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出手百货 铜锣湾将专注摩尔连锁
http://www.cb-h.com .●本报记者 胡 斌 ...中国商报网站
（市场周报2006年7月28日报道）在上月30日晚上22时的深圳华侨城铜锣湾广场的百货店中，铜锣湾百货和印尼第一大财团——力宝集团进行了一场低调的交接仪式，此举宣告了力宝集团正式入主铜锣湾百货。
深圳铜锣湾出现资金短缺的根本原因是什么？引进外资后的铜锣湾将走向何处？“现在我们正与力宝集团整合铜锣湾百货店，下一步将着力整合50多家摩尔。”日前，铜锣湾集团副总裁周文胜告诉记者。
整合百货
周文胜所说的力宝集团前一段在铜锣湾百货首期注资1亿元，用于铜锣湾集团目前所拥有的已开业与筹备中的15家百货连锁店的合作，并通过回购已出售的分店及重张个别已关闭的分店而使分店数量迅速增加到26家。
“整合需要一个过程，一个百货店就需要2个月。”周文胜表示，此次合作，将使铜锣湾百货在未来三年的时间内，有望突破100家百货分店，实现300亿元的销售额。为经营铜锣湾百货的全国业务，力宝集团已在深圳成立了铜锣湾百货的连锁总部，由拥有资深行业背景的全国珊执掌。全国珊曾出任过沃尔玛中国有限公司高级商品总监、百佳日用百货采购董事、屈臣氏日用百货部采购董事。
对于媒体披露的“力宝集团在铜锣湾百货的控股比例达51％以上”的消息，周文胜并没有否认。
作为东南亚地区最大的金融集团之一的印尼力宝集团，拥有200多亿美元的资产，旗下控有印尼、新加坡、中国香港等地的21家上市公司，分布于金融、房地产、零售业等行业，投资区域遍及亚洲地区及美国、澳大利亚等地。该财团老板李文正是著名的爱国华人与银行家，号称“印尼钱王”。
不过，业内人士担心，已经控股铜锣湾百货、成为其合作伙伴的力宝集团在整合铜锣湾百货过程中可能会与深圳京基集团出现冲突。
今年4月份，出现资金紧张的铜锣湾把自己的发家杰作——铜锣湾深圳华发北店出售给了京基集团。此后，铜锣湾集团又把百货业态交给力宝集团“整合”，业内人士的担心不无道理。
“京基其实就负责华发北店一个百货店，其余的百货店都由力宝集团经营。双方不会存在冲突。”周文胜告诉记者。
提到铜锣湾百货，许多人都错认为深圳铜锣湾百货是“香港铜锣湾百货”的分公司或者加盟商。周文胜向记者表示，这其实是大家的误解，香港的铜锣湾只是一个地名，根本没有“香港铜锣湾百货”这个公司。
当初，深圳铜锣湾集团总裁陈智借用香港一个地名，把铜锣湾打造成了具有一定知名度的百货品牌，不能不说是成功的。2000年年底，铜锣湾深圳华发北店开业时，可谓盛况空前。
成也萧何败也萧何。如今，出现资金危机的时候，铜锣湾却率先拿百货做为引资的筹码,其背后原因耐人寻味。
原因何在
铜锣湾之所以出现今天的局面，陈智表示，主要是公司在资本运作和融资方面太弱。“发展资金基本都是自有资金，银行贷款加起来不到1个亿。”
不过，周文胜却对记者坦言，“主要原因在于百货店出现了亏损。”
事实上，铜锣湾的百货困局早在2004年就已初露端倪。资料显示，从3家发展到50多家百货分店，铜锣湾用了不到三年的时间。在二三线城市，2005年几乎每个月都能传出签约或者开业的消息。从2003年铜锣湾开始对外扩展到目前为止，在全国已开设了58家店，其中购物中心51家，另有7家为单体百货。
从去年12月至今，深圳铜锣湾集团旗下位于广东的江门、阳江（定位为摩尔，但实际主要为单体百货门店形式经营）、河源以及省外的大连、烟台、兰州等6家百货门店陆续告急重整。
尤其是今年3月下旬，铜锣湾百货在成都、重庆地区的合作出现变数，项目面临终止合作的风险。随着去年10月份开始，深圳铜锣湾集团旗下的兰州、烟台、大连、河源等地的百货店相继歇业，铜锣湾在其他地区的摩尔或百货店也在某种程度上遭遇了招商瓶颈。而铜锣湾百货大连店则由于拖欠货款、工资等被迫撤出。
去年9月，参加第12届亚太零售商大会暨展会的陈智就向记者透露，“铜锣湾正在寻求与美国、加拿大、澳大利亚、日本、欧洲及东南亚等国家和地区相关业界进行多层次的合作，我们将是其拓展中国市场的最佳伙伴。”
记者在铜锣湾此次的宣传手册上看到，其宣传文字用了中、英、日三种语言。
一位接近铜锣湾的人士分析认为，“这背后是铜锣湾近乎疯狂的快速扩张，导致经营管理后续乏力。”该人士分析，对于百货业来说后期的运营很重要，这恰是铜锣湾歇业门店的软肋。如铜锣湾兰州、烟台店都出现了商品定位不准、招商情况不佳等问题，并引发了“品牌商品撤柜，进行新一轮调整”的尴尬。
其实，最近陈智也承认，资金危机与战线拉得太长有很大关系。
摩尔连锁
“下一步，我们将着力发展摩尔，凭借我们这么多年积累的经验，重新提升摩尔的品牌号召力和管理水平。”周文胜告诉记者，今后摩尔的经营模式不会有太大改变，仍是以连锁发展为主。
提到零售业态的连锁，大家首先想到的是超市、便利店等，百货店尤其是摩尔的连锁难度通常比较大。那么，铜锣湾对摩尔进行连锁的秘诀是什么呢？
“专业。”陈智没有丝毫的掩饰：“我们在摩尔领域比其他人懂得更多。”
“摩尔的连锁并不困难，关键要抓住连锁的核心。超市连锁的核心是集中采购和统一配送，摩尔的连锁与超市连锁有类似的地方，但也有许多不同。首先，摩尔不需要物流配送；其次，二者的大规模采购是一样的，但针对的对象不一样：超市针对的是糖果、蔬菜、日用品等，而摩尔针对的是餐馆、娱乐、休闲等行业。”讲起自己的连锁经验，陈智滔滔不绝。
以前铜锣湾拥有单一摩尔店的时候，很难找到合适的品牌，现在随着全国性摩尔通路的建立，铜锣湾拥有了强大的招商能力，也拥有了话语权，便顺其自然地走上了连锁之路。
2002年华侨城铜锣湾开业，应该是铜锣湾迈出连锁的第一步。在某种程度上，华侨城铜锣湾是铜锣湾日后发展的一个样板店。随后，铜锣湾就开始进行异地连锁。
“另外，管理体系的连锁也很重要。” 陈智告诉记者，在经营团队的管理方面，铜锣湾通常采用“本地化＋培训”的管理方式。一般一个摩尔的一把手会由总部派遣，而副总则会在当地招聘。据悉，为加强对人才的培养，2005年7月1日，“铜锣湾摩尔学院”在广州黄埔军校成立，成为国内第一家由大型流通企业主办的专业性摩尔培训教育机构。
去年8月，铜锣湾集团与来自中国台湾的台茂开发股份有限公司合作成立了铜锣湾台茂购物中心有限公司。按照双方约定，今后几年，这家双方各占50％股份的新公司，将主要为铜锣湾旗下的部分摩尔提供管理和培训。
“现在我们的合作仍在进行。”周文胜告诉记者。
不过，当记者询问铜锣湾目前的管理团队都有哪些核心人才时，他表示不方便透露。“毕竟，摩尔在我国刚刚兴起，我们仍处于一个探索的过程。”
十年前创业的时候，尚可以“摸着石头过河”；而如今的外部竞争环境以及内部发展形势是否依旧允许铜锣湾“摸着石头过河”呢？
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