医药行当里有个约定俗成的规矩：自己经营药品，从来不把药品当作礼品送给朋友，和其他行当的朋友在一起时也很少谈药，再加上医药经营人才流动性较其他行业差以及目前医药经营仍是突出强调医药的技术性而弱化医药经营的市场性，因此，造成外界对医药经营产生神秘感，那就是医药经营即好做又赢利高，更加上最近国家对医院商业贿赂加大查处力度和药价虚高这一行业畸形体制的事实，似乎医药给每个药品经营者都带来了丰厚的利益，又国家自2004年放开了药品经营许可办理市场，引的其他行业纷纷投身到医药经营，收购药厂的有，开门店搞医药物流的也有；这些投资者有原来搞其他工业的，也有搞其他商业的……总之，大家都想从医药上挣的第二桶或第三桶金，搞的好不热闹！
但是结果如何呢？大家可以看两组数字，中国有医药生产企业4000余家，其中过半数生产医院用的药品，但都以仿制药为主，拥有自主知识产权的新药和新工艺者可谓凤毛麟角。大家都生产差不多的大路货，为了竞争生存机会，拼命搞药品回扣和厂商压价，这样情况下，产能过剩达50%以上，如几个生产大输液的药厂老板说，生产赔钱，不生产因设备折旧，照常支付员工工资等原因更赔钱，卖一瓶大输液还不如卖一瓶矿泉水挣钱。因为利润低，因此表现医药研发上投入就低，我国制药企业的研发投入还不到销售收入的１％，投入高的也只有４％～５％，远远低于跨国制药企业。来自英国的阿斯利康2005年研发总投入为34亿美元，相当于其全年销售收入的1/4，约12,000名员工致力于新药研发工作，占其全部员工的1/4多，而我们国家的大多数药厂，整个产品研究室就8、9个人，基本上是整个药厂的生产技术科，因此，其“新产品”出生后能否存活可想而知！
目前医药商业企业日子比工业更难。首先整个中国医药批发企业平均毛利率基本维持在3%左右，而仓储运输费用率好的能控制在1.5%左右，人工和其发生的经营费用率能控制在0.7%-1%,管理费用基本控制在0.5%，以上这些基本上已经和毛利率持平，如果再加上资金占用、设备折旧、商品损耗等，那么就预示着，你做多少销售就赔多少销售。山东药山（九州通设在山东的公司）总经理蒋志涛说，九州通已进入山东两年，虽然2006年预计销售10多亿元，但如果没有九州通总部大物流和管理平台的支持，以及管理团队和全体基层员工谨小慎微、精打细算经营，稍不留意全年就会亏损。济南药业集团的王德顺副总经理的话似乎也阐释着同样的道理，经改制后的济南药业集团下属全体公司2005年实现销售额10.7亿元，而净利润仅有209万元。这个利润按他的话讲，也是全体出资员工勒紧腰带省出来的。那么为什么就是这样，有些就从来没干过医药商业的企业还风起云涌的想进入或者犹豫徘徊其边缘呢？一位业内资深人士一语道破天机：一是这些企业想进入医药商业多数想借助国家相关政策搞医药物流，通过搞医药物流项目达到圈占土地的目的；二就是通过做医药商业，占用厂家货款，达到即赚取现金流推动集团其他产业链条的运转，又改善了整个产业的负债结构的目的；三是确实想通过自己强大的现金流、其他行业商业网络渠道和集团完备的管理平台渗透医药商业，进行规模效益的获取，如前段时间传说家电巨鳄国美要进入药妆领域，这种跨行业的渗透得到了业界大多数人的认可和赞同。这种传言不管是真是假，最起码表明国美有这种资金、人才等实力以及锤炼20年已经成熟的大商业运营管理平台，关键是其如何将此优势和医药商品流通的市场特性结合起来。
但不论进入医药商业动机如何（本文不论及个体自然人搞小医药商业企业之情况），我则认为，对于以前从来没有涉及过商业领域的产业集团，应该在涉足医药商业领域之前注意以下几点：
一、明确投资战略目标并做好至少3年的实施规划、投资预算。这是因为目前我国整个医药经营的大环境市场竞争还不充分，也就是离经营的市场化还有一段距离，各种资源的配置还依赖于政策和政府的调控，更主要的是市场还是无续的竞争，因此风险相对于已经成熟的其他行业较大，按照经济学理论，风险与收益成正比，但是目前医药商业收益反而很小，在很长的一段时间内，收益成递减趋势。对于想通过医药商业运营，争取药厂授信，从而赚取现金流，改善自己其他产业负债结构的，也就是玩空手道的，目前几乎很难实现。前几年由于国有企业责任制的不明确以及计划经济的影响，企业片面追求产量，而对商业企业进行大量的赊销或者账期资信，而现在由于企业普遍施用法人治理和上市公司经营需要，企业更多的关注产出和效益，因此加大了对应收帐款的管理并取消了原来赊销和放帐期的做法，80%的企业普遍认为，宁可销售规模和市场份额降低，也决不进行帐期授信和赊销，因此原来那种拿别人的钱做自己的生意的好时代基本已经过去。至少做3年的实施规划其目的就是要有三年持续一成不变投入的准备，因为任何一个从无到有的商业企业的建立和发展，基本上要经历人才的招聘和培养、市场网络的培育和发展、商业文化及运营平台的形成和搭建等几个过程，尤其是商业文化及运营管理平台的形成要耗费相当大的精力和物力，因为这是形成商业品牌的胚芽和塑造核心竞争力的基础，她容不得太多的犹豫和停顿。
二、认清商业操作本质，不要外行领导内行。商业的操作本质是通过商品的交换赚取商品差价，其实质是无法改变商品存在的使用价值，唯一可以改变的是通过经营者的服务和操作技术性增加其交换价值，从而为商业企业提高商品差价，保证较高的获利，因此工业和商业的区别简单说就是原料通过机器变成了产品从而完成工业的全部运营，而商业企业担负的是工业产品的市场交换和价值实现功能，也就是产品或商品通过人手变成等值（货币）金钱，因此，工业（除去研发）是机器起决定作用，而商业是人起决定作用，故如果用工业的操作模式、管理方法和思维模式很难搞好商业。如东盛集团是我国著名的民营制药企业，论运营机制和企业实力均很好，但是其前几年自己独立在全国开发零售门店，结果以失败而告终，后来与笔者曾经服务过的国药控股旗下的国大药房联合投资建立东盛国大联合医药公司，旨在全国开发2000平米以上的连锁大卖场，其预想和创立也夭折在襁褓中，最后仅在上海杨埔区与国药集团联合成立了一家平价卖场，最终东盛集团也撤回其派驻卖场的财务总监。后来，东盛集团调整思路和方法，只是投资和参股运营成熟的医药商业公司，靠投资回报率和股东要求指标来考核所投商业企业的经营者，而自己不再干涉和派人直接参与管理。很明显，东盛集团即达到投资收益的目的，又达到了使成熟医药商业企业拉动其医药工业发展的目的，如投资参股于河北的东盛英华医药公司。从以上可以看出，对于从来没有涉足过商业的企业集团如果想进入医药商业领域，兼并重组或者投资参股应该是比较快的能够取得事半功倍的效果，但是，一定要把握好自己的战略需求和拟重组或参股企业的优势资源结合问题，有些从来就没搞过商业的企业老板根本都没弄明白自己想要什么，对方企业到底还有什么，就迫不及待的想搞合作，甚至直接就草率地签定收购协议，这种做法未免太武断和卤莽，因为目前医药商业企业最大资产和核心东西基本表现为上下游资源网络、品牌、健全的运营管理平台上，而商业企业潜在的风险在于经营模式落后形成的潜险和富余员工上，所以说兼并重组商业企业可比为无影无形资源排列组合，有很多工业企业在收购重组商业企业中失败的都很惨重，从前面的分析看，目前收购重组医药商业企业风险更大。对于从来就没有做过医药商业的企业集团来说，当前采取投资或者参股运营比较良好的区域性医药商业企业方式更合理，风险更少一些，但是，目前大多数医药商业企业都在进行改制或者虽然改制但还不彻底，其运营风险较大，小的一些商业企业参股运做又没有太大意义，而大的运营比较良好的医药企业，如九州通，其在发展中追求稳健和专业化原则，在资金和战略上基本不需要国内其他企业投入和其他资本渠道合作，更多的是瞄准了国际市场，据有关消息称，国外已经有不少大型医药物流企业已经开始初步与其接洽和谈判。
三、雄厚的资金实力是进入医药商业，最终形成核心竞争力的先决条件。
目前中国的各级药品批发机构多达12000多家，这些医药批发企业最终要走集中化道路，象家电流通企业那样，形成大商业和大流通，基本能承担起医药生产的流通需求，而目前，医药批发企业走向集中化的一个有效办法仍是通过雄厚的资金优势，进行药品的大批量采购和分销、或者包销买断、代理畅销品种，从而提高小而散的医药批发企业的参与竞争的高度，二是通过资金优势直接收购重组一些比较好的区域性医药批发企业或者零售门店网络，迅速支撑上游的分销。如国药控股近两年来的全国快批模式的推进基本上就是依赖于其雄厚的资金实力。而九州通在创立初期和现在仍是坚持现款低价购进，薄利快速分销，也就是其通过雄厚资金实力始终为客户降低采购成本，从而以低养低。走的是沃尔玛模式。因此，如果一个从来没有搞过商业的企业集团，又没有雄厚的资金实力和坚强的医药商业运营体系，光想靠引入几个空降兵，搞医药商业，医药物流，其成功可能性很小。因为目前医药商业领域的高能低效的事实不容尝试。
四、创立初期，企业与员工之间建立科学的利益纽带关系是急需和必要的。前面已经谈到，在商业企业里，有了一定资金和商品时，人是起决定作用的，也是最活跃的因素，如果控制和调节不好，很容易产生根上的问题，从创立之日起就想按照销售额或者市场贡献量进行绩效考核的想法和做法不符合实际，因为新医药商业企业的前三年，要有大量的基础工作要做，如果为了追求销售业绩而忽视了基础工作，那么其后果是可想而知的，因此，尤其是创立初期的员工骨干，一定要考虑好其与企业的利益纽带关系如何处理，2002年，上海国大药房有限公司创立时，吸收自然人入股，其做法可借鉴，当时的上海国大药房有限公司具有中国医药集团的国字背景，完全没有必要或者根本不需要自然人的少许的资金入股，但在其3000万元的注册金里，他们设计了当时出任新公司总经理、副总等几位人士少量公司股份，最少的仅五万元，但是，取得的效果非常明显，几位职业经理人从公司创立起，不到2年，就已经使公司持续赢利，各种费用均控制在年初的预算范围之内，各项管理指标均圆满完成，3年后，上海国大度过了其最危险的创立发展期，已经步入正规，最后国药控股集团为了发展的需要，不再需要自然人股份在内时，他们没有简单按照当年赢利分红多少算股份价值，而是认真进行上海国大商誉资产和赢利能力评估，最后计算其原始股，每股价值多少，进行回购，这又极大鼓舞了当时的几位创业经理人，这些人目前都在继续在国药控股高管的位置上尽心尽力的服务。
郝登伟，laury,中国连锁经营协会会员，美国MBA，现任力诺医药商业集团总经理，长期从事现代物流规划、设计和实施、连锁经营规划、特许连锁设计、卖场管理、医药商品品类管理、医药、家电行业研究、电子商务规划等工作。hdw@vip.163.com
原载<中国医药报>2006年8月3日
