张璋：商业地产招商十大误区_购物中心论坛

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主题：张璋：商业地产招商十大误区

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alan66

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张璋：商业地产招商十大误区
主持人：非常感谢叶总给我们做的演讲，我们把这些专家请来也不容易，各位来这里参会也不容易，让这些专家多说一点，我觉得是很好的事情。我们下面请出一位非常有经验的实操性专家，他就是同世飞天商业顾问机构董事长张璋先生，大家欢迎！

　　张璋：非常高兴今天能受组委会的委托，可以在这儿跟我们的商业同行一起来分享和交流商业中的一个重要的问题，就是商业招商的误区的问题。可能大家很多人都知道我们同世飞天，我们同世飞天是1994年就成立的一个专业的商业顾问团队，目前在商业管理顾问行业是很活跃的一支队伍，我们每年都从事大量的商业顾问工作，每年在全国各地要开五到六家商业项目或者商场。每年完成的招商面积都在十万到几十万之间，今年我们已经完成了十多万平米的招商工作。我们从90年代到2000年之后是商业地产的繁荣时期，我们接收大量项目和商业地产项目，我们在商业的招商过程中有很多体会、经验，我们希望今天借这个机会来跟大家进行分享。

　　刚才前面的专家谈到商业地产的运营问题，从定位、规划、招商、运营，甚至推广都涉及到了，由于时间关系，我想今天跟大家只分享一个问题，就是商业地产招商的十大误区。因为很多商业地产开发商来讲，他们非常关注商业的招商工作，但是招商就是一招了之了吗？招商是选大牌子就可以了吗？招商之后我们还要做什么呢？这一系列问题都是我们很多开发商关心的问题，所以我今天要跟大家来分享这些问题。

　　我想第一个问题就是我们招商签约的品牌越大越好吗？很多地产项目他们的董事长和总经理委托我们公司来招商，我们希望招国际大品牌，主力店要招沃尔玛，家乐福，非沃尔玛、家乐福不进。我们在给东北的一个大型购物中心做招商工作，他们这个企业是上市公司，他们希望我们做招商，他们说能不能把LV抓进来，我夫人喜欢兰蔻，可以把兰蔻招进来，我女儿喜欢用SK2，能不能把这些招进来，想的非常容易，事实上这些国际性的品牌是不是都招进来好呢，我认为不一定！因为一个商业项目，他处在这个环境，地理位置不一样，他就适合不同的品牌在这个地方进行经营，进行发展。他有不同的消费群体，用不同的购买水平，有不同的消费习惯，甚至我们说一个大的品牌，能不能在这里生存，不取决于你能不能招进来，主要是一个大品牌招进来，他跟市场环境是否适应。

　　第二个问题，每一个项目都有他的市场定位，都有他的业态定位，我的定位是什么？我是做一个高档的百货还是做一个流行时尚的百货呢？我是做一个汇集世界各个顶级品牌的高档购物中心，还是一个社区性便民的购物中心呢？如果说你的定位和你的品牌不符，你能不能招进来呢？

　　第三个问题，高档品牌要入驻一个商业项目，他不是说你这个项目位置好就可以，你有钱给我就可以，你的物业条件不符合我的要求，我能进来吗？是不可以进来的。我们都知道很多商业地产开发商说我要招院线，首先想到华纳，华纳的院线是世界上非常著名的，但是它们对物业条件的要求，他们对你整个物业的整体的规模，结构，层高。他的要求，你的交通，你整个的配套的要求是不是相吻合，我们能不能保证他这些条件呢？能不能满足他呢？不一定。

　　第四个问题，我们招一个大牌子，你花钱他愿意进来吗？我们曾经在做一个项目的时候，他认为拿钱就可以招来大品牌，我说你不是拿钱就可以解决的，我带他们去香港见几个大客户，我们委派了一个副总裁到香港去，人家很客气，接待小姐接待你，可以递给你一个名片，把你放在会客室，说我们得把你按的申请向上级申报，他问我买你货可以吗，人家说我这个牌子不做批发。你能不能去欧洲招，你花钱可以买来吗？所以我们认为招商不是大牌子就好，我们认为适合就好，就像我们很多人自身的条件就是一个农民工，我想招章子怡做老婆可以吗？他可能给我带来很多财富和荣誉，但我们适合不适合她，我们一厢情愿能不能解决问题，所以我们说招商的第一个误区，签的品牌越大越好。

　　第二个误区，签约的条件越高越好吗？很多人他谈他的招商条件的时候，谈他租金水准的时候，不是按照市场同比条件来的，他首先算我这个楼投资多少钱，我现在卖价卖了多少，我投资回报率多少，我们一年要付出多少补贴，你招商的时候能不能把我的收入补出来，我最近在江西有一个大型项目，他们还是一个专业市场，卖了投资回报八个点，他们招商的时候一定要把租金做八个点，大家想一下，一个大型的专业市场，市场的租金是比较低的，特别是在一些郊区的专业市场，它的租金是比较低的，同时你限卖的价钱高，你想把租金补贴你八个点，能补贴吗？很难。现有的市场条件，他只够你的现在的八个点的50%还不到，这样可以招吗，不可以招。曾经有一个商铺卖光也了也没有开业，我说你这八个点并不是招商有义务补贴，因为你前期销售已经吃进去了，你应该拿出来补贴。

　　我们在内蒙还有一个项目，老板为了提升销售额从7点涨到12点，你说这个可以补回来吗，不可能，我们知道现代百货毛利大概在17%左右，纯利应该是在6%。我们招商推算出来也要达到这个比例可以吗？不可以。退一步来说，你做招商条件，首先商户、品牌商能不能接受，可比性，旁边是多少，那家是多少，那个城市是多少，我每个月我的经营成本是多少？我们大家都知道。如果一个品牌商他是代理的，他从商家拿货，一般带增值税票打四折到四点五折，如果不带票五折到五点五折。要开税票的时候，他就只能是五到五点五折。我们要做他的租金，我们还要促销分摊。我们在做促销买一百送一百，他再分摊50%，他有多少毛利呢，他有装修费用，他有资金，他要考虑经营成本，他能不能接受呢，我们不能一厢情愿的，我们知道招商过程是招商，留商、养商的过程，只有让每个商户在那里真正的留住的，真正他们赚钱了，我们才可以赚钱，这就是互惠双赢。我们很多人算自己的腰包，我们能进来多少，实际上一个商业地产的开发商，首先要想着对方应该有多少。据我所知去年世纪金源的黄老板拿出来将近1个亿来补贴商户，因为商户没有赚钱，没有赚钱就取消合同，我们很多人赚钱不赚钱没有关系。黄老板他拿出将近一亿来补贴，首先的目的是让他活下来，只有他活下来，我才可以活下来，这是鱼水关系，所以我们说我们不能是签一个条件越高越好，我们要扩充留商和兴商。

　　很多人我们应该考虑到签一个条件越高，招商难度越大，招商难度越大对我们开业越有影响，可能我们各项工作很好，就是因为招商条件设定的不好，导致我们招商工作没有办法推进，大家觉得门槛高我进不来。所以招商时间一延再延，导致开业时间延长，我们知道商业地产项目是一个养的过程，你首先是应该把商户招进来养，我们打一个比方，就像种树一样，你不能今天种树，明天就拿篮子摘果子，我们要尽可能让商场进入养商时期，我们说签约条件越高越好吗？我说不一定。

　　签约的品牌越新越好吗？我们经常碰到的很多开发商或者说很多商业项目的老板们，他们说你能不能给我造一些我们这个城市没有的新品牌，新品牌的比例能达到多少？我曾经碰到了一个开发商，他说我能从南方引进多少新品牌，我们认为一个商业地产项目或者说一个商业项目，新品牌的比例要有，但不能超过30%，为什么呢？我们在座有很多男士，我们大家吸烟是红塔山和中华，来了一个新牌子，叫大上海，你赶吸吗？不一定。一个消费者有对一个品牌的消费习惯，新品牌有些人赶尝试，有些人不敢。他的消费心里决定他有很多时候还是怀旧，新的品牌往往在一个市场需要有很长的培育时间，让消费者认知和接受的时间，我们说这个新品牌你签进来了以后，你能不能适应这个市场，这是需要一个过程的。新品牌来了以后，消费者能不能接受，从认知到接收到喜爱到忠诚，这是一个需要时间按来进行培育的，所以我们说一个商业项目，一个商场新的品牌不能比例过高。

　　另外我们认为一个新的品牌要进入一个新的商场，前期有很多投资，我们的市场开发成本，新品牌开发谈判，引进是需要费用的。他在当地可能没有代理商，我们能不能做代理？他对当地的市场还不熟悉，我们能不能给他提供市场的调研报告，我们对这个新的品牌提供什么样的支持和扶持？这些问题我们有没有准备，新品牌进来了以后，我们还会提供什么样的资金的扶持，广告宣传，营销推广，促销计划，这些问题我们考虑了没有？所以我们认为品牌不一定越新越好，我们说一个商业项目和商场，需要新品牌的比例，但不一定需要特别多，超过30%我认为很可怕，很难接受。

　　配套的功能越全越好吗？现在商业地产项目，一方面规模越做越大，第二方面我们现在开发商都知道什么叫购物中心，什么叫Shopping Mall，什么叫多功能。做一个项目都照世纪金源去做，或者说规模没有世纪金源的十分之一，里面也要做购物、休闲、娱乐、餐饮、院线，也要做超市、百货、家电、家居，什么业态都想放，什么功能都想放，这好吗？首先我们要考虑我们商业项目我们的定位是什么，我们的定位符合不符合这个市场的要求，我们这个项目和当地市场的商业项目我们具有什么样的核心竞争优势，我们分析出来以后优势在什么地方，我们的机会在什么地方，我们是不是里面要做大而且全的呢？我认为不一定。我们的物业条件够不够，我们有很多人说这里面要做一个餐饮，我们去看了物业以后，我说设计了餐饮配套在里面，说原先没有考虑，水呢？排水呢？通风排烟呢？煤气管道呢？没有。垃圾清运呢？我说世纪金源五楼是餐饮，每天这么大的垃圾量，他专门处理。

　　所以我们说我们要各种功能很齐全，我们的物业条件具备不具备，我们在前期设计中我们解决没有解决这个问题，没有解决这个问题，我们就不能做。我们物业的条件，比如说我们曾经在一个地方，在西安有一个大型项目，他们想引进百安居，我说这个想法可以，这个位置也适合，但是百安居要求三个条件很硬，第一层高，我们能不能达到？你改可以改吗，现在没有办法改？第二，你前期设计中也达不到，第三个物流。我们知道百安居是用货柜送货的，你达不到能引进吗，他不会来的。你就是花钱降低条件他也不会来。所以我们说把各种功能放在那里就好，我们都知道吸引顾客有两种办法，第一种就是功能全，我里面多业态组合，是市场的集合效应，但是另外我可以把一个单项做大了，我把一种业态做大了也是可以的。也就是说我们要凸现出我们的优势在什么地方，我老跟他比规模我比不过，老跟他比功能也比不过，但是我可以把一个单项作大做好，所以我说商业地产招商不是功能越全越好，应该突出我们的优势和竞争力，我们的特点和我们与众不同的地方。所以我们说功能配套不一定越全越好。

　　招商的第五个误区，就是签约的租期越长越好吗？有人说主力店签20年，肯德基签18年，商铺一次性签五年，这样就好吗？不一定。我们都知道商业项目是一个不断适应市场，不断调整，适应市场，再调整的过程，商业项目是需要不断的经营调整，所以我们说你租期签很长，你今后能做调整工作吗？很难。

　　我们物业今后有可能变线，有可能做缴费处置，我们有没有这种可能性，如果有我们租约一签就十多年，你怎么结果，我们很多开发商是由国情限制的，他们对这个物业是不能做长期持有的，我们都知道商业地产项目它主要是靠物业的升值，靠经营收益，租金收益来获取利益的，而中国目前大量商业物业一卖了之的这种做法是不对的，我也知道不对，大家都知道不对，但是我们的国情和我们开发商实际的情况决定我们不能不这样为之，可能我现在没有办法卖他，可能现在目前的资金状况相对好一些，我把物业留在我自己的手上，我把它租出去，如果我们做的时间长我们今后如何处置，我们并不是想长期物业持有，租是为了卖，这是中国目前的现状。所以如果我们的租期太长，我们的物业今后怎么处置？

　　我们的租期太长，周期的增长有一个环比或者有一个递增力，每几年有他的增长，我们周期签的很长，我们租约条件里面没有确定的租金增长的递增力，今后租金涨了呢，市场租金行情发生了变化呢？你的租金条件就这样定下来了，几十年，十几年吗？所以我们说租金条件，租约期不能过长。

　　我们租约签得太长符合不符合我们的赢利模式，我们有很多项目是卖掉很多，卖了以后代返租回来签一个投资回报，你每年要按照多少回报给我们投资户，周期长了，是不是你回报的时间要长，你有没有这个条件来回报，我们举一个例子，山西太原有一个大型的Shopping Mall购物中心，卖10%的投资回报率，回报周期是十年，他卖了十多个亿，他十年是不是回来十多个亿呢，但是他跟沃尔玛签了十多年的合同，其中免费赠送沃尔玛十年，跟北京燕莎签了十多年合同，免费提供燕莎七年。你们算一下这个物业他就赚钱了吗？他开发的目的是什么？这就像我们一个人刚开始吃好了，转过来全部吐出来了，不但没有营养，反而伤了身体。所以我们说租约的条件要合理设计，符合不符合你赢利模式，你本身是返租的，你还有没有高点投资回报，你还能做吗？是不可以的。

　　误区之六，招商的时间越早越好吗？很多开发商跟我们谈的时候，说你能不能给我招商，我说你项目进展到什么程度？说我们现在图纸设计，在武汉那边有一个大型项目，整个建筑面积120万平米，商业面积40平米，这个地刚刚报批，还没有批下来。他要做什么？他不是做商业项目的策划、定位，商业规划、商业布局，设计，他首先想到说你能不能给我招商，我说你现在招什么？他说可以把主力店引入进来，他说你认识不认识国际上的什么什么？我说我认识，我认识了以后你谈什么，放在什么位置，给他多大面积，给他什么物业条件保障，给他多少租金，双方责任权益是什么？所以在你梦没有开始做的时候，或者刚刚开始做梦的时候，你就想招商的事情，这样可以吗？我们说一个商业地产是像植树一样的。第一要选好地；第二做好商业设备；第三招商。招商之前所有条件要确定，我商业定位是没有，我需要什么主力店，我里面有什么功能？我做了商业规划了没有，我每个业态或者说主力店，或者不同的商家放在什么位置，他们之间是什么关系，是什么样的互补结构。我设计没有设计招商条件，我给他什么租金条件，给他什么样的租金期限，我提供什么样的经营保障，你都没有设计出来，你可以招商吗？还有我今后的物业条件是什么？我们有很多开发商说要主力店来报物业条件，主力店不来我怎么知道呢？我说这个办法也是对的，这是万达王家林先生开发的一个开发模式。他有他的道理，沃尔玛要来，他怎么开，层高住距何在，车流、物流、电力等要求他都非常清楚，沃尔玛是提很清楚。

　　但是我们每个项目都像万达这样做定单式开发能行吗？我们打一个比方，就像我们穿西服一样，原先老式裁缝给你量，你穿很合适。现在我们做商业地产开发，你引进主力店，你要把基本标准，基本要求做好，做一个标准办法，沃尔玛不来，家乐福来，家乐福不来，易初莲花来，是不是这样的？有可能。我们为什么一定要等沃尔玛，因为只有一个沃尔玛，那么他们今天来谈了，明天他真进来吗，他会跟你试水，他会调你胃口，他会谈100次恋爱，谈到最后他只跟三个人结婚。所以我们说你不能量身打造。我们都知道，我们一家著名的院线公司，但国内签了几十家公司，说到你们那里做院线，最后开发商按照他们要求来施工，最后他不来了，你除了做院线，你们可以做什么，我们去年年底在长春建了一个项目，他的楼上六层高12米，就是为了做院线，但是他不来，他最后隔起来了。所以说招商不是越早越好，你要把工作做好再来招他。一个商业地产项目不是一上来就招商，不是物业条件没有设计好，商业规划规划好就招商，招商是水到渠成的过程，你各项工作都做好，招商工作就事半功倍，我们说这是招商的大误区，不是开始时间越早越好。

　　招商的第七大误区，销售的物业不需要招商吗？有很多法人跟我们说，我们这个物业全部卖了，不招了，不需要你们招商，你们就来帮我们组织开业就可以了，或者说我不需要你们服务，我们卖完了，销售公司就可以给我们解决。我们说商业地产可以一卖了之吗，他跟住宅的区别是什么？商业地产卖了以后，他是整个商业经营的开端，这跟住宅区别大着呢。住宅不管是年轻人，还是老人，还是文化人，大家都可以消费住宅，商业地产你买了以后，你就能做好吗？我们经常说住宅销售是来的都是客全凭钞票一张，大家花钱买都可以了。商业地产不是这样的，我们还要考虑你买了以后做什么，你今后怎么做，你对我们商业项目有什么影响，你拿钱来，有钱我不认钱，我可能还认人呢，你的品牌低，经验差我可能不用你，我用另外一家，因为商业、物业是需要今后的经营的。所以我们说商业、物业不是一卖了之。大家说卖的是自营户呢要不要我们招商？我们说自营户也是要统一的组织，统一的培训，统一的管理。

　　自营户他的整个经营的商品符合不符合我的定位，符合不符合我的布局，符合不符合我的业态要求，我这一层楼全是卖服装的，他一个人卖食品行吗？他烤羊肉串可以吗？不可以的。自营户也有素质高和低的，有做过生意，也没有做过生意的，有做过这个生意的，有做过那个生意的。他今后管理符合不符合我的规范、理念和我们是否相同，他有没有整体经营、协作能力，他的经营素质能不能达到我们要求？所以我们说我们需要对他们的品牌，对他们商户要重新进行引导、培训、调整、优化，如果说他的经营同样是一个经营户，他的经营为不符合我们的定位，我就会告诉他你经营品种推出来，由我们来推荐新的品种，你的经营，如果你的素质不够，我们来对你进行培训，我们要引进新品牌孵化，孵化之后再跟你嫁接，这样做才可能不是放任自流，我们不能对这种自营户粗放式的、自生自灭式的管理。

该帖于 2006-6-1 11:17:00 被修改过

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ALAN

2006-05-21 20:11

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2楼

RE:张璋：商业地产招商十大误区
　　还有一些人说我是外面的商业街呢？同样如此，同样需要不同的定位，不同的经营定位，经营品位的定位，风格的定位，需要同样的商品的布局，服务的规范，营销的推广，文化的打造，所以我们说商业街也不是说你随便卖了以后，他自己进去，就可以让他们自我成长，自我经营，自生自灭。大家说销售的物业我们可以做什么呢？应该说需要销售的物业我们首先要确定，应该卖哪一块，不应该卖哪一块，卖了以后应该做什么，这需要做规划的？规划完了今后用户，我们要审查你的资格，你是做什么的，你的定位与我们吻合吗？不吻合你的经营管理权我们可以控制，我们可以给你做优化，我可以帮助你做，我可以帮你引进新品牌，你前期经营不到位，或者说不熟练，我可以对你进行培训。对今后整个经营管理我们要做统一管理和管理规范的要求等等。我们说一个商业街或者以销售为主的商业物业不是不需要招商，只是招商侧重点不一样，招商内容不一样。

　　第八个误区，满足了主力商家的要求就好吗？我们很多人在招商的过程中，唯主力店的意见为是听，人家怎么说，他就怎么做。我们说主力店在中国被惯坏了，因为目前中国的主力店是处在一种强势的卖方市场，他就那么几家，现在大量开发商都希望引进他，真想引进他吗，想做拖，我们知道万达引进沃尔玛给了很低的条件，他卖他下面商铺的价格。沃尔玛就是万达的广告。我们很多开发商也懂得这一点，不管这个条件高或低，不管这个条约是什么，都签，这结果呢？可能也不会给你带来多少好处，我们都知道一个主力商家他的要求很多，位置、面积、物业的层高、住距、配套、电梯、设备用房、货区、办公区、理货区、停车场、费用的划分、租约的支付、保证金的支付、违约条款等其他的各项权利要求很多，你都能满足他。最后的结果，你满足他了，他活了你死了。

　　我给你们举两个我们做的例子，一个是安徽国际购物中心，这是在安徽合肥引进的第一家外资商业家乐福大卖场。他一共九万多平米，家乐福把一楼最好的面积要了五千平米，二楼全楼层要了，他就不管你三楼怎么做，四楼怎么回事，也不知道把最好的面积要了，其他的面积怎么要，家乐福活得很好，而这个老板活得很难。都满足他了，最后重新调整，调整以后家乐福死活不同意，和约是这样签的，你没有办法。

　　另外一个武汉的例子，武汉闽东电力在那里做一个大型项目，拿地的时候，就找易初莲花，他提出要求，拐角的地方五千平米要做联营区，他留下四楼不管，一楼1.3千平米，开发商在那里到现在没有建起来，为什么？没有办法做这个项目，这个项目最后花几个亿租给易初莲花了，安徽的项目花了几个亿租给家乐福了。这个案子换了三个总经理，他后来找到我们，我说这个案子成功的关键在易初莲花，你把易初莲花赶出去。我们找家乐福，他们同意了，按照我们的要求做的。易初莲花不干，打官司，这个官司一直打到湖北武汉，这个官司打输了。

　　主力店的想法和要求我们一定要满足他们吗？不一定。很多人说谈主力店我们谈，前期他们说我们去谈，我在旁边看，他谈下来条件很高。我们上，条件降了很多，最后他们说管理顾问公司“不是来赚我们钱是为我们赚钱分你们一点”，我们是为客户创造价值，我们不是赚客户钱，我们是分客户钱，我们说谈主力店是需要专业人士谈，他欺负我们，我们说有些是假洋鬼子，还是真洋鬼子，他们都是商人，他们没有考虑我们开发商的利益，我们很多时候说主力店的要求，我们要说“不”，主力店给了这些条件，其他商家呢，平衡的关系如何平衡，我们不仅要照顾大孩子，还要照顾小孩子，我们不但要照顾外国的孩子，还要照顾中国本土的孩子，还有中国农村的孩子，人人平等，我们希望大家对招商误区要转变过来。

　　招商工作由自己做就好吗？这几年我们大家都知道，国内的商业管理顾问公司风起云涌，做过没有做过都在做，但是我们也有很多人，很多项目自己组织自己的队伍来做，他说觉得请招商顾问公司成本高，费用大，不好掌控，自己找家里人来做，自己亲自出马或者聘请几个人这样更好。实际上招商工作非常复杂，招商的成败对项目的成败起关键性作用，招商工作前期的投入，熟练的可以少一些，不熟练可以多一些，他的时间数可以缩短一些，他的效果会很好，不熟练可能是一塌糊涂，它的影响决定熟练的你就成功，不熟练就是失败，所以我们说招商工作最好不要自己做，应该请有成功经验的，有成功案例的这种专业团队去做。

　　大家在选择专业团队的时候，我们看他做过什么，成功什么，听听他的经验介绍，他有什么样的人，他派到你这儿的怎么样，你不妨面试，考一下他，所以我们认为最好自己不要做，因为我们要评估一下我们自己能不能把握招商运营环节，招商不是登一个广告，打一个电话，签一个和约就解决问题。招商从前期的市场调查到品牌的定位和品牌的洽谈，品牌的签约，商品的陈列、上柜最后到开业，这是一个全过程，他绝对不是说我认识一个客户就可以了，他要对整个项目的把握，对整个商业过程有掌控。还要有良好的商业资源，所以我们说我们能不能自己很好的把握商业招商的环节，我们自己有没有自己可以信赖或者说胜任的招商团队呢，什么叫有战斗力的团队，我们正规军和游击队不一样的，正规军有管理体系，而游击队可能是抓壮丁，东招一个，西招一个，他们的理念不一样，方法不一样，他们的认知问题角度不一样，他们的性格不一样，他们的协作精神不一样，有可能每个人都很强势，最后他就会变成一个弱势群体了。大家知道中国最怕的就是大家协作精神，我们说中国每一个人都很优秀，最难就是合在一起，这样的团队最优秀，这是值得我们思考的问题，我们说我们自己组织一个团队可以吗。还有我们有没有时间来管，有没有经理来管，我们很多开发商项目的负责人，我们很多开发公司他的企业目标是做滚动开发，他不是做一个物业，长期持有，长期经营的。

　　现在社会是大分工社会，一个商业地产开发的过程是分不同阶段的，工程建设的设计是设计院做，工程建设是工程公司做，销售是销售公司做，招商运营是专业的商业管理顾问公司做，物业管理是专业的物业管理公司做，每个人赚他应有的利润空间，这才可能是共赢。如果说我们什么东西都是自己做，这符合我们公司战略吗？不一定。招商需要什么，需要有商业资源。什么是商业资源？你掌握不掌握各种各样的商业关系，你们去谈能不能比别人去谈的条件更好，更优惠，更有成效，这些问题都是值得我们每个人深思的问题。

　　第十个误区，只要招商成功了就万事大吉了吗？很多人招商之后就说成功了，我说还很远，招商只是项目成功的开始，战斗的胜利还很远。所以我们说招商就像种树一样，这个树是绿的，过几天黄了几片，再过几天就更多了，如果你们放到苗圃里养会很好，有很多人认为招商工作是招完就完了。我曾经在东北做过一个项目，这个老板在项目建起来之后，一直不知道怎么做，开着奔驰车来接我，安排在五星级的酒店，招完了开业第三天，他同样在这个五星级酒店请我们吃饭，这个是鸿门宴。他说张总如果我知道招商这么简单，我不会花这么大的价钱请你们，我们的合同就到此结束，最后他们的项目也到此结束。所以我们说招商工作只是商业经营的一个开始，后面的竞争还很激烈，后面的战斗还很残酷，所以我们要问你的管理体系建起来了吗，我们说岗位设置，规章制度，义务流程，责任目标，我们有了吗？其次，我们自己有没有自己的专业团队，我们这个团队能不能胜任同各种管理呢？在整个商业竞争中我们能不能打出我们的优势出来呢？

　　我们后期的营销和推广工作，我们能不能跟上呢，商业他不是说一个一招完了就什么都可以结果，他后面还有营销推广工作，要不断做促销和宣传，要不断搞活动，不断啊的吸引顾客，因为只有人流才会带来商流和财流，不是招完就完了。

　　招商之后市场是需要培育的，我们刚才说的，就像一棵树一样，我们种下去就活了吗？这个还需要很多工作之后才可以收果子。这个和种菜不一样，果树是需要长期养护的过程。所以我们说后面你有没有资金投资，所以我们认为招商工作并不是说招完了就完了，就万事大吉了，后面的路还很长，所以我跟大家要建议一句，招商工作只是一个阶段，后面还有长期的经营管理，还有市场的竞争和洗礼，还有团队的打造。我们认为招商工作不是招完就完了。

　　今天非常感谢我们在座的大家，来跟我一起分享我们的一点经验，由于时间的关系，我的问题不能展开讲，我只是集中讲一个问题，就是商业地产的招商问题，而这些问题是我们在长期商业管理实践中的总结。我们跟很多开发商的共同总结，我们今天拿出来跟大家分享，再一次感谢大家，谢谢！

　　主持人：非常感谢张总的精采演讲。下面我们有请诺丁山商业管理集团有限公司执行董事张天翔先生跟大家讲招商之后应该如何做。

　　张天翔：大家好！首先非常感谢主办方给我提供这次机会，有机会跟大家一起交流。实际上站在这里，刚才我也觉得非常有感触，刚才叶总说了，实际上我在同一个位子站了三次，第一次是2003年7月份，当时是作为金源时代主要负责人做推广。第二次是在2004年的10月份是金源时代开业的时候，是做招商的分析。第三次是这个时间，实际上每次得到的经验都不一样。第一次主要是介绍金源时代项目的情况；第二次是分析通过两年多运营金源时代的成败得失；第三次是从运营管理的角度来谈商业地产。

　　首先我简单从概念的角度来讲一下，商业地产这个概念从我刚开始从事这个工作的时候，是怎么产生的呢？我现在想起来也是比较的模糊。应该是从Shopping Mall产生以后，商业地产的一下子在全国范围内推广出来了，出现了这么一个新的概念，实际上商业地产的现象是一直存在的，这个概念为什么一直没有产生？是因为以前商业地产比较简单，作为房地产开发的一部分，以前经研究完全可以完成，后来随着Shopping Mall复杂业态的出现，以前的经验不足以解决现在存在的问题，逐渐的商业地产成了独立的行业，这是从概念说的。

　　首先先从结论说起，目前商业地产的管理发展趋势，或者说整个开发的发展趋势，简单来说，我感觉就是逐步细化的一个市场，为什么这么说？前两个月在四月份我在青岛参加一次研讨会，听到美国纽约大学房地产教授讲到美国的REITs的情况，今天我们论坛的主题也是从REITs开始。实际上在美国100多支REITs已经非常的细化。比如商业地产类型，他有专门做购物中心的REITs，有专门做工厂开发的REITs，甚至有专门做医院地产开发的REITs，也有人做大学宿舍开发的REITs。其中在购物中心领域，美国最大两个REITs一个是新闻地产，实际上现在已经进入到中国了，他在中国要建设12家购物中心。第二家是托马，他来考察过中国市场，他考察的就是金源，我接待过他，但是不知道他是当时美国第二大购物中心的REITs。实际上美国REITs细化，因为他整个市场非常发达，已经做到非常细致的程度，我们很多国内房地产开发商想寻找类似的REITs，想通过中介机构跟外资取得联系，我们要明白开发的模式是什么，根据模式找相应的REITs，这是REITs发展的情况，在管理领域我觉得是一样的，将来中国市场一定会是一个非常细化的市场，细化到什么程度呢？我说一下。

　　首先是商业地产的分类，其实上午叶总简单讲了一下，这里我做一个比较详细的说明。目前从购物中心这一个类型来讲，大概国际购物中心理事会有九种分类，但是在购物中心之前的商务模式，我们分成四种，比如说超市是一种，百货是一种，专业市场是一种，第四种是购物中心。实际上我们讲商业地产的开发，比如说我讲诺丁山管理集团，他是做很细分的市场类型，他首先定位在购物中心领域内，在购物中心有百货业、市场业实际上在国内有很专业的公司在运作，我看了资料，有很多管理公司，比如做百货有赛特，做超市就更多了，实际上我们在座的房地产开发商要是开发的这种类型的商业地产的话，更应该跟这样的机构取得合作。

　　如果你做购物中心，我们从这个细分市场来看，购物中心大概国际上有九种分类，但是结合我们国内的实际情况，我把它主要提炼为发展三种业态，第一种就是我们在这里能够看到的第二项社区购物中心，这个在国内开发的比较多。大量的不叫社区购物中心，它叫底商或者商业街这种类型，第二种是超级地区的购物中心，也就是Shopping Mall，这个在国内是一个重点。第三项就是生活时尚中心，这种模式在国内实际上已经有雏形出现了，结合国内情况，社区购物中心和Shopping Mall模式这些是主要魔模式，也是购物中心的主要模式，也是诺丁山管理集团主要参与的三种类型。

　　刚才讲一个是非常细化的市场，如果在一个领域内，大家有这种需求的话，我们可以合作，在其他领域我相信有更多专业的公司，如果暂时没有，但是随着市场的发展，有各自专业非常领先的公司来合作，我想说随着商业地产的发展，我们每一家公司对各自的优势，所谓的核心竞争力越来越有一个明确的认识，为什么有这样的经验基于我们以前做的项目，为什么没有经验，因为我们没有在其他项目中产生足够的经验，还不足以指导别人做。实际上所谓我们谈的商业地产，首先把商业的概念缩小一些，他指的零售业，他这个零售业再缩小一些就是购物中心，我们再细化就是刚才讲到的这几种类型，这是我从结论上的认识，这是国际购物中心理事会的定义，也是在国外的一些项目的例证。

　　实际上不管Shopping Mall也好，还是社区购物中心也好，在国外都有不同的项目出现，国内相对来讲，中国发展比国外要慢一点，包括商业地产的概念，购物中心的模式全是从国外引进的，在引进过程中通过我们几年做项目的经验，更应该跟国内形势相结合，除了我刚才讲的在九种购物中心的基础上提炼出来的三种以外，还有另外一个感触，就是这三种应该如何发展，这是在国外最新出现的一种商业模式，就是摩尔与商业街的交汇。

　

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ALAN

2006-05-21 20:12

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alan66

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3楼

RE:张璋：商业地产招商十大误区
　比如说我们刚才讲到重点是社区商业，我们国内开发的社区商业非常多，我们在座的各位跟我们公司合作的也有很多，比如国美开发的第一城，我们在整个社区发展中有一个误区，什么误区呢？现在国内的很多社区商业完全封闭在社区里面，他的周围的影响力，或者周边的居住人口都非常有限，要把这样的社区商业做好，比如现在有很多商业出现在十万平米以上，或者接近十万平米，他在一个社区做非常困难，他的发展趋势是什么样的？我觉得他的发展趋势一定是社区商业要街区化，把它变成城市一部分。比如我们看欧洲发展的情况，欧洲尤其是法国，他很多城市商业非常发达，为什么发达呢？他就是街区式商业把城市连在一片，他通过不同小的广场，一片一片的商业街区，下面都是底商非常发达。他不是一个封闭的小区。如果我们现在开发商把整个社区商业封闭在小区内，这样去发展是很困难的，他的解决之路就是打开这种小区，让这种围合式小区变成开放式街区，联合周边的街区，组合成大街区，这样吸引的就是整个城市的消费者，从而不是改变社区现状，而是改变城市的现状。这是我的第一个认识。

　　第二个我们讲到Shopping Mall，这个实际上最典型的项目在国内就是金源时代，在国外来讲包括三五集团开发的加拿大的Shopping Mall，包括美国的Shopping Mall，包括亚洲最大的SM集团开发的菲律宾SM。我们跟三五集团一直有联系，跟SM更是合作公司，现在成都的SM招商情况很顺利，大概在今年10月份左右可以开业，结合Shopping Mall认识的情况，我感觉Shopping Mall一个发展的趋势他应该更多的增加娱乐内容和主体性。在各地开发的Shopping Mall里面每一个Shopping Mall都应该有他自己的特点，比如他以旅游为主题，或者以建筑为主题，或者以其他业态为主题，他应该有更多自己的特点，尤其在中国有中国的特点，如果完全照搬国外的模式，在国内可能会遇到困难。

　　第三，城市休闲中心，这是大钟寺中坤集团的董事长提出的，我们在具体的操作过程中更加完善了，这是商业结汇Shopping Mall一个交汇，我们看到Shopping Mall金源时代这个项目，城市休闲建设中用步行街联合在一起，这是建筑模式，从业态组合来说，会更加强调各种业态和店铺的特色和魅力，而不是以主力店为主。另外在业态比例方面更加注重娱乐和休闲的业态，而减少购物的功能，这个来讲是将来的发展的趋势，实际上我们是在以上三个领域内有一些经验与大家来分享。

　　我简单介绍一下大钟寺国际广场，这是我们正在做的一个项目，离这个位置也很近，大概五公里，我们看它的外观设计更加富有时尚性，这是金源开业之后很多的市场反馈和批评，对他的设计方案有很多意见，我们在做这个项目的时候，对设计方案有很多新的思路和想法。大家看到这个在规划方面是四栋独立的建筑，改变了金源单体的模型，还有室外步行街。室内业态方面增加了娱乐的业态。这个是成都SM城市广场。大家看到其实这个布局跟金源非常相似，这是典型的亚洲式Shopping Mall的布局。我们还考察菲律宾SM的，还有照片。

　　我简单给大家介绍一下这几个项目的情况，实际上比如说我们从其他大型的公司里面合作的过程中能够得到什么具体的经验，我讲两个小的事情，通过小的事情来解释我们到底在开发过程中应该注意什么。

　　首先第一个大型商业地产运营管理不是等这个项目开业之后才开始，是从这个项目定位明确就开始，比如我讲完定位细化市场，如果在座按的开发商你首先是你自己项目的定位，如果定位到比如说你是Shopping Mall，或者商业街区的时候，就应该选择相应的管理公司一起合作。我想如果等到项目完全开业之后，你再回头考虑运营管理，就会产生问题，比如金源实际操作就是这样，他的操作过程中一开始考虑过这个事，但是一直没有落实，从开始到建完，他们没有实际做，实际上存在很多问题，跟他统一的运营管理是有一定关系的，这个问题我们专门请教过加拿大商务集团的副总裁，他在金源也考察过，我问他们这个问题的时候，他回答的很简单，他说金源从业态有很多问题，但是也没有根本性的问题，如果根本性问题存在那就是没有统一的推广机构，去整合整个商铺资源，这是最简单的回答，这个问题我问过SM。他的回答也很简单，从其他渠道也了解过。实际上在细节方面注意不到位，没有从商业角度去考虑这个建筑模式，本身并不存在很大的问题，这是从这两个小的事情上看的。

　　我举两个例子，一个是三五集团谈的一个非常大的项目，我曾经请教过泰德先生，说在规划方面有什么问题，或者说三五集团接手应该如何去管理，泰德先生画了两张草图，在每一个不同商业业态组合结点处增加了几个大型娱乐项目，这是一个很大的变化，这个主要从吸引人气角度来出发，一定要增加这种设施，这也是我们国内商业地产开发项目里面相应比较缺乏的，因为从长远来说，最终收益期，取决于这个项目的长远收益。金源从实际运营业存在的一些问题，现在改善一个方案也是不断增加娱乐功能。相对来说这是一个双刃剑，这个可能在前期会降低租金回报，这个我们会通过详细测算来说明。

　　另外我们问到SM的情况，我们给他们做招商，曾经在成都做一个招商汇报，每个租达到180万人民币，他们总裁没有同意这个方案，他说这个租金一定要降低到120万以下。实际上作为国际的成熟的商业管理运营商，他一定要考虑他第一年租金，他考虑两、三年以后的租金，他为什么要把租金方案改变，不是升高而是降低，他的讲非常有道理，他说一个新的项目，在开始的初期，一定要对商户有吸引力，他会感觉我项目租金很便宜，会排队进来，知道租金便宜，他会提高装修，同时他会用心经营，因为做商业管理的购物中心运营经营，不是一个人经营，也不是一个团队经营，是一个公司和几百个商户一起经营，你只有调动他们积极性和发挥他们能力才可以把这个项目做好，从这个角度来说，宁可前期比较低的租金，完成商业的组合和招商，在运营过程中可以通过两、三年来调整，因为签的合同不是很长，通过运作租金可以达到翻倍。

　　今天因为时间的关系，我没有把很多问题展开讲，我想在以后过程中我们可以有更多沟通的机会，从运营管理来讲，有很多资料，接下来我们可以通过其他方式来进行沟通，比如我们在运营管理方面整个人员的配备，比如说包含的种类，实际上讲运营管理，一个是招商、运营、物业的管理，这几方面我们今后会有机会来跟大家继续沟通。

　　我想最后说运营管理实际上考虑的不是一方的利益，它作为商业地产项目来讲，他比较复杂简单来说他涉及到一个是商业地产开发商，这是一方面的利益。另外是投资商。第三个方面就是入住商铺，还有开业之后的消费者。运营管理好一个项目要从这四方来考虑，因为任何一方受到损害这个项目肯定做不好。我们现在开发商想开发商利益，消费者考虑到消费者的购物体验。我们要以更全面的角度来考虑整个项目的运营，最终商业地产项目一定会达到五方共赢，希望有机会跟大家有更多的交流，谢谢大家！

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ALAN

2006-05-21 20:12

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ChenZai