主题：昆明百货店浅析

RE:在不断变革中发展壮大的昆明百货商场






涅磐重生——新西南将扬帆启航
２００１年，华夏西部收购昆百大，通过系列改革重组，曾经巨额亏损，负债累累，濒于退市的昆百大以年盈利能力超过３５００万元人民币的良性态势，呈现在世人面前。
２００３年，华夏西部宣布收购当时日销售额不足５万元，四面楚歌的西南大厦。
随后，市民看到的只是西南大厦投入装修。知情者则明白，在装修背后，西南大厦的整个肌体必须经历脱胎换骨的变革再造。
今年２月初，脱胎换骨的结果——昆明首个ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ——新西南广场将开门迎客，新西南放言，企业将实现一年亏、两年平、三年盈的目标，同时透露，由于“昆明走廊”销售及新西南招商成功，有可能２００４年当年扭亏为盈。
接连“拾掇”了两个昆明商业国企的烂摊子，华夏西部是否手持魔棒？在新西南开业前，记者（以下简称“记”）采访了华夏西部和西南大厦的高层：华夏西部投资公司总裁、昆百大集团副董事长赵国权（以下简称“赵”），昆百大集团常务副总裁、新西南广场总经理丁晖（以下简称“丁”）。
动因：寄望做大
记：为什么昆百大才刚梳理出眉目，华夏西部就又要收购亏损同样严重的西南大厦？
赵：这事要追溯到２００３年初，昆百大的资产、债务重组刚告一段落，特别是２００２年底与工商银行完成了一系列的债务重组方案后，昆百大的发展也初显曙光，这时候，当时的市政府主要领导建议我们把欠债累累、深陷困境西南大厦也收购了，并提出了更高的战略要求，即通过重组、改革实现两百合作，打造本土商业旗舰，提升民族商业的竞争力。
坦率地说，对市政府的要求，华夏西部内部存在分歧。有人认为，企业的最终目标是赢利，刚从昆百大喘过气来，华夏西部没必要再背上一个包袱。当然，这些同志最终被我们说服。
我们认为，政府给我们的建议首先是对我们工作的信任和肯定。其次，昆百大的规模和销售额都比较小，而西南大厦曾经是昆明主要的商业企业，如果通过收购，实现昆百大与西南大厦的合作甚至合并，那么将成为云南最大的本土零售企业，通过做大作强，才有实力与外资零售企业同台竞争。再次，华夏西部通过对昆百大的改革重组，积累了对亏损国有企业的重组经验。
现在看来，市政府提出的“两百合作，做大做强本土商业”企业的决策是高瞻远瞩，十分正确的。
往事：巨轮搁浅
记：西南大厦重组前是个什么样子？
赵：４个字，就是“危机四伏”。
经营危机：１９９９年，西南大厦的销售额为７．７亿元，２００２年降至１．７亿元。２００３年在华夏西部收购时经营更是严重恶化，降至８０００万元，每天的销售额不足５万元，连支付水电费都不够。而且大量拖欠供货商货款，仅前三季度，欠供货商就达３３００多万元，每天有４０—５０起供货商追款，企业完全无法正常经营。而且，从２００１年起，西南大厦开始出现帐面亏损（实际亏损早已发生了），到２００３年重组改制前，累计亏损２．８亿元，那么大的企业，当年向国家上缴税金仅９０００元。
信用危机：西南总负债４．５亿元，其中银行负债３亿多元，全部到期，本息均无法支付。当时的企业老总天天四处躲债。
人事危机：由于公司经营严重恶化，职工发不出工资，１２００多人中，有３００多人长期不在岗工作。在岗的７００多人中，管理及辅助管理人员占比５３％。在大量正式员工无事可做的情况下，还聘请了１００多临时工做正式工不愿做的勤务工作。正气不兴，是非混淆。
关联负债危机：西南大厦为其母公司昆明百货集团提供了１．８９亿元的担保，成为或有负债；同时，用西南大厦的股权质押为其母公司贷款８６００万元，再加上母公司对西南直接欠款３２２９万元，合计关联负债共达３．１亿元。这像一柄悬在头顶的利剑，成为收购西南大厦行为中隐含的巨大风险。
上述情况，有些是在收购前知道的，如银行贷款；有些是进入其中才知道的，如３．１亿元的关联负债。

记：变革重生的过程，也是你们用手术刀给西南大厦进行细致解剖的过程，是什么原因导致西南大厦这个巨人轰然倒地？
赵：这个原因比较复杂，有深层次的体制原因，在企业的产权与企业领导人没有任何关系，企业领导人不是通过市场竞争产生，而是由上级任命，不需要对股东负责，而只需要对任命他的官员负责的体制下，很难产生优秀的企业家，也很难孕育优秀的企业。此外，也有企业领导人主观的原因：一是在零售业竞争越来越趋于激烈的环境下，西南原有的领导人没有制定相应的战略和应变措施，导致企业跟不上时代的发展；二是管理人员素质偏低，公司高层管理人员缺乏现代经济知识和现代商业技能，对现代企业的运作模式和管理方法欠熟悉。三是管理混乱，盲目投资。我们在接管西南后，发现公司基本没有像样的管理制度，库存与帐目经常对不上；公司决策层也没有投资决策的程序和制度，对外的几次投资无一赚钱，全部亏损，仅此一项，损失就达８８９０万元。
点金：变革重生
记：从昆百大到新西南，华夏西部似乎手执魔棒，但我们能想象得出这背后的艰辛。
赵：我们主要采取了５项措施：
一是重建制度，让企业做到有章可循。我们重建了企业法人治理结构，股东会、董事会、经营班子各司其职，做到决策有制度，投资有监督，重大事项集体决策。
二是整顿经营，恢复信用。对供货商建立结算滚动清欠制度，恢复其信心；对下属亏损公司坚决关停并转，止血生肌；与各家银行谈判，逐步恢复信用，认真清算工程欠款（很难想象，１９９４年开门营业的西南大厦，时至２００３年工程款仍未结清）；清理追收债权，兴正气，聚人心。
三是重新定位，投资改造。经反复论证，将西南大厦重新定位为新西南广场购物中心，其中，投资６７００万对老的大楼进行改造；间接投资５６００万元对其内部进行装修；投资１。５亿元改造西南文化广场，建设成配套商铺——昆明走廊，使新西南广场的商业面积达到１０万平方米。同时，直接投资１２００万元，开设昆百大鸿城店和家电二店，扩展营业面积达１．３万平方米，以上三项累计投资２．８亿元。
四是进行人事改革，转变企业机制，妥善安置职工。彻底改制的关键是解决好职工的安置问题。在这方面，我们遵循昆明市政府关于国有企业改制的有关规定和国家法规，采用“先竞聘，后安置，再置换，经营与改革同时并举”的人事改革措施。
五是妥善处理了３．１亿元的巨额关联负债，经过与前母公司昆明百货集团沟通，通过反担保措施，化解或降低了西南的风险。
记：重组西南与重组百大有何不同？
赵：应该说都很难。昆百大现在是走过来了，但在当时也是非常非常艰难，员工每天加班，特别是跟银行的谈判，谈不下来就走不出来。
当然，西南大厦的重组与昆百大的确有不同。比如，人事改革要比昆百大复杂得多，昆百大或有负债９０００多万，西南关联负债高达３．１亿。另外，改造西南的投资力度也大得多。
记：听说西南的改制重组中最棘手的问题是人事改革，还听说，极少数职工对安置有意见？
丁：由于企业长期非正常经营，企业在册职工１２１９人，改制时实际只有７３４人在岗工作，只占总人数的６０％。内退占１４％，待岗及擅自离职占２６％。大量冗员，人浮于事。重组之后的西南大厦推出“先竞聘，后安置，再置换，经营与改革同时并举”的人事改革措施。先竞聘，就是公司引如市场机制，贯彻上岗靠本事、薪抽凭贡献的原则，先搞正规竞聘。公司先后推出６７０个岗位（含昆百大８０个），组织多次正式竞聘，但只有５３０人参加竞聘，４００人获得岗位；后安置，就是即使职工落聘，也不马上解除劳动关系，仍然组织其到职工再就业培训中心，组织培训，转变观念，继续提供岗位，让职工有机会继续参加竞聘，公司先后推出６轮竞聘，最后推出百大的８０个岗位甚至提出７００元工资的保底承诺，最后也只有５０人报名参加竞聘，１８人获得工作岗位。再置换，就是对经过培训、竞聘等过程以后无论上岗或不上岗的职工，均可进行身份置换。我们对职工的安置标准均高于政府制订的标准。
记：在西南的改制中，你们对弱势群体是怎么安排的？
在新西南购物广场即将开业的时候，西南大厦从１月２２日开始实施“爱心工程”，针对符合条件的西南大厦生活困难的离职人员，提供“爱心岗位”、“爱心搭桥补贴”、重大疾病医疗补助等多项帮助，扶持他们走上新的生活轨道。这项工程至少需要投入２６０万元。
“爱心工程”专门针对生活困难的离职人员。覆盖面从工作、生活到子女上学，是名副其实的全程服务。从１月２２日起实施的“爱心工程”具体包括６项内容：一，“双向选择，竞聘上岗”，在新西南购物中心及百大珠宝、百大家电等系统单位中开放４７０个岗位供西南离职人员优先竞聘上岗实现再就业；二，“爱心岗位”，专门针对年龄偏大，学历偏低、就业困难的离职人员，提供５０个“爱心岗位”，适当放宽岗位要求，经培训后先上岗试用３个月，然后考核录用；三，“爱心搭桥补贴”，对于年龄偏大，劳动技能偏低，尚未就业的离职人员给予一定的“爱心搭桥补贴”，符合条件的人员可在离开西南大厦后２年内给予每月２００元的补贴；四，资助离职人员子女上大学，帮助其减轻家庭经济负担，让成绩优秀的孩子顺利完成学业；五，重大疾病医疗补助，在离开西南大厦后２年内患重大疾病住院（昆明市医保定点医院），一次性本人承担部分数额在６０００元以上的，给予２０００元至１００００元的一次性重大疾病医疗补助；六，开办再就业培训班，长期为离职人员安排计算机、推销技巧、缝纫、厨艺等再就业培训。

定位：云南首个ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ
记：新西南广场的定位是ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ，即购物中心，为什么做这样的商业定位和安排？
丁：这是我们经过多方调研考察决定的，西南大厦地处昆明第二商业中心，物业体量大，适合将购物、休闲、餐饮、娱乐纳入一体，这正是ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ的特点，可以完成一站式购物。
这种商业业态由国外引入，在昆明还没有，我们认为它符合昆明市场的需求。
记：新西南改造投入巨资，而ＳＨＯＰＰＩＮＧ ＭＡＬＬ的赢利模式又是坐等物业租金升值，短时间无法形成效益，会不会引起企业出现现金流危机？
丁：我们充分考虑到收益保障。招商严格按照购物中心定位契合，从我们的招商情况看，新西南购物中心招商１００％完成，租金水平在目前市场上的表现令人满意。２００５年，有超过４０００万元的租金收益，而且将稳定成长。另外，购物中心的配套商铺昆明走廊销售势头良好，资金回笼迅速。
随着物业升值，经营情况好了，企业的信用重新建立起来，向银行贷款就不再是难事。
前景：燃旺昆明银街
记：新西南广场开业后，最明显的效益是什么？听说将新增就业近５０００人。
赵：一是经济效益，最突出的有３点：（１）企业起死回生，摆脱连续亏损局面，扭亏为盈，按我们的计划，新西南广场开业后，一年亏，二年平，三年后盈利。由于西南文化城改造成功，加上招商工作做得好，有可能做到当年开业当年盈利。（２）每年为政府上交税收可达３０００多万元，重组前的２００３年，西南应交税１４万元，实交税０．９万元。我们预测开业后第 一年营业款可达８亿左右，上交国家税收３０００多万，比重组前增长了２１４倍。（３）资产质量大幅提高，由于招商成功，肯德基、百盛、昆百大、保利豪等国内外知名品牌将携手进入新西南广场。
二是社会效益，突出有两点。１、新西南广场开业后（含昆百大鸿城店，昆明走廊）可提供就业岗位４９１０个，是重组前的７倍。２、由于新西南开业，带活了青年路商圈，因此增加的就业、税收难以估计。如果说三市街是昆明的金街，青年路将成为昆明购物的银街。三市街商圈、青年路商圈将成为昆明最具活力的商业中心。
记：为什么说华夏西部对西南的收购是过渡性收购，是否有其他战略考虑？
赵：我们的最终目标是要实现“两百合作”，打造本土商业旗舰，但是由于昆百大刚恢复上市不久，正逐步恢复元气，而西南大厦过去亏损严重，如果过早地并入昆百大，将拖累百大的发展，严重影响百大再融资的过程。现在，我们已经将西南大厦托管给昆百大管理（已在证券时报上公告过），待西南开始有持续的盈利能力的时候，我们会实现西南与昆百大的合并，所以现在由华夏西部先收购，把亏损期扛一扛。
记：新西南即将开业了，下一步华夏西部在昆明还有什么打算吗？
赵：我们当前最重要的事情是把现在的工作做好，新西南开业有许多的工作要做，昆百大鸿城店也将同时开业，也有许多工作要做，我们下一步会把重心放在提升管理上，把新西南、昆百大打造成昆明最具竞争力的本土零售企业，不辜负市政府对我们的期望。
首席记者 2005年01月31日 云南日报网 段毅

RE:在不断变革中发展壮大的昆明百货商场
昆百大老楼关了最后一盏灯

昨晚10时，在昆明商场鏖战了46年的昆百大老楼，在众多市民、员工和商家的注目中，熄灭了最后一盏灯，随着最后一道卷帘门的缓缓滑落，与昆明人朝夕相伴近50年的老楼，在浓重的夜幕和突然飘落的丝丝细雨中，从竞争几近白热的昆明百货零售市场悄然退隐。
据昆百大商业有限公司有关负责人说，因为新的建设规划正在等待审批，昆百大老楼正式关门停业，实际上是为拆除新建提前做准备。

最后一个半小时的辉煌
昨早，昆百大老楼最后一天开门营业，挂在老楼上的巨幅“即将停业”广告，倒计时数字已变成巨大的“1”。楼内广播不停地播放着一则通知：“各位员工，为保证让顾客选到满意的商品，今晚7时以后，仍有顾客的柜台不允许收货，营业员一律不允许擅自离岗。”
上午10时，老楼一至四楼都出现了久违的火爆场面，来赶最后一天卖场的市民摩肩接踵，所有售货员忙得不亦乐乎。
一层的皮具柜，大部分皮鞋皮具打到一折，几个货架已空空荡荡。一层最西侧的“百大家电特卖场”已基本没有顾客，几名员工正忙着将仅存的10余台样品彩电及一些杂牌“家庭影院”装箱运走。
上午11时左右阵雨突至，老楼内顾客骤然增多。珠宝钻戒柜前挤满了中青年顾客；而不少老年人则在日用百货柜细心挑选家用器具。记者冒雨冲到老楼对面的“新纪元”，发现各楼层均有些冷清，客流量远不及老楼。
据昆百大商业有限公司有关负责人说，自从8月23日老楼挂出“即将停业”广告后，8天来老楼的客流量及营业额都超过“新纪元广场”，久违的热卖场景再次出现。
晚8时30分，老百货大楼缓缓落下第一道卷帘门，卖场内一再广播：“停业时间已到，请顾客尽快到柜台结账……”但商场内仍拥挤着大批顾客，进进出出的工作人员正向外搬运货物。
晚9时许，第二道大门关闭，10多名保安守在门口只准出不准进，仍堵不住蜂拥而入的市民……

“老百大人”回忆当年
下午，昆百大的几位退休职工，悄悄出现在购物人潮中。他们中有昆百大前党委书记、74岁的李琼英；1960年被昆明团市委评为“昆明市十佳服务标兵”的丁吉香；在百货大楼玩具柜工作12年、和无数孩子成为朋友的杜苹。随着缓缓移动的人群，几位“老百大人”兴奋的表情中流露一丝留恋：
“当年，每天早上8点半开门时，门口已经站满顾客。门一开，人们就像潮水一样朝里涌，常常是进得去出不来、上得去下不来，营业员上班要提前半小时进大楼，才能准时挤到自己的柜台，下班后常累得饭都不想吃。”李琼英 老面貌适应不了新形势
“1982年，昆百大就感到竞争即将到来，当时的年营业额是6000多万元，1983年，老楼进行了第一次全面专修改造，当年就实现‘三超一’目标，即营业面积超1万平方米、营业额超1亿、利润超1千万。但那毕竟是计划经济时代，面对今天的市场竞争，老面貌已经适应不了新形势，拆是历史的必然。”丁吉香 邓大姐是“远方来的客人”
“1959年9月25日百货大楼开业的，当时是为庆祝新中国10周年国庆。从那时起我在百货大楼一直干到1994年退休。当年，百货大楼几乎每个星期天，每年春节、国庆、五一，人都比今天多得多，有一年，我亲眼看到一位女顾客被挤得摔倒了，手上的玉镯头都摔断了。大概是61年的时候，邓颖超大姐曾来我在的针织品柜买过纯棉线，临走时，她以‘远方来的客人’的落款，表扬了我们服务得好。”

杜 苹 好多孩子都是我的朋友
杜苹大姐的退休工龄是30年差一个月，她一直在百货大楼工作，在二楼玩具柜当了12年营业员。“我特喜欢孩子，因为在玩具柜站了12年柜台，好多孩子和他们的家长都跟我成了好朋友，现在还有往来。当年有个小男孩家住南屏街，每天下午他都来柜台，看我们卖玩具。为了让孩子喜欢一件玩具，我们必须自己先学会怎么玩，教孩子搭积木，还要学会修理损坏的玩具，心里总是乐呵呵的。”
陈 吉 李 荣 尚 丽 刘普礼(2005年08月31日云南日报网春城晚报)

RE:在不断变革中发展壮大的昆明百货商场
A周末：在昆明市场，应该如何把握高档品牌的消费群？
　　　赵建中（以下简称赵）：昆明市场与全国其他地方相比，还是要慢一拍，我们的尺度取决于得到的经济效益和社会效益。通过商场平台，把白领、高端消费者的意见反馈回来，让我们知道他们需要什么样的商品；同时还得面对着中档商品的市场信息，既不能跑太快，太快会脱离市场；也不能太慢，太慢会落后。在昆明消费潜力很大，所以速度不是最重要的，重要的是引领市场，引领时尚，提供潮流文化。
　　　A周末：昆明市场对高端消费品的接受度、认可度如何？哪个档次的品牌销售最好？
　　　赵：昆明很多人有品牌意识，关键是如何引领他们去接受、去认可。目前，中高档的品牌销售比较好，但在中高档品牌里，最关键的还是要有新的东西出现，一个品牌也需要不断创新。因为高端消费品客户不是很重视价格，更看中商品背后的服务。仅对于中端消费者来说，价格会被非常重视。
　　　A周末：您认为金龙与金格的消费群是哪些？
　　　赵：不仅是成功人士，也有普通工薪阶层偶尔光顾。如何消费与人的个性密切相关，有人可以1000元的工资用于时尚生活，而一些成功人士却未必就有品牌概念，最关键还是有品牌意识。对于金龙来说，消费一族是热爱时尚、讲格调、有经济实力的人。我们的VIP客户，都是30岁到45岁之间。
　　　A周末：昆明的高端百货业与国内其他城市的不同？
　　　赵：大的经营理念相同，但区域性差别导致形态上的差异，昆明本身是西部城市，而且昆明本身城市较小，但是从商品品位、品牌引进、引导市场方面，我们做得还是比较好的，金格、金龙的特卖甚至超出了沿海发达地区的商场特卖的情况，即使在全年的销售业绩中，我们也不弱，这充分说明了昆明人消费意识的超前，品牌概念很强。
　　　A周末：应该如何称呼金格，是不是应该叫做金龙的连锁店？
　　　赵：金格是随着社会发展，市场经济的需要而诞生的商场，昆明需要一个比金龙档次更高的高级百货商场，尤其是作为云南本土企业，义不容辞，我们不抢先，也会有别人来做。在金龙百货的基础上提升品位，让我们本土企业抢先占领市场空间，立足云南，做云南人自己的高级百货，做百年老店。
　　　A周末：金龙是如何将一线品牌引入昆明的？
　　　赵：在引进的过程中，一些大的品牌都有联系，业绩和信誉、管理都息息相关。代理商也会通过品牌与品牌间的比较来向商场供货。还有就是代理商对商场的考察，对商场的第一印象、综合性高档商场形象才能得到代理商的认可，所以自身的完善最为重要，需要长期、永久地维护，管理观念与国际先进经验接轨。要做到时尚的风度、品位，注重点点滴滴，要做到精致。给消费者以舒适的购物环境，提供人性化服务。
　　　A周末：怎么看待近几年昆明百货业的快速转换？
　　　赵：做事要善于总结，得到的东西会良性循环，全方位地观察市场，把握尺度，了解昆明市民的消费潜力、心态等等，是最基本的。进入昆明市场后，要自身完善，扩大知识面，学习先进管理经验，对自己的要求要非常严格，要发自内心的来热爱自己的事业，才可能在市场立足。当然，也要从细处着手。
　　　A周末：在昆明，商圈比较集中，如三市街商圈是百姓购物首选，而金龙百货则距离较远，如何看待？
　　　赵：首先要做好商圈的定位，三市街商圈是普通老百姓购物场所。而我们高级百货属于高档品牌经营，商品与时尚、文化相结合，消费层次比较高，主要定位于10%左右的客户群，不需要大量的人流量；是用品牌、精品、人性化的管理、消费理念，来吸引高端客户；只要市场做得好，选址不一定在非常繁华的核心商圈附近。以服务、诚信、质量、时尚取胜，给消费者舒适的购物环境，达到固定的消费群体。最重要的是引领市场。所以要选择好服务对象，做固定客户，最重要的经营理念就是引领市场潮流。
　　　A周末：昆明一些百货店也在逐渐向高端百货靠拢，您如何看待这种现象？
　　　赵：这是个很好的氛围，昆明市场，做低端品牌的来做中端，做中端品牌的来做高端，那么我们就占有最大的优势，最先引进好的品牌，抢先一步，只要我们加强内部管理，其他百货也做的话，能提升整体氛围，对我们也有好处，我有这个信心。
（春城晚报）

RE:在不断变革中发展壮大的昆明百货商场
在发展过程中,任何企业都会碰到问题和困难,关键在于如何面对?
仟村百货是一个很好的案例:当年全国二十多家仟村百货商场都停业了,唯独昆明仟村百货一家生存下来,值得众多面临困难的商场好好研讨。
希望昆明现有的百货商场，特别是暂时遇到困难的商场都能安度年关，明年好好发展！

RE:在不断变革中发展壮大的昆明百货商场
欠款是商场经营最大的忌讳！

RE:在不断变革中发展壮大的昆明百货商场
昆明百盛不错,昆明新世界放下架子,借鉴借鉴嘛!

RE:在不断变革中发展壮大的昆明百货商场
金龙百货到今天,经过近十年努力。金格也不好，慢慢培育市场。
赵总有大爷金龙支撑，二爷金格可以慢慢热！

RE:在不断变革中发展壮大的昆明百货商场
回顾上个世纪90年代，昆明百货大楼是老字号，占据天时地利；
西南商业大厦以“购物何需满街走，西南大厦样样有”而著名；
五华商业大厦以经营家电，特别是进口电器而闻名；
樱花购物中心的拿手好戏是精品、工艺品、进口食品；
金龙百货、仟村百货则以经营服饰出名。

RE:在不断变革中发展壮大的昆明百货商场
再看看激励机制：责、权、利有机统一，出国考察、车、房、股份相结合。
昆明的民营企业家许多时候只考虑自己，捡了籽麻掉了西瓜，结果留不住人才，企业持续性发展成了大问题。

RE:在不断变革中发展壮大的昆明百货商场
领先一步,别自我标榜了!不过,金龙百货目前确实不错.
美辰外观比金龙更有现代百货的气势,刘总的经营观念也很新,花了多少资金引进品牌,可惜经营管理人员素质太差,经营管理太混乱!刘总独自一人有能力有什么用?