主题：创新中求发展，发展中求生存！

　　人人乐何金明：区域优势化在发展战略中的应用
　　2006-11-3 21:16:44 评论
　　人人乐连锁商业（集团）有限公司董事长兼总裁何金明先生在第八届中国连锁业会议上的演讲摘要。
　　一、中国本土零售企业发展的回顾
　　如果把中国本土零售企业发展过程中已经走过的路程进行回顾，就不难发现这样一个行业规律。中国零售行业的发展基本进程的演变，大致以十年为一个发展周期。基本表现为：
　　第一个十年 阶段
　　行业基本表现：
　　群星崛起，市场空缺巨大。
　　基本特征是 ：
　　1、单纯的依赖规模型，企业经营和管控能力比较弱小。
　　2、由于市场空间巨大，开店基本就能盈利。
　　3、即使十年中的后期，部分市场出现相对饱和，开店后需要有一定的市场培育期才能盈利，但是新店盈利前期的市场培育期基本较短。
　　盈利模式：
　　基本是单纯的规模拉动型获利形式。
　　行业竞争：
　　基本以单纯的价格战为竞争的主要表现形式。
　　第二个十年
　　我们称之为后十年发展阶段，即1995~2015年
　　后十年的行业发展基本趋势
　　合理优化的发展规模 + 较强的综合经营与管控能力是企业生存的关键因素。
　　主要表现在：
　　1、规模的绝对数量不再是企业盈利的基本条件。
　　2、符合中国社会、经济、行业实际规律的，合理优化发展规模，已经成为企业的盈利前提与基础。
　　3、竞争的主要表现形式不再单纯以价格战方式，价格战已经成为一种竞争的表象，而科学正确的战略定位，良好的经营管控能力，即企业的综合营运能力成为竞争的主要内涵
　　4、在这一市场阶段新店开店必亏损，成了行业中的一个基本事实。
　　5、平衡好企业的盈利资源与开店中的资源消耗成为本土零售企业生死存亡的关键。
　　6、本土零售企业上市融资、资产重组、兼并收购将会频繁出现。
　　7、后十年阶段本土零售企业的突出表现是，企业基本进入战略定位相对成熟期。
　　二、在后十年里本土零售企业在战略发展方面应当注意的问题。
　　（一）正确地依据中国社会、经济、行业发展实际，准确地定位与修正自身的发展战略。
　　究竟是走全面的全国性发展战略，还是实施大区域化发展战略，或者是坚持局部小区域化发展战略？
　　我们说不能评判哪一种战略就是错误的，一切要以是否将企业自身阶段性能力与中国社会、经济、行业的发展现状相适应做为评判标准。
　　凡是将两者相结合、相适应的战略就是实事求是地合乎客观规律的科学发展战略，
　　凡是与之相违背的，过度超前思考，超出企业现阶段自身能力的战略思维，都将会给企业带来致命危机。
　　（二）实事求是的结论：
　　从中国社会、经济、行业发展实际来看，这一阶段本土零售企业坚持走区域化发展战略无疑是最明智的选择。
　　实施区域优势战略依据是什么？
　　区域型零售企业在未来的市场竞争中能够形成和获取资源优势吗？
　　中国零售市场的现实：
　　1、由于中国市场发展的不平衡性，地区发展的差异性，以及中国制造企业相对于发达国家所呈现的高度分散性，决定了在若干年内中国零售的物流供应还不可能形成全国统一的商品供货市场。
　　2、因此，在中国所有零售企业必须按照区域化来建设物流供货系统。
　　结论：
　　1、由此可以得出这样的结论，在后十年内，零售企业的市场规模是相对于区域市场来决定的，同样，优势资源也是相对于区域市场的规模来决定的。
　　2、但是，这种区域优势的形成，不可避免的要受到外资新店拓展全面提速的影响。
　　外资在中国零售市场发展的基本策略：
　　1、他们必然实施大中国策略，凭借资本优势抢占全国市场。
　　2、零售行业的客观规律是：发展速度即受资本量大小的限制，更受内部管控体系建立的牢固性与人力资源体系的成熟度所制约。相对于资本制约而言，内部管控体系的牢固性与人力资源体系成熟度的制约更为突出与致命。
　　可以看出，外资零售企业在发展过程中同样要受到这一规律的制约。这一规律的作用使他们不可能超越外资企业内部的管理现状而过快地开店。他们受大中国发展战略的引导，即使开店提速，落在一个区域的店数相对仍然是有限的。
　　进一步的结论：
　　从2005年以后，进入中国的主要外资企业在全国累计开店数来看，基本证明了这一概念。而如果我们中国本土的零售企业实施强区域策略，在一定时期内完全可以通过强化区域规模优势，来获取区域竞争资源优势，掌握区域零售市场竞争的主动权。
　　结论概括：
　　集中优势、集中区域；强化区域、强化资源。
　　大战当前，兵贵于集而忌于散；营利于统而忌于分
　　（三）关键点
　　在区域化战略制定后，我们应当紧扣四个非常重要的关键点
　　一是要坚定不移地执行区域化发展战略
　　要注意在战略执行中反复提醒自己，不要被任何违反战略的市场机会所诱惑
　　二是生存是战略执行中最重要的前提
　　即使是实施区域化发展战略，并不能保证所有的本土零售企业能够健康存活。
　　区域化发展战略在执行中同样存在巨大的行业市场风险。
　　我们要在每一个战略执行过程中，强化危机意思，建立战略执行过程中的危机预警机制，细化防范危机的具体措施。
　　三是注意企业资源的平衡
　　即使是走区域化发展战略，也同样要注意企业盈利资源与开店亏损对资源消耗之间的平衡。
　　不可一味追求区域优势，过度发展，造成企业财务危机的产生。区域发展战略同样有战略陷阱。
　　四是不断提高综合营运能力，是区域化发展战略获胜的最终目标
　　后十年中国零售行业发展规律决定了，谁能够具有较强的综合营运能力，谁就能生存，就能进入下一个十年。
　　因此，本土零售企业在战略执行中应当坚定不移地将提高企业自身营运能力，做为战略实施最重要的目标加以重视。
　　提高营运能力就是提高竞争能力，就是企业最重要的生存能力。
　　最后，我们的行动
　　中国零售市场已经是全球化的市场，市场竞争将由初级阶段向高级阶段发展。
　　中国本土企业要适应这个变化，融入全球化的竞争中。只要本土零售企业能够认识这一变化规律，适应这一变化规律，不断提升自身的综合能力，中国的零售市场即是全球的，更是我们自己的。
　　（联商网现场报道）
点评：
1、“集中优势”早在2002年，何总给我们培训时就已经提了出来。时隔4载，相信早已是陈词滥调。说明在这4年里人人乐没有明显的进步。逆水行舟，不进则退！如何与时俱进是老何当前最严峻的课题。
2、目前人人乐所谓的优势在哪里，人力资源？匮乏。销售绩效？下滑。新店拓展？萎缩。内部管理？疲软。品牌影响？渐弱。商品资源？欠丰。来之能战，战之能胜的勇将又有几个？此时此刻的人人乐与淮海战役时期的国民党部队倒有几分相似。
3、创新中求发展，发展中求生存应该是人人乐今后正确的运行轨迹。
- 该帖于 2006-11-8 10:24:00 被修改过

兄弟,这样说就不对了!不要以你短浅的目光来作为衡量别人的标准!

回复长江的水
讲别人目光短浅，往往是自己处在一叶障目的状态下的看法。希望你尽快从井里爬上来，再用冷水冲个凉，用清晰的头脑来想问题。- 该帖于 2006-11-11 10:35:00 被修改过

第一个十年 阶段
　　行业基本表现：
　　群星崛起，市场空缺巨大。
　　基本特征是 ：
　　1、单纯的依赖规模型，企业经营和管控能力比较弱小。
　　2、由于市场空间巨大，开店基本就能盈利。
　　3、即使十年中的后期，部分市场出现相对饱和，开店后需要有一定的市场培育期才能盈利，但是新店盈利前期的市场培育期基本较短。
　　盈利模式：
　　基本是单纯的规模拉动型获利形式。
　　行业竞争：
　　基本以单纯的价格战为竞争的主要表现形式。
-----------------------------------------------------------
上面的总结，实在偏颇。既然已过去的十年都是如此看不清，还何谈未来的十年？我们的何总也做起这种空而无物的文章了。
脱离了管理，何来规模？又何来“规模拉动型获利形式”？人人乐目前能在零售业占一席之地，恰恰就是有效地控制了发展规模，做强了区域。
前十年的赢利模式，怎么能离开对供应商的盘剥，名目繁多的各项收费呢？

人人乐从一家店到全国几十家店，零售30强。老何是富了，从原来的单车换现在的宝马了，可是和老何一起富起来的又没有呢，没有啊。老何挣得钱那是理所当然，而和老何一起奋斗拼搏的人呢？挣点钱那叫贪污，为什么呢？这就是资本家啊！