在零售业目前强调的是“快鱼吃慢鱼”，谁的商品周转快，资金利用水平高，谁就能找到自己的立足点。在阿里巴巴上也一样，由于网络信息的快速传递，新的产品与价格，只需一瞬间就会传到全球任何角落，所以在电子商务更能体现 “快鱼吃慢鱼”。
“快鱼吃慢鱼”就以商品周转率来体现，所谓商品周转即是指商品从入库到售出所经过的时间和效率。衡量商品周转水平的最主要指标是：周转次数和周转天数。
周转次数指一年中，库存（配送中心和店铺）能够周转几次，计算公式为：周转次数=销售额/平均库存，平均库存=（期初库存＋期末库存）/2。周转天数表示库存周转一次所需的天数，计算公式为：周转天数=365/周转次数。
在我国连锁百强超市企业的周转天数为25.6，周转次数为14次。目前国内企业的商品周转水平与外资企业相比有很大差距。如美国超市企业周转次数为19次，宝洁的产品在美国从出厂到消费者手中只需要30天。这其中包括了供应链效率的差距，也包括了超市经营过程中的差距。另外，有的企业不建设配送中心，而采取了由厂家直接送货到店的做法，提高了资金周转速度。
提高商品周转核心是两个内容。一个是有效的商品评价体系，如进行2/8分析或ABC分析，进行商品的汰换，剔除滞销品；采用商品贡献率比较法（商品贡献率=周转率×毛利率）衡量商品的重要程度；通过品类管理技术的应用来改善商品结构，加强库存管理等。另一个是提高供应链的速度,包括建立完善信息管理系统，提高效率；努力实现快速反馈，加快衔接速度；加强物流配送能力，提高周转效率。周转加快直接关系到资金的使用效率的提高，同时库存减少，费用降低。
通过加快商品周转创造出流动资金，用于扩展和发展其他相关业务，可以用下面的例子说明问题：假设一个连锁企业年销售额为50亿元人民币,它的总存货周期为24天(行业比较好的状态),存货周转次数为15.2(365天/24天),商品平均毛利率为12％（外资企业要高一些）,平均结算周期60天,结算赢余时间36（60天－24天）天,创造流动资金4.93（50亿/365天×36天）亿元,如果用于开店,每个新店投资5000万元，可开10家新店；如果直接核算为毛利额，则为5900万元。
根据以上计算方法，如果是一家年销售额10亿元的零售企业，结算周期为40天（规模小的企业销售额有限，账期会比大企业短一些），在其他条件不变的情况下，可以创造流动资金1亿元。在2002年我国连锁百强中，共有55家企业年销售额超过10亿，但是企业管理水平不同，资金利用能力也差别很大。
人们对沃尔玛和戴尔公司的研究发现，这两家获得巨大成功的公司虽然一家从事最古老的零售业，一家从事现代的高科技行业，但归纳它们成功原因的一个共同点都是：千方百计地降低库存，提高商品周转速度。两家公司在全球都获得了成功，他们的供应链管理成为众多公司学习和效仿的样板。
传统的发展扩张，强调“大鱼吃小鱼”，但是从商品周转和资金利用的角度来说，零售业目前更要强调的是“快鱼吃慢鱼”，谁的商品周转快，资金利用水平高，谁就能找到自己的立足点，在激烈的竞争中立于不败之地，并获得长久的发展。
- 该帖于 2006-5-30 19:11:00 被修改过
| 
