在吸取了重百的经验后有好的表现

发展才是硬道理。不发展就是等死。
新世纪在重庆发展了这么多年了，在当地拥有很强的品牌号召力。但随着竞争的加剧，一方面，在当地不断的开店来保持市场份额；另一方面，要开始拓展新的市场。这是发展的需要。

个人以为，商社（包括新世纪和重百）的外出之旅会非常艰难。
一 定位，他们到底服务于哪些人群？服务对象的缺失。
二 供应商的号召和集合能力，不够好。
三 业务部门人员的素质和能力：你在重庆因为天时地利而很多事情行得通，但到了外面就不行


不看好。

现在是2007年了,新世纪发展的如何是有目共睹的,达县也开了,,能说这步走错了吗??
但是想象太平洋,王府井一样,发展全国,,,,要更加努力10年

铁血大棋是做床品的吧