主题：盛兴即将全线崩盘

本公司宣布，盛兴集团即将全线崩盘，宣布破产，所有欠款将不会偿还

可能性很大

看现在这个情况，比普马还要糟糕呀

在最近这段时间可能就会一夜消失

“云南王”盛兴败走京城 再爆零售通病
网易数码报道 http://digi.163.com
日期:2005-11-21 15:29:55　来源: 中国商报　　　　　　网友评论 0 条　进入数码论坛

有人把“云南王”败北归咎于其“1＋1”的销售模式，有人说，跨地区发展首选北京就是死路一条。无论如何，这个在西南市场品牌知名度仅次于沃尔玛、家乐福的知名民营企业，刚刚跨出本土就惨遭失败的确让人扼腕。

盛兴关门再爆国内零售企业通病


截至2004年9月，盛兴在西南市场名列第三，而其地区综合销售额自2002年就一直保持第一。这个让无数云南人骄傲自豪的地方企业早在2001年前就制定了以“进军北京，放眼全国”为核心的全国拓展计划，并于2004年6月开出了经营面积3.8万平方米的盛兴购物广场北京广渠门店。随后，第二家店学院路（金玛）店也于2005年1月开业。一个月后，第三家店和平里（怡和）店趁热打铁开门纳客。而第四家店北苑店也借助五一黄金周的消费热潮正式开张。8月，位于北京亚奥商圈的民族园店也相继开业。

然而，盛兴北京第五店民族园店在开业不到一个月就面临缺货危机，并于10月28日和北苑店一起关门停业。而在此前一天，盛兴和平里店已悄然关张。分店陆续关张，北京总店广渠门店的日子也同样难捱。最让人担心的是，云南地区的盛兴超市状况也不容乐观云南4家门店已在9月陆续关门停业。而对于造成这一系列状况的原因，业内人士说法不一，但不难看出，这些问题不仅仅是云南盛兴一家所面对的:管理不完善、资金来源单一化、高层人事变动频繁几乎成了困扰国内零售企业的通病。

据业内知情人士介绍，从2002年至2004年3月，盛兴云南地区已有8位老总走马灯般来了又去。这些高层的离开势必引发一连串的中低层人事变动，这便形成了恶性循环，以至于这些来去匆匆的老总们的在位时间几乎没有超过半年的。要在不到半年的时间使业绩有显著提升，不是一件容易的事。

曾任盛兴高管的一位人士认为，正是因为同时经营家电、超市、百货、旅游、酒店等多种产业，因此必然要求其资金链的周转顺畅，一旦哪个环节出现问题，必然是“牵一发而动全身”。他表示，“创业以来的基础没有真正打牢，加上当时对旅游业的巨额投入和连锁超市的盲目扩张，就导致了盛兴在2004年底时出现了严重的资金回笼难问题，而随着资金链问题的逐步暴露，管理问题、人事问题也接二连三地出现，既而形成恶性循环，2005年后的盛兴很难再有当年的辉煌。”

重整旗鼓并非易事

盛兴集团市场推广总监宋长栋代表盛兴集团曾出面做过解释，他坦言，盛兴以家电起步，对超市的经营确实没有太多经验，因此才出现了后来花很高代价请零售业界知名人士做高层，引发人士频繁变动。而2005年也是对国内零售企业严峻考验的一年，倒闭、被吞并事件此起彼伏。因为盛兴集团的资金投在旅游业的相关服务设施上，没能及时回笼，加上资金管理出现了一定的问题，导致供应商货款出现拖欠情况。

尽管当时宋长栋表示盛兴目前只是调整，不是关门，盛兴的情况与普尔斯玛特截然不同。但记者11月15日在盛兴北京广渠门店看到，家电卖场的货架几乎全部空了，超市里卖的食品也都不是新货，卖场几乎没什么顾客，十分冷清。工作人员似乎对记者的采访十分敏感。推广总监宋长栋的办公室电话和手机电话也始终无人接听。

云南盛兴迫切希望能够重整旗鼓，作为一个知名的民营企业，政府、供应商、消费者也都希望它能尽快恢复状态。但盛兴在零售市场的遭遇给更多的企业提供了一个警示：切勿盲目的跨地区、跨业态发展，一味追求速度和规模。资金、管理、人才，无论哪一个环节出现问题，都会导致整个供应链的断裂，甚至断送整个企业。即使资金能够回笼，门店能够重张开业，零售企业最为重视的信誉和人气恐怕也很难挽回。盛兴如果想度过危机，在零售业继续生存下去，重新得到供货商、消费者的认可，恐怕要做的工作还很多。

作者：杨剑非

供货商如何“不挨欺”？

央视国际 (2005年11月10日 23:41)


　　主持人: 今年三月份，中国财经报道栏目曾经报道了，连锁超市、普尔斯马特，拖欠供应商货款的风波，引起了社会的广泛关注，为了规范类似的零售商占压供应商货款问题，商务部最近公布了《零售商与供应商进货交易管理办法》，目前正在向社会公众广泛征求意见，与此同时，北京的一家大型商场的供应商给我们打来电话，反映他们又挨商场的欺负了，商场现在拖欠了他们的货款，为此一些供应商多次找上门去，让商场给他们一个说法。





　　供应商的钱怎么又被拖欠?

　　在位于北京广渠路的盛兴购物中心，记者看到已经很少有顾客光顾，只是在商场门口聚集着一些前来讨债的供货商

　　北京盛兴购物中心供货商甲：“一个月经历将有半个月的经历到那催款，催，催，催，能给你结一些，到最后现在为止，7，8月帐款没给我结。等于8月下旬我就不给他供货了，因为他不给结款嘛。

　　记者问：“欠了您多少钱？”

　　答：“欠了我将近20万。”

　　供货商乙：“欠我们大概10万块钱左右。6月底到7月份我们就停止供货，但是到现在我们一直追款，款也没有过来，那么大概到9月底的时候，他们给我们一张空头支票。当初给了一个延期支票，是10月18日可以给钱，我们财会人员10月16日到银行去办这笔业务的时候就被银行告之就冻结，被司法机关冻结。”

　　这些供货商给记者看了一份长长的名单，名单上密密麻麻记着讨债人的姓名，公司的名称，欠帐数额和时间。那么按照合同，商场欠供应商的这些货款应该多久结算呢？

　　北京盛兴购物中心供货商甲：“到今年5月份不是很正常，不给我结。”

　　记者问：“那当时签定合同了吗？”

　　答：“签了。”

　　记者问：“合同是怎么签的？”

　　答：“签的是帐期30天。”

　　供货商乙：“我们是从4月份开始签合同，到6月份，但是由于他们一直没有回款，我们就停止供货。”

　　这些供应商说，现在他们中的一些人开始轮流职守，不分白天黑夜的等待着商场方面的答复，但是一直没有什么消息，这让他们感到很无奈。

　　供货商甲：“他们老说没钱，一开始签定9月底把欠我的款都给我结了。9月份给我结了一部分6月份的款，完了以后说到10月中旬，盛兴要贷一部分款，给供应商前期欠款都结了，到现在也没有信儿。”

　　供货商乙：“我们是从上上周的周二，应该到现在有14天了，基本上前10天没日没夜，白天晚上到这等着，到现在没有一个结果。”

　　供货商丙：“现在就是说我们里边的货，比如说我们想退一部分场都没有解决办法。我们所有找的问题上边根本就找不到人，什么问题都解决不了。”

　　那么商场方面到底如何看待供货商的这种无奈呢？记者试图联系商场的负责人，但商场都以负责人不在为由谢绝了采访，一些供应商们进一步向我们透漏了一些他们打探的消息。

　　供货商乙：“据说是把北京部分资金拿到云南投资项目，比如说旅游业，还有宾馆，饭店，他全部都有投资的，而且这个楼虽然是他买，但是也因为是在2004年欠款，因为2004年就应该付款付完毕了，到现在还因为有欠款，现在这个楼他还没有付清，所以现在大家只能在这等。”





　　据了解，这家盛兴购物中心的公司总部在云南，创办于1989年，采用 “超市＋电器”的兼业经营模式快速扩张，去年盛兴大举进入北京市场，仅旗舰店号称投资近5亿多元，规模面积3万多平方米，一年多时间在北京一口气开出了５家门店，但是随着眼下货款的纠纷，有三家店面已经停业调整，这场纠纷让不少北京的供货商联想起普尔斯马特事件。业内人士也指出了这类问题的严重性。

　　中国商业联合会副会长：“一些企业错误地把这些现金流拿来使用，占用了供货商的钱去开店，就会出现问题，一旦资金链出现断裂，这个企业就会出现破产的情况。”

　　主持人：最近对于行业内一直纷争不休的结款账期问题，商务部公布的《零售商与供应商进货交易管理办法》《征求意见稿》给出了明确的期限：

　　规定零售商应当在收货后10日内向供应商支付货款；对快速消费品，应当在收货后45日内向供应商支付货款；对其他商品，双方可以约定支付货款期限，但支付期限不得长于收货后75日；

　　双方对支付货款期限约定不明的，零售商应当在收货后45日内向供应商支付货款。除合同另有约定外，零售商以代销、代购、联营等方式销售商品的，应当在商品销售后30日内向供应商支付货款。而且，如果零售商由于自身原因延迟向供应商支付货款，就应当按照银行同期贷款利率向供应商支付滞纳金。

　　对于这样的规定，零售商和供货商有什么反映呢？记者电话采访了一些业内人士。

　　国美品牌中心总监何阳青：“我们现在跟供应商，我们合同的期限比这还严格，而且我们的付款方式有两种方式，一种是现款支付，一种是汇票支付。百分之百都在付款的期限里面，没有任何问题。”

　　黑龙江北大荒米业有限公司赵亚光：“现在一说到零售商尤其是大型连锁超市就感觉，作为我们供应商来讲，就感觉嗓子里面不是鱼刺，卡的是鸡骨头，比鸡骨头还厉害，关键是帐期，一个是帐期，一个是信誉，他们的信誉极其不好，你像大米本身利润就非常低，超市倒闭后卷款跑了，我们底下的经销商损失几万，10万，8万，太平常了。商场利用与消费者见面的优势，附加一些非常苛刻的条件，不是拿自己的资金去投入，都是拿供应商的资金去投入。”

　　这位供应商表示已经向有关部门建议，进一步压缩商场压款的帐期，此外一些供货商还表示，除了拖欠货款的问题之外，进入超市和百货店以后的这种各样的收费也同样让他们非常头痛。这部分费用包括进场费、管理费，广告费，促销费，工装费，卫生费，柜台位置费等等。

　　好孩子集团总经理：“一个是跟供应商要求降价，你要进场我要收进场费，我要各种各样的费用，用相当简单的手段抓住供应商。我想在目前这个阶段也很难免，因为中国这些零售商都没有达到很大的一个销售量。现在还是比较初级，反正就是压你。”

　　中国商业联合会副秘书长王耀：“比方说，我们某一个供货商现在进入到外资的大卖场当中，最后所卖的商品当中是赔钱的。但是得罪不起这个大卖场，他说如果我进了这个大卖场，我进其他小店就比较容易了。但是大卖场量跑的很大，但是每次我结钱都结不回来，因为看单子都是各种各样的促销费，各种各样的店庆，各种各样的条码等等。”

　　反过来一些人士向我们介绍，如果零售商如果不收进场费等费用的话，那么几乎所有的零售商都是亏本的。

　　清华大学副教授李飞：“现在我们中国的零售商，绝大部分大型超市企业，如果他没有相应的进场费，上架费还有厂家的促销这些，大型超市都是亏损的，因为他目前的市场平均纯利润不到2%，只有1点几%，零售业要生存，消费者那里要降价促销，如何获利只能从上游，供应商这里面进行挤压。”

　　那么国外的零售商和供货商存在类似的矛盾吗？

　　日本零售业协会会长：“在我们国家，一般零售商会采用买断的方式从供货商手里把需要的东西买回来，一手交钱，一手交货，商品卖的情况如何，这些与供货商就没有关系了，所以零售商和供货商的关系比较融洽。”

　　与此不同，20年前，美国出现了进店费。当时的进店费是用于支付计算机编程费用，大约350美元。10年前，这个费用涨到了每店每个单品1000美元。现在在美国西部地区100家连锁店每项单品收10000美元，东部某些连锁店可能收取40000美元或更多。进店费已从正常操作费用变成了利润的一部分。这种概念到了中国后，零售商以商品条码名义收进店费成了业界的潜规则，同时也成为零售商利润的主来源之一，支持着零售商不断地开店、圈地。





　　主持人：商务部公布的《零售商与供应商进货交易管理办法》《征求意见稿》对进场费、促销费之类也有了新的规范。比如零售商不得收取或变相收取以下费用：

　　供货商已经按照国家规定取得商品条码，并可保证正常使用，却要求期再次购买店内条码而收取的费用。

　　向已明确表示不参加促销活动的供货商收取的有关促销服务费等等。

　　长期以来，供应商和零售商之间已经形成了唇齿相依的关系，但是他们之间的磕碰和摩擦似乎一直就没有停止过。那么随着法规的出台，类似的矛盾会得到多大程度的缓解？一旦发生摩擦又该如何解决呢？

　　最近，中国商业联合会副秘书长王耀经常接到一些供应商的求助电话，都是让他帮助和零售商说好话。

　　中国商业联合会副秘书长王耀：“甚至接到这种，就是供货商直接把东西传到我这来，希望我跟某某零售商老板去说，那我也帮助解决过。比方说也促销为名，以店庆为名，以上市为名，变相收取供货商的钱，这些我们所了解的情况，供货商说我认了，我们能帮助的是什么？你还没有名目的就收到钱了，没有任何名目就收供货商的钱，供货商说，你连一个单子都没有，我不能认了，我们帮供货商解决的是，你没有名目你把钱给人退回去。”

　　王耀说，很多供应商都非常期待能够通过这项法规来规范零售商的行为，他们认为自己在市场上处于一种不平等的劣势，一位供应商的话最朴实“如果你挑头跟超市较劲，到时候给赶出去，生意就没的做了。”而作为另一方———零售商则认为要从市场的角度来考虑零售商与供应商的关系。

　　物美集团董事长张文中：“我觉得零售商和供应商之间的关系根本使一种市场关系，应该从这样一种角度来研究供应商和零售商的关系，至于零售商和供应商双方都有一个规范行为的问题。”

　　专家也认为，随着市场经济的发展，供应商和零售商的地位发生了很大的变化。

　　清华大学经管学院副教授李飞：“供货商和零售商矛盾突出的关键是双方的地位发生了变化，在商品短缺的时候是卖方市场，在那个时候谁是卖者谁最牛，那个时候供应商在办公室跷着二郎腿，喝着茶不愁商品买不出去，但是在商品供过于求的时代，进入了一个买方市场，在零售商和供应商打交道的过程中，供应商是卖者，零售商是买者，谁是买者谁最牛，在这个时候供应商不得不放下架子。”

　　不得不放下架子的供应商觉得日子越来越不好过，与零售商之间的矛盾也越来越突出。

　　中国商业联合会副秘书长王耀：“现在我们的商品供大于求，渠道为王，谁拥有渠道的话，尤其谁拥有好的渠道的话，比如说，超市当中我有大卖场，我有几十个大卖场，那我就有说话的权力了，我可以制定任何你想接受可以接受，不想接受就可以走人，现在就是零售商和供应商并不是在一个平等的位置上。”

　　那么面对这类摩擦，人们应该通过怎样的途经解决呢？清华大学的李飞认为，用诉讼或者仲裁的方式解决争端，并不是追求的最终目标，我们要做的不是事后诸葛亮，而是使供应商和零售商和谐地发展，共同创造利润。

　　清华大学经管学院副教授李飞：“作为供应商来说，只能适应环境的变化，广告促销费用进行结构调整，第二个办法树立自己的品牌，使自己的品牌成为强势品牌。5可口可乐、白事可乐，是强势品牌，零售商在跟强势品牌打交道的时候并没有太大的优势，它可以不交进店费，它也可以进入。因为零售商需要这些强势品牌树立商场的形象，用强势品牌的大量销售也可以提高商场的销售。”

　　主持人：“平等”这两个字直这次采访当中，记者听到的最多的字眼，这个字眼也恰恰表现出一些供货商们目前感受到的“不平等”，怎么减少这样的矛盾呢？怎样做到平等、规范、和谐的市场环境呢？对于正处于征求意见期间的《零售商与供应商进货交易管理办法》这部法规，如果您有什么意见和建议，可以与有关部门联络（商务部征求意见电子信箱jszhiduchu@mofcom.gov.cn。），这次征求意见的截止日期是11月20日。好，今天的节目就到这里，下期节目再见。

　　主编：赵 悦

　　记者：殷洪生 胡旭萍

　　《中国财经报道》播出时间：

　　周一至周四：22：05至22：25（首播）

　　周五： 23：15至23：35（首播）

　　周一至周五：09：38至09：58（重播）

责编：史军胜 　来源：CCTV.c

请问楼主，还要多久！

是真的吗？

当然是真的，假的还会在这里说

最新消息：
盛兴在9月份通知待岗的400余名员工，几日上午8时奇聚盛兴总部－－五华大厦，要求发放他们9月，10月份工资，今天是盛兴在通知他们待岗时承诺发放工资的最后期限，所以，几日上午在五华大厦6楼大闹，截至到上午11点，已经有3台电脑被砸烂，所有办公室们全部被踹开，有20名警察和40多名保安公司人员在场维持秩序，但盛兴高层，中层领导无一人在场。中午，警察人员还未吃饭，员工情绪非常不稳定，已经有众多记者和媒体人士在场，据说下午市劳动局相关人员会到场处理。
2005。11。25 于昆明

还可以维持几天

不知北京的员工还会理智多久？行政总监承诺的11月24日发工资只兑现了防损部的员工，看来习文还是不如习武强。

对不起错了是11月25日

再次通报最新消息：
因为11月25日下午盛兴方面未给员工一个关于工资问题的明确答复且一支到昨日下午4点钟，盛兴方面也没有人出面回答员工，愤怒的员工分为两批冲向白云店和龙泉店抢货，同时部分供应商也集中在上述两店一起抢货；于11月25日下午3点，白云，龙泉正式关门，所有上班员工一直锁在店里面，到晚上11点警察和员工以及供应商还在协调中，员工还是不能走出大门！11月26日，白云，龙泉还是紧锁大门，不再营业。到目前为止，盛兴只有五华大厦一家在营业，云南其他店已经全部关门。

云南昨日清盘工作进展顺利，已经有20家供应商退货完毕

前有普马,今有盛兴,下一个是谁?某花?

老板也出来讲话了！

楼主不是老板请大家不要相信！

财务经理也出来了，好呀，多说点给大家听听

楼上说的对，工资怎么办？在职的，离职的，准备离职的，我们一定要维护我们自己的权益，要回属于我们的工资。我们可以去总部要，可以去老板家要，一定要回来。

盛兴连锁的七宗罪
盛兴连锁的七宗罪
作者:职业经理人,十年零售业\企业高管经历.多篇零售业管理论文刊于<生活新报>\都市时报
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随着盛兴超市南屏店\正大店\岔街等云南4家门店在9月的陆续关门停业。盛兴北京第五店民族园店在开业不到一个月就于10月28日和北苑店一起关门停业。而在此前一天，盛兴和平里店已关闭。而剩余的卖场也一片萧索仅在苦苦支撑而已.一年前还风光无限的盛兴已陷入全面危机:
作为云南本土唯一的一家零售连锁业仅存的硕果,走到今天的地步实在让人扼腕而叹.实际上造成这一系列状况的原因，几乎也是国内零售企业的通病。


盲目追求发展速度
在2000-2004年三年多一点的时间里，盛兴超市连锁店开设了惊人的二十家，在2004-2005年中，更是开出了在北京开出了五家盛兴的大型卖场；可以说”大而赢”的思路一直是该企业的指导思想，但在高速发展的背景下是管理的严重脱节，业内人士非常清楚盛兴前期成功并非其管理上的突破，在没有形成完整的连锁体系情况下,更错误地估计了市场竞争形势. 在2003年前后,是盛兴疯狂 扩张的两年,此时的国美刚刚进入昆明市场,立足未稳.而另一国内家电零售业巨头苏宁在2004年4月之前还远在江苏.可在2004年盛兴踏入北京之时大中、国美、苏宁的连锁店已挤满北京,加上其他家电企业门店规模近百家,市场已趋于饱和,市场份额也一直牢牢掌握在大中、国美、苏宁的手里. 在价格、供货体制、厂商资源上盛兴也无力与国美、苏宁相抗衡. 对于一个连锁体系来说，扩张速度要和市场机会相协调.盛兴的踏入北京是对市场机会及自身管理能力的高估.一个明显的例证刚好就在盛兴的对手”国美”身上发生: 国美的数码卖场就遭遇失利，原因就是过于乐观地估计了市场机会。对于一个连锁体系来说，扩张速度要和市场机会相协调是十分重要的.
盛兴在昆明的董家湾店\滇池店\白马店亮相之后,是以1-2千平方米的社区超市的面目示人,生意也不温不火.当白云店\岔街\正大店等大型店开业后,生意却差强人意,一直到南屏店开业之后昆明人才恍然:”原来盛兴卖电器”.2003年传出盛兴收购五华大厦的消息,让所有人大跌眼镜,凭盛兴的经营理念,能盘活五华大厦?其后的事实证明,业界的担心不无道理.然而更让人意想不到的是,2004年盛兴的又一棵卫星升空,盛兴要北上!!!后来的事实证明,盛兴之北上同其收购五华大厦处于同一目的,商业上的意义小于政治秀的目的.这不能不提到盛兴收购五华大厦时昆明的零售业状况:当年火暴一时的本土超市”红联”在沃尔玛\家乐福\普尔斯马特等洋超市的一路追杀之下,濒临倒闭,本土百货业金龙的效益倒不错,但其高端的定位,离普通老百姓的生活又太远.另一支外资百货业百盛牢牢把握着昆明的流行风向标.而原来的本土百货业老大昆百大一直是ST.另一个本土巨无霸西南大厦正在等待被收购的命运.正在此时,盛行出手了.政治秀的目的很简单,获得了政府的支持,等于获得了银行的支持。
当然，如果一心从零售业上发展,作政治秀也好,作商业秀也罢,能获取利益,能对企业有帮助作用都可以.但错误不断,就必然会遭到市场的报复.
管理漏洞太多:
扩张并没有错，甚至可以说，扩张是第一位的，管理是第二位，但是必须紧紧跟上。盛兴连锁之所以陷入困局，是因为管理滞后太多，彻底打破了最基本的平衡。而盛兴在卖场管理\供应链管理\营销管理上一直让业内人士诟病.在一个注重细节管理的行业,一直用一种粗放的管理方式,其结果让人感到可怕.盛兴内部一直盛传:一任营销总监,一套管理制度. 从2002年至2004年3月，盛兴云南地区走马灯般换了8未总经理。而在北京，2005年2月原盛兴超市发展总监张自强辞职，3月盛兴超市原全国采购总监王建军离开，4月盛兴超市原北京总经理余松恩也悄然消失。这些高层的离开势必引发一连串的中低层人事变动，这便形成了恶性循环，以至于这些来去匆匆的老总们的在位时间几乎没有超过半年的。而与之相对应的是,2003年盛兴收购了五华大厦,原五华大厦两名高管不约而同投奔了昆明国美, 其中原五华大厦高管马龙在出任昆明国美总经理一年之后还升任成华中区总经理.如果按照盛兴的用人观,他们肯定是不合格的,但正是这些”不合格”的总经理,让盛兴在重压之下伸展不开.这些都不得不让盛兴决策层好好的反思.如果一个企业长期处于一种浮躁的心态,对企业会相当危险.同样的, 我们常常问沃尔玛为什么在中国不发展得更快一些？答案是：沃尔玛必须确保有合适的人来高质量地管理商场. 在盛兴的人才榜上不乏原国美\沃尔玛\新一佳等优质企业的高管加盟,但为什么都做不好,也都做不下去了呢?如果今天以电器为主,请一个电器行业的高手来,明天以超市为主,换一个超市的高手来,后天以百货为主又请一个百货业的高手来,那永远换无止境.如果一开始企业的战略就是错误的,执行人执行下去的结果可想而知.
尤其让人感到讶然的是:在进场费已成为连锁零售业重要的一个利润来源的今天,盛兴在其完成近三十个连锁店的规模后,进场费也几乎为零.
我们几乎可以推断其一直未有完善的管理制度出台.我们很难想象一个没有自己的企业文化和管理制度的企业如何能发展,其实“扩张的智慧”就是抓住市场机遇去扩张，这是成功的关键，一面扩张，一面加强管理，企业才可能良性循环。
资金来源单一
盛兴几乎完全依靠自己的资金来扩张，但是资金又严重不足,占压供应商货款就成了必然.由于利润率太低，依靠自身积累发展太慢，而进入资本市场仍在客观上面临诸多限制.这种高负债、低利润率的经营方式几乎成了国内零售企业的扩张的通行模式.
在前期的成功之后，盛兴不是在管理上要效益，没有仔细研究资本结构调整而是盲目地寄、资金运做的合理性，希望于大而赢的理论.而大规模扩张则使得不少原本资金渠道就不够通畅的企业将不得不面对突然增大几十倍的高风险。
由于现金短缺，过分扩张，对已有的连锁店的经营同样造成严重冲击。开店扩张本是为了扩大连锁经营规模，降低整体运营成本，提高企业收益，盛兴在各地的攻城略地几乎是为了扩张而扩张,出现前所未有的困境也就是早晚的必然。在单店普遍不赢利的情况下，仍然大举北上，这是连锁之罪？为了扩张,占压供应商货款过度，供应商群起而攻之，导致资金链断裂，这是连锁之过？
我们注意到盛兴不断提到有旅游的资金作为补充,其门票年收入达一个亿.可要注意的是它是年收入\同时也是营业收入.将预期的收益当作当期利润,而导致资金链断裂的故事,爱多发生过,巨人集团也因此灰飞烟灭.可悲的是,盛兴竟然当作一个制胜的法宝而到处宣扬.

决策的随意性
创业者往往对自己的成功进行无限制的复制,在创业初期高度集中的决策机制体现了决策的高效率，也成就了盛兴的初期成功。但在企业规模越来越大，企业还缺乏一个对错误决策进行制约的机制时，高度集权的决策机制必然将企业拖入危险境地.从盛兴在2002年-2004年的时间里走马灯式的换了8位高管来说,企业决策的行为已随意到难以复加的地步.而在收购原昆明普尔斯马特第五家店,盛兴在同全国连锁排名前十的物美集团搏力时,盛兴集团称这一次的争购是大本营保卫战，开出了比物美更优厚的谈判条件, 对于为什么白拿出４０００多万来完成这次收购，盛兴的答复是:”这一次收购对于盛兴来说不仅仅只是一次商业活动，更多的是要回馈给云南当地的供货商”,并放话:“只要对手再加筹码，盛兴就肯定跟进，我们还有旅游产业做资金支持！”,由此可见,盛兴已将一次高级的收购行动,演变为一场类似于赌气的行为,也可看出企业决策的行为一到了无所制约\近乎荒唐的地步.


缺乏稳定有效的财务保障体系
盛兴在昆明、北京拼命圈地的同时，就不断传出其受供应商讨要货款，并围攻其部分连锁店。而北京民族园店仅仅开张一个月就关门.这暴露了盛兴 的一个致命问题：其对资本之需求及资本结构的调整并没有作出相应的规划，或者说根本就缺乏必要的财务危机意识和预警机制；
误入百货业
进入百货业在盛兴踏入百货业的那一刻起就注定了今日之危机，虽然盛兴号称百货+电器+超市的真正一站式购齐的模式，但外资在进入中国市场时就已分析：中国百货店已趋饱和，主要走高档路线的情况下，品种丰富、售价低廉的大卖场正适所需，由于辐射范围较广，对同一商圈内其他竞争对手极具杀伤力。事实正是如此，真正的世界国际零售巨头进入时几乎全部避开了国内已超规模容量的大型百货店，清一色地选择了零售业的主力业态———超市，并且在这一业态上采取了跨越传统超市和食品超市的模式，直接进军大型综合超市和仓储式超市，力求与中国本土对手拉开层次竞争。
在所有的零售业态中，百货业的文化特性应该是最突出的，因此，文化制胜的特色化经营必然对百货业的发展起到更为重要的作用.恰恰相反的是,盛兴惟独缺少的就是独特的企业文化.可以说, 不管是出于任何目的收购了五华大厦,应当说盛兴进入百货业就是一个错误.


大量现金收购企业
盛兴在2003年花了3个亿收购了原五华大厦,2004年又花 了3个亿收购了盛兴购物广场广渠门店.而其对手国美用差不多的五亿资金在全国铺设了近5000家音像店.盛兴的频频出手,应当归功于企业决策人的某种地主情结,盲目追求企业的规模和表面上的膨胀，把固定资产的投资规模和企业的产值等指标，放到了至高无上的不适当的地位.根据国家商务部公布的数据,中国连锁百强”的平均净利润率仅为1.32%，即便销售额排名前十位的中国零售企业，其净利润也仅为1.77%，而国外零售企业的平均净利润率已达2.22%。依靠企业赢利显然不能支撑盛兴如此大手笔的开店和收购.从银行贷款及占用供应商成了必然. 其高负债、低利润的经营方式，必然对发展产生阻碍。拿短期借贷资金去做长期固定资产投资，固定资产的投入变成了沉淀资本，最终会导致资金链断裂 .

盛兴又一卖场关张迷雾重重 ８个月内在京疯狂开店，１个月内相继关门

http://finance.sina.com.cn 2005年11月30日 00:49 北京现代商报

　　 商报讯（记者 张晓蕊）昨天，随着盛兴卖场学院路店的关张，去年从老家云南高调进入北京的盛兴集团在北京的五家门店仅剩下广渠门店一家。而就在前天，云南盛兴集团的昆明大本营五华大厦也突然关门，这标志着盛兴集团在云南总部的门店全部停业。　　昨天，记者在北京仅存的盛兴广渠门购物广场看到，商场内除了零星几个留守工作人员之外，没有一个顾客。小家电卖场中，电子产品货柜已经空无一物。地下一层的电器卖







场虽然仍摆着商品，但是没有营业人员。而旁边的盛兴超市门前贴着醒目的促销信息，表示“超市生鲜食品超低价促销，售完为止”。超市二层仅有一两个顾客和收银员，熟食区和化妆品区已经空无一物。而对于什么时候停业，工作人员也似乎统一口径一般表示“我们不知道，没有接到通知”。店里的物业人员向记者表示：“这个店这种情况已经有两个多月了。”不言而喻，广渠门店关张也已经进入倒计时。不难看出，自称以“家电＋超市”特色模式闯京城的盛兴卖场走向没落。　　记者注意到，盛兴集团已经关张的四家店都是从今年１月份起才开张的，现在又闪电般全部关门，这般“速战速决”着实令人费解。　　原盛兴集团市场开发部负责人陈先生昨天向记者透露，盛兴学院路店关门，其员工将全部被强制解约。他本人也已经于１０月份离开盛兴。他表示，盛兴老板启用普尔斯马特原班人马任高管是经营失败的“致命原因”。由于这些人信誉极差，供应商不愿意供货。对于盛兴目前的萧条，也有业内认为是由于其在云南大举投入旅游产业而回报不佳导致资金链断裂造成的。对于目前的状况，昨天其发言人市场推广总监宋长栋仅以“我在忙”挂断记者电话。据盛兴广渠门店员工透露，该店是以租代买的形式开起来的，实际就是租用，而且没有任何可以抵押的资产，他表示到现在还没有支付他们９月份的工资。　　昨天，人在云南、曾任盛兴全国采购总监的王建军也证实，盛兴云南昆明大本营五华大厦已经关门，盛兴的云南老家全部门店停业。另有消息透露，盛兴的董事长助理李师和老板娘赵兴瑞的妹妹已经被北京数百家供应商看管在云南白云店。　　早在１１月初盛兴关闭３家店的时候，其市场推广总监宋长栋曾表示，目前“只是调整，并非停业”。他也曾表示，盛兴的现状与当年的普马是有很大差别的。　　Ｓ０８１张彬／制表　　

盛兴危机

2005年11月11日 20:31 作者：厉林 来源：中国经营报
　　编者的话：盛兴超市的典型在于，初入北京时，循规蹈矩信守账期，与供货商同舟共济求发展。当进入高速扩张期后，占用供货商的货款成了资金来源之一。一旦经营状况恶化、资金链断裂，与供货商一起陷入泥潭。难题在于，政府部门和市场本身都无力解决或消化此类越来越普遍的危机。 　　两周前还在盛兴超市总部办公室里与记者攀谈的小田，竟然在１１月５日因为被拖欠１０多万元货款，从４、５米高的盛兴的会议室一跃而下，摔伤了肾。盛兴的几百家供应商由于一些早已到期却不能结算的货款，陆续停止供货，聚集在盛兴总部守望。在小田跳楼的两天后，１１月７日，盛兴方面在突然给了几个牵头人结了２０％货款共计８２万元以后，就再也没有进展。　　这家来自云南的企业，去年６月２６日在北京广渠门开出第一家面积近３万平方米的旗舰店，为家电＋超市综合性业态。进入北京之初，盛兴宣称要成为继大中、国美、苏宁后京城的第四个“家电巨头”。当时，它宣称在昆明有３０家连锁店，并且在北京签下了八家卖场，年内将全部开业。今年１月～１０月，盛兴共在北京开出五家店。　　据供货商反映，这家超市采用的是总部管理，超市采购的办法。最初其采用不需垫资，１５或３０天结账的方式，条件相对优惠。以给大厂家优惠条件，向小品牌宣传其实力的办法，招来这两类供货商。而随着其新店一家家匆匆上马，付款曾在３、４月份出现了紧张。现在，不少非生鲜日配用品的货款已有半年未结。货款由几万到上百万元不等，一位卖水果的供货商，竟然也被拖欠７０多万元。据供货商统计，盛兴所欠货款在７０００万元左右。　　现在，盛兴在北京的五家店中有三家已完全停业。盛兴云南总部董事长寸胜荣已在１０月底赶到北京，处理此事。崇文区１１０巡逻车也一直在盛兴外面静观事态。　　虽然已经出台过“进货交易管理办法”，北京市商务局流通秩序管理处谭先生告诉记者，崇文区商务及相关主管部门已经在紧急处理此事，但商务部门的职责是监管，没有执法权。对于盛兴的账目及相关调查也没有介入。他告诉记者，北京市类似超市欠款纠纷往年也时有发生，盛兴危机算是今年比较大的事件。　　类似的事件，每到年底结款时，就会在很多城市集中爆发一次。１０月中旬，河南郑州凯利农超市已经被当地法院清查，供货商在无奈清出尘封月余只为“占地”的货物后，还眼巴巴地联系身在上海的老板，盼望能够拿回货款。前不久，沈阳满鑫隆超市两门店突然停业 遭遇供货商哄抢；山西太原多家超市倒闭，欠款难以追回；四川眉山市一超市老板携款逃跑等。　　１１月９日，商务部市场建设制度处某人士告诉记者，目前《零售商与供货商进货交易管理办法》还在征求意见之中，待意见汇总，并修改成型后，还将上报条法司，过一段时日将联合发布。

现在是还有人在公司待着，但不能确认是不是那天一早就发现所有的头头都不见了（现在说还要启动学院路和北苑，不怕是有幌子吗？等大家不太注意的时候，他们就乘机跑了，现在大家觉悟还来的及，盛兴在北京不是有好几个车吗，奥迪A8 6.0、A62.4； 宝马745I；奔驰S320；佳美2.4；帕萨特2.0；现代小跑及夏历和金杯数辆，这些车是可以变卖的啊）尤其是员工一定要注意了，听说老板是住在什么饭店里的，大家可以监视。

老板和老板娘既然有勇气站出来，为什么不回答大家得问题呢？

最新消息：
云南3个店退货工作比较顺利，由4家供应商选出得代表组织和监督退货，各供应商按报道得先后顺序排号进行退货，今天开始退第49家。因为以前由普马退货得经验，此次退货有条不紊得进行。
2005。11。31 与昆明 晴

寻人 - 原在北京盛兴超市工作的马继武，请见报后速与我联系。

联系EMail: 手机/电话: 81874917 刘先生发布时间: 2005-11-30 11:47:47原在北京盛兴超市工作的马继武，请见报后速与我联系。

云南盛兴"连锁店态势"进一步恶化

【打印本稿】　【进入论坛】　【Email推荐】　【关闭窗口】 2005年11月28日 09:54


赵燕平


在此前遭遇供货危机后，“云南零售王”盛兴电器在京的连锁店态势进一步恶化。记者昨日从供货商处获悉，目前盛兴电器在北京的五家门店已经有3家门店关张。 一位还没有拿到全部货款的家电企业告诉记者，盛兴最先关张的是和平里店，紧随其后民族园店和北苑店也于10月28日一起关门停业。其中盛兴北京第五店民族园店开张总共也就一个月左右。另据记者了解，盛兴总部云南地区也有几家门店陆续关门停业。 此前接受记者采访的盛兴集团市场推广总监宋长栋没有接受记者采访。此前宋长栋在接受记者采访时代表盛兴集团曾出面做过解释，尽管当时宋长栋表示盛兴目前只是调整，不是关门，并表示盛兴的情况与普尔斯马特截然不同。 另据了解，此前在普尔斯马特危机中代表供货商出面向普马讨债的一家供货商联合会组织已经准备介入盛兴事件。 截至2004年9月，盛兴在西南市场名列第三，而其地区综合销售额自2002年就一直保持第一。

盛兴必然会有今天!!原因很简单老板竟然雇人殴打前去要工资的员工!!(11月要9月的工资过分吗??)老板的素质如此低下企业能发展吗????????

今天大部分员工辞职了！老板要干什么？

因工资问题发生争执
盛兴一经理砍伤俩员工



2005年10月31日 【字号 大 中 小】【留言】【论坛】【打印】【关闭】

　　本报讯　（记者易靖）27日下午1点多，盛兴购物中心学院路店收货部内，盛兴民族园店生鲜部经理刘利新持菜刀砍伤两名员工。据了解，事件起因是一员工询问工资问题时和该经理发生争吵。　　昨天下午，记者在306医院见到了受伤的张丛平和匡纪华，他们都在输液。张的头部被砍了两刀，颅骶骨折，右手腕和大拇指被各砍了一刀。匡的左胳膊被砍出一道深约5厘米、长约8厘米的口子。　　据张丛平说，27日，包括自己在内的15个民族园店的员工被转到学院路店工作。当天下午1点多，他们在外面吃完饭后往回走，看见民族园店生鲜部经理刘利新和学院路店收货部经理抓着同事余又松的衣领，将其按倒在地。张丛平和同事们上前将他们拉开，两名打人者返回店内。随后，余又松想找打人者理论，和同事们一起在收货部碰到了收货部经理。余又松和经理吵了起来，张丛平和同事们也七嘴八舌地帮着余理论。正吵着，刘利新从卖场内跑了出来，挥着一把菜刀就朝张丛平头上砍去，接连砍了两刀。“他是从我身后出现的，我根本没法防备，只是下意识地用手挡。”　　“我冲上去抓住他手上的刀，谁知他从后腰部又抽出一把菜刀，一刀砍在我左胳膊上，血一下子就流出来了。”匡纪华指着左胳膊的伤口说。　　据当时在现场的员工丛先生说，在刘利新砍人时，收货部经理用铁棍殴打余又松。“由于单位不给出医疗费用，余又松已经回家休养了。”　　余又松称，事件的起因是由于民族园店10月份的工资还没结算，自己向刘利新询问工资问题时与之发生争执。　　出事后，东升派出所民警赶来，将肇事者带走。　　昨天，盛兴学院路店店长刘伟承认，店里确实发生砍人事件，“已上报公司总部，我不能说详情。” 《京华时报》(2005年10月31日第A08版)

盛兴数百员工被强行解聘
作者： 易靖　|　来源：


本报讯 （记者易靖）前天，盛兴学院路店关闭，数百员工被强行解聘。
昨天上午，记者来到盛兴学院路店。一层大厅内，3名工作人员正在为员工办理离职手续。工作人员说，如果不签《劳动关系解除协议》，要想拿到工资就只能慢慢等了。目前，已有约200名员工签了协议。大厅的玻璃上张贴着“北京盛兴永泰商贸有限公司”11月29日的通知，称“目前公司经营困难”，关闭学院路店，要求员工与公司签订《劳动关系解除协议》；员工离职两日内，将其10月份工资打入其个人账户，11月份工资与在岗职工同时发放。
“我们的合同没有到期，现在公司单方面解除合同，却不给我们任何补偿。”一名签协议的员工说。学院路店一名被解聘的主管告诉记者，该店原有200多名员工，加上从北苑店、民族园店转来的员工，起码有300多人，其中多数人的合同是今年12月31日和明年3月到期。

不败兄，
我已经签了解约协议，从今天起正式下岗了，你还在云南总部吗？

楼主不是老板，请大家不要相信！是一些别有用心的人写的！

盛兴春节将恢复正常营业