主题：零售商实施品类管理：一种建议性的操作途径

文章比较长，我分成几段发
作者是广州的黄剑峰先生

目录

·以商品为导向的管理和以品类为导向的管理
·品类管理的工作要点
·推行品类管理时常遇到的问题
·推行品类管理的步骤（建议）
·零售企业在推行品类管理每个阶段的具体工作

零售企业实施品类管理的步骤
文 / 黄剑峰

以商品为导向的管理和以品类为导向的管理

零售企业中，管理商品销售的主要部门是采购部和门店（营运部），它们各自担负很多责任。但在长期运转以后，会有这样的问题：

1. 大家忘记了“以顾客为中心”的法则，从而忽略零售商的核心价值

为顾客着想的陈列形象和商品组合，不但体现零售企业的专业性，最关键还在于建立零售品牌形象。这如同：宝洁公司假如不能随顾客的需求改变包装、价格等营销要素，它也不可能取得今天的成就。

零售企业提供的产品是“商品附加服务”，它们通过独特的、基于商品的附加服务形成品牌形象，比如：它如何针对食用油这个商品提供附加服务呢？

如果一家超市开在广州旧城区的社区附近，首先确定：食用油是习惯性购买商品，消费者使用习惯不会轻易改变。传统广州人素来有食用花生油的习惯，所以花生油要比其他如大豆油、玉米油等油类的重要性强。但如果这家超市在新城区，情况又不同：年轻的家庭更追求健康，低胆固醇的油类会比较受欢迎。

另外，在旧城区的家庭成员比较多，而且厨房小件齐全，所以在购买包装上会比较多地选择大包装(5升以上)；但对于年轻家庭则不同，年轻人怕麻烦，就会选择小包装的(1.8升)商品，因为不用倒到小容器里使用。

那么老城区的超市就要把食用油先按成分(花生、大豆等)陈列，然后把大包装花生油放到消费者最方便拿取的地方(而非按普通的陈列法则把大包装放底层)。

但一般情况下，门店只扮演执行者的角色，对商品特性的理解不深，如果由门店来控制商品货架陈列，最后你会发现：由于各门店领导者的个人认识和观点不同，会形成与顾客需求相差很远的位置摆放和空间分配。忙于谈判进场费的采购部门情况也类似。

在针对顾客特性的同时，也要考虑到连锁店统一形象的重要性。因此对于相同类型的门店，应该实施统一的陈列形象和商品组合，这是建立店铺品牌的关键因素。而且这种统一也能在最大程度上节省实施的复杂性。

2. 在具体管理层面上，品类的发展缺乏规划和策略

采购员受到自身研究能力和工作特性的限制，在考虑问题时更多的是从单品出发，而不是从整个品类的发展出发，更会忘记从品类层面上与其他零售企业竞争。作为门店，一旦陷入日常的乱而无章，也不会为品类的发展作过多考虑。

于是，整个体系就是想着，如何拿到更好的单品价格和促销方案，如何在某几个单品上与对手拼个你死我活。虽然最后可能供应商会责怪商家乱价，但他们的品牌知名度却得到提升，这在他们来说值得庆贺。

商店不能成为供应商品牌的推广基地。但由于没有品类发展策略，零售商在计划制定上就带有很大盲目性，即使花很多力气也抓不住消费者需求。比如饮料的销售：

饮料是价格低廉的食品，而不同饮料的差异性又很大（茶饮料、碳酸饮料、果汁饮料…），其消费很大程度上带有一种尝新的购物心理。如果零售商在品类策略上能满足消费者的这种需求，在长期经营中就能赢得顾客。

那么，你上期做茶饮料促销，在本期新促销计划中就应该转到其他类型的饮料，至少是选同类但同质性不高的饮料。在试验中也发现，如果能提供有价值的商品“变化”服务，能使顾客需求得到最大程度的满足，品类竞争能力也会加强——顾客潜意识觉得该店饮料多，而且价格便宜。

（本文发表在《销售与市场·渠道版》2006年6月号中）

品类管理的工作要点

针对旧管理模式的缺点，新的商品管理模式——品类管理更能符合零售企业发展的要求。品类管理是一种以发展品类（而非某个商品的品牌）竞争力为目标，通过满足消费者价值提高业绩的商品管理方法。

开展品类管理时，工作主要集中于解决以下两个方面的问题:

内部——品类优化:平衡和协调品类内部的各种关系

1.商品种类和数量的关系

在做品类优化时，首先要决定：销售哪些商品？它们在店铺中将扮演什么角色？各种要采购多少数量为合适？这些问题是每天都要面临的，也是零售企业在商品管理上最重要的职能。

2.商品种类与空间的关系

每个商品（供应商）都希望取得更多的排面，更好的展示位置。每个采购员都发现很多新品都可能有很好的销售潜力。但零售企业的空间资源有限，不能满足所有的期望。

3.价格与销售的关系

商品价格包含商品本身价值和商品附加服务价值两个部分。相同商品在不同零售商店里价格都可能不同。一方面和商品进货价有关，一方面也与零售企业对商品附加服务定出的价格有关。
例如在家乐福，顾客可能兴奋于某个低价单品，而主动接受其他商品的高价——即使明知后者的价格稍高。后者的高价位，就是家乐福为自己的销售策略而定出的附加服务价格。

其他零售企业也一样想做到这一点。

4.促销与销售的关系

在评估促销效果时，除了看它的短期效益，同时也要看它对品类销售的影响。

例如低价促销短时间可促进销售，但长时间使用又会影响品类发展。像食用油这个分类，其价格敏感度非常高，价格促销自然有效。但如果进行定位不清晰的促销，会使这个品类的促销影响越来越小。

所以促销与商品销售的关系也是微妙的，需要从策略的层面去协调。

5.服务与零售品牌的关系

零售企业提供商品附加服务而获益，同时也能建立和加强自己的品牌。但要注意，零售企业的品牌形象是可以变化的：一方面顾客对店铺过去的服务有既定的评价和印象，一方面店铺也可以通过提供更加准确或独特的服务而新建某种品牌形象。在此，品类管理即可做出不少贡献。

外部——品类竞争：使企业凭借一个品类的综合表现来赶超对手，并赢得当地的一个细分的消费者市场。

1.品类组合

对于品类中各商品的生产和开发，零售企业很少有主动权（除非做自有产品）。但通过商品品种的组合、价格的组合、促销的组合，就能体现企业提供商品附加服务的独特性，从而争取其目标顾客群。

2.品类策略

某一次的品类组合取得优势，并不代表长期竞争力。因此，要把每个品类作为零售企业的一个可控制的服务单元，定期评估品类的定位和竞争力，由此制定店铺发展的方向和营销策略。根据品类评估结果而制定的典型营销策略有:提高客流量策略、提高交易量策略、 产生利润策略、产生现金流量策略、快乐制造策略、形象强化策略。
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推行品类管理时常遇到的问题

品类管理概念进入中国已经有一段时间， 一些零售企业也尝试与供应商合作开展品类管理项目，或者在内部尝试实施。但很多时候要么做完一次项目后就结束，要么项目中途就放弃或草草收场。

有两个问题值得注意，

1. 实行品类管理急于求成，初始目标太大，项目过于复杂

零售商总想一下子搞清上述所有内部关系，解决所有问题和矛盾，结果并不好。

要知道，由原来的模式转变为品类管理模式需要一个过程。门店品类众多，要把所有的品类都纳入品类管理范畴，是一个很大的工程，绝非几个月就能实现。

尤其是，如果零售企业自己没有品类管理的基础，就希望通过与供应商合作实现品类管理模式，这是相当困难的。要知道，与供应商合作品类管理项目是一个高级阶段，只能作为部分门店部分品类的实验开展。

另外品类管理并不是一个一次性的项目，它是评估分析-计划-实施-回顾的循环过程，如果初始阶段就搞得过于复杂，分散精力，那很难不断循环进行下去。

执行过品类管理的人都知道：评估分析阶段是特别容易使项目复杂化的阶段，因为急于求成，所以大家会一下子考虑过多的因素。实际上，一开始对品类进行评估，就考虑利润、销售量、陈列位置、空间面积这几项主要因素就够了。

当然对于特定品类可以增加特别因素，如：洗洁精会考虑包装规格因素，文具会考虑包装吸引力因素。并且这些因素的数据或资料都应该可以比较容易取得，这样才能使品类管理项目顺利地推行下去。

2. 品类管理项目的实施中缺乏步骤性

零售企业品类众多，而且品类管理需要各个部门的配合，如采购部、陈列部、门店乃至、市场企划部。以前各部门之间已经有特定的沟通和协调方式（甚至根本就没有良好的沟通和协调），要改变原来的工作和沟通方式，并不是一件简单的事情。

比如以前，如果没有采购部特别指引，门店对于商品陈列基本是自己决定，但在新模式下商品陈列应完全按照总部的要求，门店只能对总部反馈意见。又比如以前的管理模式下采购部对商品引进、淘汰、商品货架位置有很大的决定权，而在新模式下由于品类部门的支持，采购部更多作为商品搜索者、谈判者及供应商管理者。

你不可能要求大家马上达到最好的协同状态，因此一定要有循序渐进的步骤，让各部门逐步感受到收益，才能完成这样大型的项目。

推行品类管理的步骤

零售企业在推行和实施品类管理中，需要有一种简单易行、循序渐进的步骤，并为各步骤制定详细计划。

结合项目实践，在这里介绍一个通过三阶段来推行品类管理的方法。

1． 货架陈列管理阶段

这是品类管理的基础性阶段，其工作内容是：把所有门店的商品陈列归入总部管理。如果没有实施该阶段，往往总部只能了解门店商品的销售情况，但对于销售结果形成的具体原因是很难监控的。

比如:一个商品销售很不好，但可能是因为这个商品放在一个很差的货架位置，或者在陈列归类上并不能符合消费者决策。当总部能控制门店的陈列情况，在制定品类评价指标时就有了稳定的依据。当然门店能分析也可以，但在中国目前还达不到这种水平。

如果门店能完全根据总部要求陈列商品，并能和总部有很好的沟通，把具体情况反馈到总部，说明这个阶段的工作完成。对于拥有几万个商品、上千个货架的零售企业，要完成这个阶段的工作是很不简单的事情。

2. 品类指标管理阶段

要管理好众多的品类，希望品类能达到最高销售，在与对手同品类的竞争中处于优势地位，那首先就要做到：

为品类评价制定标准，并且使用这些指标来评价品类中的各商品，最后通过评价分析来协调商品种类和数量、商品种类与空间、价格与销售、促销与销售、服务与零售企业品牌的关系。

当这种标准被企业广泛接受并且在实际工作中认真的执行，这时零售企业需要调整的只是指标，而不是每个人的思想和做法。

3. 品类发展管理阶段

本阶段主要任务是：谋求各品类在一个细分目标市场中获得优势地位。具体要通过企业提供的商品附加服务，使品类能赢得更多顾客的喜爱，并达到较高忠诚度。

不同的品类对于零售企业可以有不同应对策略，如:有的品类主要是带动客流，有的品类主要是带来利润，有的品类主要是建立企业的品牌。

即使是相同的品类，对于相同业态的零售企业来说，发展策略都可能不同，例如同样是中型超市，有的零售企业是靠卫生纸给顾客带来方便，而有的零售企业会利用卫生纸去建立低价形象。

当我们为品类制定了相应的发展策略后，相关部门就要遵守策略指导，使品类向可控的目标方向发展。

零售企业在推行品类管理每个阶段的具体工作

当前很多零售企业都希望推行品类管理，但实际的情况是很多基础性的工作还没有得到重视，也有可能是对具体做法不了解之故。这里通过介绍品类管理的一种执行步骤，来描绘在零售企业推行品类管理的轮廓和方向，希望对大家有所帮助。

以下内容无法贴文字，我做成下载了

小提示：

1、有些品类管理的具体方法，可能你已经再作了，所以不要把“品类管理”这个名词看得太高深。战略上重视，战术上认真，即可

2、并不是所有的企业都适合实施大规模的品类管理，小心伤筋动骨啊

hao wen ,加精华

多谢。据说金象请了宝洁的人做了品类管理，有人知道怎么个步骤么？

好东西，值得一看

不清楚。我觉得，金象应该有一定的市场基础去作品类管理了。

不错不错，楼主可以把资料发到联商网的资料共享区里。

金象已经做的差不多了吧，现在有本书《品类管理实战》，里面就有讲金象的，可以去看看，书也便宜，新华书店有卖

活学活用.不过,楼主发的值得赞扬!!!

网络上的品类建议不少，但具体案例分析例如品类空间分配，商品货架分配很少，品类的评估不少，但类似商品的具体评估如何选择不多，商品陈列的原则不少，但陈列实战没有，这篇文章不错，但架构性较强，希望有更好更近实际的文章出现，那样更具指导意义

谢谢，深受启迪。

谢谢!

谢谢！！学习了！！

刚下载，应该不错。

太好了，谢谢分享

学习

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