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| 百思买:入华蛰伏三年 今年开第一店
来源:天极网
就在国美苏宁爆发言辞激烈的“收购口水战”而吸引着无数眼球之际，记者今天独家获悉，全球家电零售大鳄美国百思买在华首家店，已悄然进入装修后期，年内铁定开张。可以预期，未来的“美苏”交战中，也少不了提及百思买这个来自异域的同行了。
据百思买中国市场部经理王颖介绍，百思买中国第一家店，位于上海市繁华商业中心徐家汇，店铺面积为8000平方米，是百思买今年4月花费了2.5亿元买下的。“今年年内铁定开张。”
其实，年销售额近360亿美元的全球家电零售巨头百思买早在2003年就已经进入中国市场。但三年来，它在中国的主要工作是采购，除了在上海设立了亚太总部，在北京和深圳设立了两个办事处之外，在零售业务上，进展甚微。今年4月百思买买下了上海徐家汇店面，5月以1.8亿美元收购了中国第四大家电连锁企业江苏五星电器有限公司。
“2003年进入中国市场，进行全球采购之时，百思买就一直致力于对中国家电市场和对中国消费者的了解。”王颖并不否认三年开一店的缓慢。但她强调说，为了克服水土不服，百思买做了大量的前期准备工作。据了解，在国际市场，美国百思买以平板TV和MP3为主流畅销的消费电子产品占市场份额最大，达到25%;其次是计算机数码产品、个人娱乐市场;而传统家电类，比如冰箱、洗衣机，百思买出货不多，市场份额只有6%。这与中国家电零售市场以及消费者的传统家电消费需求就产生了一定差异。“结合美国经验，启用本土化人才，做成中国的百思买。”王颖透露说，目前百思买在华第一店的决策层是一支由美国和中国方面的人才组成的团队。问到最为关心的价格问题，王颖表示，百思买既不走高端路线也不走低端路线，“为中国消费者提供全新的体验为主。”
但业内专家在接受记者采访时表示，蛰伏中国三年的百思买，通过设立采购中心，吞并五星电器等低调动作，如今已在物流、人才等方面获得了充足的准备。其在上海设立的全球采购中心，将使百思买首家旗舰店获得比国美苏宁更低的进货价格。同时，吸纳来的五星电器人员，更熟悉中国家电连锁的打法。一旦该旗舰店开张，百思买与供应商将严格按合同期限付款，从而打破现在家电连锁商占用供应商货款的潜规则，中国家电连锁将上演更为激烈的商战。
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百思买空降催化中国零售家电业巨变
在华蛰伏了两年半，年销售额250亿美元、全球最大家电零售商百思买最后以1．8亿美元价格收购了中国第四大家电连锁五星电器，这也是自它来华设立首家分支机构后的第一次大举动。此次百思买突然空降，立即引起业界诸多猜测与震动。
百思买入主五星，中国家电零售业的狼真的来了吗？它会改变中国家电零售连锁业的格局吗？三年或是五年之后，当百思买适应了中国市场，中国家电零售业的商业模式会在百思买的影响甚至是领导之下发生巨变？
尽管仍有人在怀疑，但无论如何，全球最大的家电连锁巨头百思买，无疑是中国家电零售连锁业分化整合大戏的催化剂，中国家电零售业由此将从规模竞争转入资本及品牌竞争时代。那么百思买这条巨鳄的进驻，到底会给中国家电零售业带来怎样的影响呢?
催化中国家电零售格局巨变
百思买进入中国市场，表明中国家电专业连锁行业的高增长吸引了外国家电零售商。一些专家认为，五星和百思买的此次合作，对我国电器连锁格局的影响不仅是区域性的，甚至是全国性的，虽然不能立竿见影，但日久必然凸显。
五星电器在江苏市场的销售额比最大的竞争对手苏宁要高出50％，双方在江苏、浙江和安徽目前呈短兵相接的态势，双方都把在该区域深耕细作作为战略，今后谁在资本上拥有优势就将获得更大的份额。而百思入主，五星必定如虎添翼。
据悉，五星电器与永乐2005年的销售额差距只有10亿元，随着其全国战略的实施、上市成功与百思买的加入，未来5年中国将形成5家至6家销售额超过1000亿元的超级电器连锁企业，国内市场占有率提高到50％以上，国美、苏宁、永乐、百思买都可能是其中的一家。此外，2000年以来，中国消费电子产品市场每年平均增长逾15％，但一直由中国本土企业主导，百思买的杀入将有望争取重要的一席之地。中国家电连锁业长期以来是本土品牌在竞争，如今，百思买正式渗透到中国家电连锁市场，短期内虽然不会颠覆国内现有的家电零售格局，但重新瓜分市场不可避免。此外，中国家电连锁商长期存在与供货商之间的不和谐关系，譬如不正当的收费、内部操作不规范等，国际企业的进入，将改变本土连锁企业的“特权思想，改变连锁商只停留在以低廉价格为导向的阶段，从而促进本土企业从粗放型转向精耕细作，向国际品牌靠拢。因此，对于国内连锁企业来说是一种观念上的持久的影响。
百思买所具备的零售专业能力远远领先于国内家电零售商。它在零售业态创新、消费者研究、标准化管理、信息系统等领域都已经积累了高深的专业能力，也是其持续发展的核心竞争力。再加上全球采购规模对中国市场的影响逐步形成，百思买与索尼、三星、西门子等全球家电巨头在中国市场的战略结盟，所带来的市场威力是可以想像的。
无疑，外资渠道拥有全球数量众多的连锁店面、成熟的流通业运营经验以及较强的盈利能力，对本土渠道将造成极大的竞争压力。截至2005年，百思买在北美已经拥有了超过800家店，并且每年以70至80家的速度增长；2004年收入达245亿美元，市场占有率为16％。它有可能会通过国外市场的盈利来贴补中国市场，与本土渠道打价格战。
催化中国家电零售运营模式巨变
今天我国家电零售连锁业主要盈利模式是通过向制造商强势征收佣金与费用来获取利润，后果之一就是中国家电制造商利润缩水，整体行业净利润率不足1％，厂商关系恶化，零售商也没能找到可持续的盈利模式，行业毛利率不及百思买的一半。我国一位家电知名企业的高层就直言，我国的大卖场没有自己的核心竞争力，一味地依靠低价，对产业链的整合没有提出新模式。如今百思买已经明确，它产品的售价将比国美、苏宁高20％。它的到来，至少可以给国内商家带来更多启示——除了价格战之外还有什么？
专家预见，百思买对中国家电连锁业的冲击将有四个方面：一是营销观念方面的冲击；二是差异化竞争手段方面的冲击；三是在对目标客户群进行细分的基础上有差别地制定价格弹性指数方面的冲击；四是会引发家电产品生产厂家对“双向选择进一步思考方面的冲击。
经营主导权转变。占据经营主导是百思买与国美、苏宁等国内零售商一个根本不同。百思买将以前国内供应商占主导地位、所控制的营销要素——商品组合、商品定价、陈列设计和促销计划等项目收归自己手里，不必受制于供应商的思想行为。百思买不仅仅是场地提供商，它还要根据顾客的需求来设计商品组合、定价、陈列、促销等，实现更多的经营主导权和差异性，更好地吸引顾客、服务顾客。
售卖方式转变。百思买以开架自助的运营模式进行产品销售，所有商品按照品类分别陈列在货架上，并以标签简介的方式介绍价格、功能、耗电、使用等产品特质，从而实现商品的自我推荐与自我销售，为供应商搭建一个公平展示的舞台。店内仅有少数店员进行运营维护，而不会使门店的布局和陈列变成各自品牌的割据混战，供应商的专柜充满了卖场，促销员多过于门店自己的员工。
盈利模式转变。时下国内供应商与大卖场合作采取的是包销的方式，但百思买的包销模式将与国内不一样，它参与到制造企业的上游供应链环节，它从外观、技术、成本多个角度分析，推测出哪一款产品最畅销，最适合顾客，尽量给厂家20％的利润空间，再买断这款产品的销售权。这样，厂商都有利可图，而不是像国内零售商那样向制造商征收进场费。
费用结构的转变。长期以来，在国内供应商支付的费用中，开店赞助费、场地费、进店费、专柜装修费等占据了很大比重，但这些当中，有许多是不能帮助供应商增加销售的。而百思买运营方式是收回大部分营销权，占据经营主导地位，一些令供应商所不满的“渠道霸权所产生的各种费用将逐渐消失。
向体验式营销转变。百思买有意识地在卖场设立VIP服务专区、动感地带体验区，并有计划地推出家电顾问服务项目，为顾客量身定做家电套餐服务。百思买与五星电器合作后，将继续倡导“以顾客体验为中心，同时和国际先进企业并轨，吸收先进的管理经验，在未来的时间里在“以顾客为中心的理念里深耕细作。顾客为中心的运作模式强调的是关注每位顾客的个性选择，满足购买全过程的各项需求，激励和鼓舞员工更好地服务顾客，从而为顾客和员工创造更好的店内体验。而供应商为了赢得顾客青睐，更高水平的品牌管理与产品开发能力便成了制胜的关键。
向细分营销转变。时下我国市场已进入细分时代，细分营销成了制胜关键。百思买并不试图占领所有的目标消费群体，也不试图经营目标消费者需要的所有产品，而是将目标消费群体进行明确细分，锁定特定的目标消费群，然后调整推出这一群体最需要的细分产品，并以特定的价格，通过特定的渠道和传播、促销方式进行差异化营销、精确营销。
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