转载）万达的理想！十年内做到世界５００强
十年内做到世界５００强
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2005年08月19日 19:03 作者：鞠金华 来源：中国经营报
到２０１５年，万达要每年纳税１０亿
鞠金华：现在比较流行的说法是，做企业要会寻找标杆。请问，你的标杆是谁？
王健林：你说的是个人标杆还是企业标杆？也就是做人的标杆，还是做企业的标杆？
鞠金华：先说前者吧，做人的标杆是谁呢？
王健林：做人的标杆是李嘉诚先生。我的一个最大的愿望，就是将来能成为像李嘉诚先生一样，做那么多的善事。现在我一次只能捐几百万，或者一两千万。虽然我迄今为止累计也捐出了五千多万人民币了，但和我做善事的愿望相比，还是远远不够的。
我经常想，有朝一日我要从一线上退下来，我要把大部分的时间用于做善事，我要到全国各地去扶贫。因为我一直想做更大的善事，因此我必须有能力来做呀！所以，我是为了这个目标在努力的，我也从来不觉得累。实话说，我就是个工作狂，我从来不消遣、旅游、休闲或者作秀，我志不在此！我的全部时间和精力，都放在工作上。我也没有占有财富的欲望，但我始终保持着创造财富的激情和远大的人生目标。在没有退下来之前，我还有一个目标，就是当全国民营企业的纳税冠军。现在万达每年纳税七个多亿，估计已经是民企中的纳税冠军了。但这还不够。我的目标是，到２０１５年，万达每年要纳税１０个亿人民币。我们万达要做对社会有贡献的企业。
鞠金华：如果要找一个企业作为标杆的话，在你心目中是哪一个？
王健林：我们现在的追赶目标，就是澳大利亚的西部集团。它现在是世界商业地产的龙头老大，有１７００万平米的收租物业。
而大连万达在建的购物中心有１１个，已经开业的有１２个。到明年年底可能会开业２０个。我们今年又新建了６个。我们力争到２０１０年每年开工５个到７个购物中心，我们希望从２０１０年以后每年开工１０个大型购物中心，每个购物中心的面积在１０万平米以上。今年我们已经有６个这样的购物中心，我们估计到明年还会有６个。
到２０１０年，万达确保有４０至５０个购物中心，平均每个的面积在１５万平米左右。总的收租面积达到７００－８００万平米，年收租金额达到４０－５０亿元人民币。现在我们新建的购物中心，平均每个的租金都在１个亿人民币左右。以前建的购物中心要小一点，年租金在５０００－７０００万元左右。
这４０亿就是万达稳定的现金流。而现在４０亿的现金流在国际上都不算小的。在全世界范围内，年租金收入超过５亿美元的购物中心发展商都不超过５家。万达的年租金收入如果达到５亿美元，就有可能排进世界前５名。年租金收入超过５亿美元，美国也就是３家，澳大利亚还有一家。
你看，这就是我们的奋斗目标。即用７－８年的时间，在购物中心这个行业里，我们至少要排到世界前１０名，甚至是更靠前的位置，比如进入世界的前２－３名。
万达的四步棋
鞠金华：作为一个以足球俱乐部闻名全国的地方房地产企业，大连万达在退出足球、进军全国房地产市场短短几年的时间内，就成为国内商业地产的龙头企业。这其中的奥秘是什么？
王健林：这首先是因为我们有一个正确的战略。我们内部通俗地称之为四步棋。
早在１９９８年我们就提出来的一个口号：要下三步棋。而第四步棋，是我们现在刚刚提出来的。
第一步棋，就是跨区域发展，把一个地区性的企业发展成一个全国性的知名企业，塑造自己的品牌。
这是我们在１９９８年制定的一个战略目标。这是出于什么原因呢？是因为我们在１９９８年４月份，花了４０万请国家城调总队给我们做了一个调查。这在当时是很昂贵的调查费用了。为什么我们要做这个调查呢？是因为除了做地产以外，当时我们还想做其他方面的。那么发展其他什么产业比较好呢？我们企业适合发展什么？我们在市场上有怎样的美誉度？带着这些问题，我们就请国家城市调查总队对全国８个城市做了抽样调查。
调查的结果叫我们大吃一惊！从那以后，我们才下决心做战略调整，退出足球领域。有几个调查指标当时给我震动比较大，有一项是企业知名度调查。调查队在全国搜索了１００个企业，有红塔，当时红塔是如日中天啊，海尔，健力宝，万达等等。在品牌认知度方面，我们当时的排名是全国第五名，仅次于红塔，海尔等几个企业，这叫我们很吃惊。但是，在品牌属性认知度方面，即万达是干什么的？它的品牌形象是什么？我们排在最后。这个反差太大了！有很多人说我们是体育公司，或者是体育经纪公司，很少有人知道我们是做地产的。
鞠金华：调查公司给你们什么建议？
王健林：这个给我们的触动非常大，我们当时拿着这个调查结果和他们做了一次讨论。他们分析认为，我们应该利用这么高的知名度，来做市场上认知度比较高的产品，如饮料和酒这一类的产品。
这个建议出来以后，我们企业内部做了一次讨论。我提出，这个知名度是虚无的知名度，是没有用的。看来我们这个足球不能继续搞了。如果足球继续搞下去，我们企业除非正式转业做体育产业，不然就要把我们的主业都淹没。
我记得当时我说，我们赶紧下决心放弃足球！也不要去做他们所说的饮料和酒。我们就专心做地产。理由是，第一，我们企业里的高层干部，全部是做地产出身的，不会别的；第二，我们现在掉转方向做别的，那么我们前１０年的时间不等于白玩了吗？我们积累的经验哪里有用武之地？我说，对于调查公司的建议，我们可以借鉴但绝不能采用。
那么，我们应该去干什么呢？我提出，在立足主业的基础上，我们就利用现在的知名度进行跨区域发展。既然我们这么有名，那么到其他城市去发展的时候，至少不用多费唇舌介绍我们是什么公司了。人家起码会认为，这个企业搞足球的时候每年能丢４０００到５０００万，肯定是个有实力的企业。
１９９８年，万达董事会就决定退出足球。我们到１９９９年的时候才退出，因为我们不能在赛季中半道退出。
轻装上阵，我们从１９９８年下半年就开始实行跨区域发展。当时跨区域发展只有万科一家，搞了１０个城市。但万科是在做收缩，我还记得王石写了篇文章，题目好像是“万科的收和海尔的放”。这是可以理解的，刚开始做跨区域发展时，所有的企业从制度上文化上都跟不上。但是，我认为万达只能放，不能收。我们在１９９４年的销售额是２９个亿，占了当时大连房地产分额的２０％还强。当时大连市场份额才７０－８０个亿，做了２９个亿，吓人啊！但是，我们从１９９４年以后就开始下滑了。始终保持在１６个亿左右，再往上做要突破２０个亿就很难了。所以，我们必须要向外扩张。
当时刚开始跨区域经营的时候，公司里还有很多反对的意见。很多人觉得我们在本地做的这么好，干嘛要出去？很多大连人不愿意到外地去工作，怕出去后不能适应。特别是干部有畏难情绪，因为一把手还是要我们派嘛。
从１９９８年出去的前３年还是交了学费，遇到很多新难题。比方说，在一个城市开８个楼盘的管理和你在８个城市开１个楼盘的管理是绝对不同的，管理一个公司的８个项目部和管理８个不同城市的公司，完全不是一个概念。后者要复杂艰难得多。企业制度首先就要发生变化，企业文化也要发生变化。
鞠金华：从结果来看，你们跨区域战略是正确的。但是，假设你们当年出去了，又铩羽而归，你会后悔吗？尽管这个问题纯属假设。
王健林：即使我们出去失败了，没能战胜自我，没能适应环境，我们对走出这一步也不后悔。因为如果我们困守大连，将会遇到更大的挑战。值得庆幸的是，我们在１９９８年果断地跨出去了。出去以后，因为我们毕竟是有１１年房地产经验的企业，而且是做得比较好的企业，因此虽然经历了一些波折，但我们最终还是站起来了。从１９９８年到现在，我们万达已经在２４个城市开展房地产项目，我们现在是全国跨地区发展的城市最多的一个企业。除了西部一些地方，差不多每个省会都有我们自己的公司，跨区域发展对于万达是决定性的，没有跨区域发展，万达今天也就是大连的一个知名企业，不会是一个全国的知名企业，不会是全国的房地产领袖企业。我们现在一年可以做超过１００亿的销售。我们在２００２年又提出了一个口号：要做百年企业。
鞠金华：这是你们的第二步棋吗？
王健林：不，我们是根据这个思路才提出第二步棋的。我们是房地产企业中第一个提出要做百年企业的。因为很多人认为房地产是一个阶段性的行业，市场一成熟以后基本上就稳定了。很少有提“百年企业”这种口号。我说，我们要提“百年企业”，因为它使我们的思维方式和行为方式都发生变化，如果我们企业定位要做百年企业，我们做事就不会短视，就不会欺骗老百姓，就一定会为自己的行为方式负责任。
首创订单地产模式
鞠金华：怎么做百年企业，有什么标准呢？
王健林：我们大家反复探讨，形成了共识：百年企业有三个标准，第一个标准就是要有强大的物质基础，第二个要有规范的企业制度，第三要有优秀的企业文化。这三个标准都具备了，百年企业就基本有谱了。
那么首先要有强大的物质基础。百年企业必须有长期稳定的现金流。我们当时就分析，我们有自己的电梯厂、超市、药厂、酒厂等很多企业，但这些企业我们都没有核心优势。
经过分析之后，我们否定了那些没有核心优势的企业。最后的意见集中在写字楼和购物中心上。它可以年年收租金，这不就是稳定长期的现金流了吗？二者相比之下，最好还是做购物中心。
鞠金华：选定购物中心为主要方向，似乎并不是一件困难的事情。谁都知道购物中心可以持续收租嘛。
王健林：当时，恰恰购物中心不能持续收租。我们曾经做过一些购物中心，但收不到钱。我们公司还成立了一个８个人的讨债部，成天出去讨债。
于是，大家就讨论说：既然收租也不稳定，那么我们为何不向５００强企业、大的跨国公司收租？这样我们的收租率就稳定了。这就是我们决定下的第二步棋，那就是跨入商业地产，向跨国公司收租。
我们首先向沃尔玛提出，我们彼此能不能成为合作伙伴？刚找他的时候根本不行，他们还笑话我们，因为我们还比较弱小。但我们不气馁，持之以恒谈了８个月，终于跟他们谈下了一个项目。做了第一个之后沃尔玛发现，销售的情况很好，各方面都觉得很满意。另外在工作当中，我们绝对是保质保量保时间。于是，沃尔玛对我们产生了信任。紧接着２００３年我们才有了一个联合发展协议。
跟沃尔玛的联合发展协议拿下来之后，就成为我们的一个招牌。紧接着就是跟家乐福、百安居、欧倍德、麦当劳、百盛、美国餐饮等一系列的跨国企业签署了联合发展协议，这就形成了我们现在所说的订单地产。
该帖于 2005-8-24 16:21:00 被修改过
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