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41楼
“失落在西部第一街 吃堑方能长智”------《商业地产改变中国》精彩文选。
重庆渝海房地产开发公司位居重庆房地产企业的龙头老大，但就在“地王广场”、“西格玛百货”这两个商业地产项目中，却尝到了失败的滋味。重庆解放碑步行街号称“中国西部第一街”，日均人流量达到30万人次。在重庆人的眼中，这是一块风水宝地，而渝海就选择了在这块宝地上开发“地王广场”。地王广场刚一落成，作为开发商的渝海就开始了紧锣密鼓的招商活动。豪华的装修和媒体频频的宣传，一时间吸引了大量的商家的眼球。有些铺位甚至卖出了30万/平方米的天价。
一路招商下来，黄金地段的地下一层至地上第四层，分零卖给了658个业主。业主分两类，90%以上是投资者，他们拥有“所有权、使用权、收益权、自主经营权”。这部分人购买商铺的目的是出租，收取租金；还有8%左右的购买业主是具有经营实力的厂、商家，他们购买商铺的目的是自主经营。
在经营期间，每个商铺经营什么，是由各个业主说了算，没有一个明确的定位和合理的规划。因此开发商和物业管理公司也无权干涉其经营，用四个字来形容当时的情况叫“群龙无首”。这样一来，渝海指导下的地王广场就犯了经营大忌：没有特色。而且让业内人士觉得诧异的是，一般而言，商场的一楼应该是精品百货和品牌店，比如珠宝、手表和化妆品。因为这些大品牌自身的号召力才能带来汹涌的人气，而且作这种大品牌店才能与地王广场的豪华装修相配套。结果渝海拿运作住宅楼的手法来运作一个商业地产，只是想着把一个个开间卖出去，全然不考虑后期的经营。本该经营精品品牌的一楼，结果作什么的都有，卖皮鞋、做服装，甚至还有卖手机套的，空旷的一楼大厅，人气惨淡，经营刚开始就步履艰难。
后来，投资者手里的铺位越来越不好租，已经买断了的业主也只好自认倒霉，他们把这种错误归罪于开发商不能给他们带来人气，于是有一些商家开始拒绝交纳物管费、空调费等。巨额投资的资产正逐渐失去价值，渝海仿佛火烧了眉毛，开始着急了。
就在地王广场危难之际，天津滨江集团走进了渝海的视线。天津滨江集团是一家有近十年百货经营史的大型企业，曾连续3年进入全国十大商业集团之列。滨江集团在渝海的眼里，仿佛救命稻草，再也不会放手了。于是，一座由滨江集团输出管理，渝海投资1000万的重庆西格玛百货商场成立了。西格玛百货盛装出世的使命则是拯救地王广场这10万平米的物业。刚开业那几天，因为西格玛频频投放广告，人气还比较足，但时间一久，地王广场的老毛病就凸显无遗了。
首先，开业以来，西格玛就面临“空中楼阁”的困扰。因为西格玛百货地处地王的3~5层。1~2层的门面都已卖给了小业主。西格玛迫于无奈只好从三楼做起。这样导致的结果是，西格玛要做什么大型的促销活动时，无法统一楼下的商家，而西格玛又对此束手无策，结果反被拖累。其次，招商困难重重。西格玛百货最初想以个性化及差异化来有别于其他的商场，在解放碑商圈中独树一帜。但是理想和现实的差距实在太大。受当时百货业不景气的影响，知名的大品牌面对新开张的西格玛，大多抱着观望的态度。西格玛百货为了应付开业，在品牌的选择上只能胡子眉毛一把抓，商品只要有人做，什么都行，并寄希望于开业以后慢慢调整。这样的做法一开始就使西格玛百货的商品失去对消费者的吸引力，逛了一次商场后就没有太多印象了。
再次，商场内业态及动线设计极为混乱。楼层不连贯，消费者逛商场本该有的那种闲心全然被如迷宫般分布的业态搞得晕头转向，整个商场呈一个无序的状态，没有进行有机的整合，更难以看见盈利的势头。时间一久，西格玛支撑不下去了，宣布关门。其寿命才不过短短一年半。渝海的两个项目都终结了。
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42楼
“主力店招商的机会与误区—一荣俱荣，一损俱损” ------《商业地产改变中国》精彩文选。
在招商的过程中，最关键的因素就是确定主力店。一个成功的主力店进驻，将为项目带来巨大的品牌效应，减少招商成本，缩短招商时间，使项目尽快地进入经营的轨道。
主力店进驻购物中心之后，将可能出现两种情况，第一种情况就是成功运营，一荣俱荣；另一种情况就是运营失败，一损俱损。
如果主力店失灵，或者经营不善，那么项目应该怎么办呢？大多数项目显然缺乏应对这一变化的考虑。主力店经营不善，最终的结果只能是撤场。主力店一旦撤场，对其他散户的影响是巨大的，从而连带地产生了整个商业经营体系的崩溃。原来设想将主力店引入，是要利用主力店旺场的，没想到运用不当的结果却走向了反面。
主力店经营不善而撤场对市场、商户造成的信誉损失难以弥补。因主力店经营不善而让整体商业几近崩溃的案例并不鲜见，如广州珠江新城广场，2001年下半年开始招商，成功引入北京华联超市、上海好美家建材超市等主力商家，拟将其打造成以建材、家居、生活为主题的大型购物中心，然而最后经营的结果却不尽如人意。
2003年，北京华联超市由于经营困难而自动撤场，在北京华联超市撤场前前后后一段时间内，原先招入的建材、家居、生活等经营商户相继离去，使珠江新城广场的商业经营体系几近崩溃，最后仅剩下上海好美家建材超市和为数极少的商家仍在经营。由此可以看出，由于主力商家的撤场而引起的商业经营危机，造成的不良后果是非常巨大的。
同样的案例还不止于此，下面《失落在西部第一街 吃堑方能长智》的案例也非常值得我们研究。
《商业地产改变中国》真实地反映了商业地产在当前中国经济中的影响力，商业地产正通过改变中国的商业、改变中国的地产、改变中国的金融而改变着中国。---------www.daoben.com.cn
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43楼
“吃堑方能长智”之二------《商业地产改变中国》精彩文选。
幸运的是，渝海没有白跌跤，后来者避免了重蹈覆辙。在西格玛倒闭后，渝海痛定思痛，从北京引进了王府井百货。这次，渝海放弃了原先经营住宅地产的思路，耗资两千多万元对广场内部进行了改造设计，而这只是地王广场“旧貌换新颜”的第一步。在新引进王府井百货的路上，渝海又花高价从现有的经营业主手里把一至三楼的经营权买回来，再整体出租给王府井，这样一个完完整整的地王广场就以租赁形式交给了王府井百货。今后，面积达到10万多平方米的地王广场将逐步打造成为一个垂直型Shopping MALL。
这样做的好处在王府井百货经营几个月后已经开始显山露水了。王府井百货拥有一流百货公司的品牌号召力，在拿到整体的经营权后，王府井百货对地王广场的包装，外观上进行了重新的设计和整体规划，在经过短短几个月的磨合后，地王广场已经焕然一新，蓄势待发。而渝海在交了一大笔学费后，也开始逐渐学会了怎样在错综复杂的百货零售行业中扮演一个好业主的形象。也许这是渝海东山再起的一个信号。一个西格玛百货完全不能望其颈项的全新王府井百货展现在人们面前，虽然现在还无法预料同样是以渝海作为开发商的王府井百货在重庆最终会迈向何方，但有一点可以肯定的是，后来者在“倒下”的前辈身上学到了不少难以用金钱衡量的财富。
首先，百货业是一个资金密集型行业，一个商场的投资小则几百万，大则上千万上亿元，于是商场的招商就显得非常的重要。而渝海连跌两跤的原因就不乏有招商时只求数量不求质量的问题，导致经营权分散，定位不明确。另外，用作杂货店的心态去经营一家大商场，这也是渝海失败的原因。西格玛在招商时引进的很多商家就是这样，以为只要能摆出一个店面就可以做生意，也许这就注定了其倒闭的厄运。
其次是定位一定要准确。对于百货业而言，虽然看似大家都在卖服饰，卖化妆品，但一个一流的百货公司品牌可以聚集众多国际一流的品牌，而二三流的百货公司是拉不来大品牌的，因此这也注定了这个百货卖场的定位。幸运的是，渝海终于意识到了这点，不再倾自己的全力去打造一个百货品牌，而选择了和真正有实力的百货商家合作，这才是明智之举。
最后一个教训是留给所有的商业地产开发商，即不要以为经营商业地产就像经营私人住宅一样，修好了就可以卖。重庆资深商业地产咨询专家在接受记者采访时表示，商业地产是一个共荣共衰的产物，不是说房屋开发商把房子修好了卖掉了就完事大吉了。原西格玛有关负责人无可奈何地表示，其实西格玛的倒闭在某种程度上也不能完全归罪于经营不善，开发商的没有统筹规划，不能把卖场进行整体的管理交给西格玛也是经营失败的重要因素之一。这点在渝海高层处得到了证实。一位渝海高层私底下对记者说，渝海在商业地产的经营上的确曾一度迷茫，与西格玛的合作证明了这一点。
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44楼
“购物中心主力店的评定标准” ------《商业地产改变中国》精彩文选。
同样，商业业态也不能作为划分主力商家与经营散户之间的唯一标准。按常理来看，引入大型综合超市是主力店，那么引入其他如家电连锁超市、餐饮连锁店等，算不算是主力店呢？什么样的店铺是主力店，什么样的店铺是经营散户，往往不是一个单一的标准，而是一个综合的指标。综合来看，一个购物中心的主力店要符合以下条件：
1） 拥有高价值的品牌，这一品牌能对市场形成号召力，增强商户信心，能形成招商和经营过程中的稳定力量；
2） 在高价值品牌之下的优秀的操作团队，具有进取的经营思路和执行能力，能主动吸引人流，而不是被动地接受人流，能在经营过程中形成对人流的强大拉动力；
3） 具有较强的抗风险能力，能在不稳定的市场状况下持续稳定地经营，珍惜自身的品牌美誉和影响力，决不会草率地发生撤场行为。
一个购物中心的主力店应该符合以上三个条件，符合这样的条件的店面，才称得上是主力店。作为一个主力店，就是要形成品牌号召力、吸引人流、稳定经营，这三个内容缺一不可。不符合这三个内容的店面，就不在主力店的范畴之内。
一个主力店不仅代表了一种商品，代表了一种经营组合，也代表了一种经营和管理的思路，代表了一种稳定的商业力量和积极进取的姿态，具有“以主动的姿态参与整体商业运营过程”的特点。但没有品牌的商业经营组合就做不到这一点。没有品牌的商业经营组合只是起到了丰富商品线的作用，是“以一种被动的姿态参与整体商业运营的过程”。这一主动与被动的区别，就充分说明了主力店与非主力店的区别。
在一个大型购物中心内，如何合理地处理主力店与经营散户之间的关系，是一门艺术。
首先，是经营面积的分配。在大型购物中心的招商过程中，往往存在这样一个现实：即主力店招商是亏损的，主力店凭借品牌优势，往往将低成本运营作为一个首要的先决条件。给付租金不高，甚至于还要附加一些苛刻的条件，购物中心在这种前提下获利的可能性并不大。
引入主力店的目的是为了促进散户的经营，因此，招商过程中对主力店的牺牲其实是有目的。但——主力店的面积应该有多大；主力店与经营散户各占可经营商业面积的比例是多少；则考验着商业地产发展商的智慧。
主力店面积越大，所占比例越高，则商业经营的结构越稳定，但租金收入却较少。主力店面积越小，所占比例越少，则商业经营的可变性越大，预期来自经营散户的租金收入相对较高。因此，如何合理地处理主力店与经营散户的面积比例关系，就需要一个科学的测评。主力店经营面积与经营散户经营面积，租金收入与经营结构稳定，是一个天平的两端，是一个此高彼低，此消彼长的过程。一个现代购物中心的商业结构中，需要一个平衡的主力店与经营散户的结构，这样，才能使整体商业既拥有一个稳定的经营结构，同时又能创造尽可能理想的投资回报。
而国外众多成功购物中心的商业结构研究表明：在一个合理的购物中心当中，主力店所占的比例应为总体商业可经营面积的30%~50%，低于30%则将使主力店份额太少，经营散户份额过多而造成整体商业经营结构不稳定，高于50%则将使主力店份额太多，经营散户份额过少而造成投资回报不理想。这个范围之内的数值还是有一定的变动范围，如下限30%至上限50%之间，是一个浮动的变量。天河城广场通过成功的经营， 1996年租金收入为3500万元，1998年就达到1.6亿元，物业回报令人可喜。这些租金收入既有来自主力店的租金收入，也有来自经营散户的租金收入，但主要的增长来自于经营散户的经营收入，稳定增长的基础就在于主力店所奠定的一个稳定的经营结构。因此，在一个购物中心的经营结构中，发展商很少能从主力商家身上赚到钱，而是通过主力商家的成功运作，从经营散户的身上获取理想的租金收入。
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45楼
“如何确定主力店与经营散户之间的关系——锚与船”------《商业地产改变中国》精彩文选。
主力店与经营散户之间的关系，既是一种头羊与羊群的关系，也是一种锚与船的关系。主力店既能有效地带动散户的商业经营，也能对散户的商业经营起到稳定和促进的作用。然而在一个大的购物中心内，存在众多的、各种类型的商家。在这些商家当中，有些是经营面积过万平方米的大型卖场，也有的是经营面积只有数百平方米的中型卖场，有的是经营面积几平方米至几十平方米的中小型店铺，那么，在这些商家当中，什么样的商家才称得上是主力店呢？
如果以面积来划分，以经营面积达到一定的额度来作为划分主力店与经营散户之间的标准，这样的划分标准有可能失之偏颇。因为在很多情况下，大面积的店铺如家居商场对吸引人流和促进招商的作用并不大，虽然这种家居商场所占的面积往往达到数千平方米甚至上万平方米之多。相反，一些面积不大的中型店铺对人流的吸引和招商的促进作用还更大一些，如麦当劳和肯德基。一个店铺经营面积往往只有数百平方米，但每日能吸引充足的人流，增强商户的经营信心。由此可以看出，经营面积不能作为划分主力店与经营散户之间的唯一标准。
《商业地产改变中国》对业界的贡献不可多得。商业地产的开发经营需要耐心和诚实。本书所提供的数据和案例，以及作者为此所付出努力，无不渗透着这样的商业地产精神！-------www.daoben.com.cn
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46楼
“不平等条约” ------《商业地产改变中国》精彩文选。
在招商过程中，主力店往往凭借品牌优势，只支付较低的租金，还会在免租期上做文章。如中华广场当时为引入吉之岛作为其主力店，就曾给予吉之岛高达14个月的免租期，按吉之岛的租金水平来计，中华广场给予吉之岛的免租期租金优惠就高达千万元以上，这种让步是巨大的。同时，在其他诸如广告位、车位、通道等细节问题上，主力商家又会有一些很细节的要求，满足这些要求，发展商往往要无偿赠予或者是重新投入一笔资金，发展商在满足了这些要求的前提下，主力商家才会同意进驻。
这种让步在商业合作上看来，有时候并非完全平等，但鉴于国内商业地产的现实——弱势开发商与强势商业集团之间的矛盾，使强大的商业集团在博弈中拥有较大的选择余地与主动权，而商业地产发展商却显得相对被动，有时候不得不接受这种与主力商家之间的不平等条约。
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47楼
“主力店与发展商的区域博弈” ------《商业地产改变中国》精彩文选。
在购物中心传统的各层商业结构当中，当然是首层商业的租金水平最高，然后以首层为圆心，离首层越近价值越高，离首层越远价值越低。
在针对主力店进行招商时，发展商都希望主力店经营位置离首层越远越好，这主要是由于：
1） 获得更高的租金收入。腾出最有价值的商业面积出租给经营散户，而获得更高的租金收入；
2） 更有效地利用主力店拉动商场经营。主力店所处的层级越高，则对经营散户的拉动作用就越大。
这毕竟是发展商一厢情愿的愿望。然而在主力商家看来，却是离首层越近越好，最好就定在首层。这样主力店的经营就会越轻松，风险就越小。
两种不同的利益取向，导致了对主力店经营层级两种不同的设计思路。在现实当中，对主力店的层级设置往往是一个折衷的结果。即主力店的经营层级大多数位于二层至顶层之间，这样，才能既保证了主力店有一个相对理想的经营位置，又能将首层腾出来让发展商获得基本的投资回报。如果主力店将商场首层全部占有了，那么发展商将很难在经营散户中获得较好的租金收益，换而言之，就是商场的商业价值基本上全被主力商家占有了，那么发展商的利益如何保证呢?
同样，如果将主力商家安排到顶层去，又是主力商家所不愿意的，任何一个强势品牌的主力商家，都需要拥有一个比较理想的经营位置，位于顶层的主力店由于上下交通所带来的麻烦和不便，将为经营带来更大的难度，所以，极少主力店愿意选择顶层经营。像天河城广场那样，能将肯德基吸引到六楼，这样的案例是非常非常少的。
在中国的购物中心建设过程中，天河城广场的商业经营层级划分，一度成为国内众多购物中心参照和学习的蓝本，相对来说，经过实战检验的天河城商业经营层级是一个比较值得参考和学习的商业层级划分，在这个商业层级划分当中比较合理地处理了主力店与散户经营之间的关系，从而获得行业的普遍认同。
在天河城广场的层级划分中，充分体现了租金承受水平与商业业态属性、商家与发展商、消费者心态与习惯等几个方面之间的平衡。
购物中心对商业经营层级的安排应当在项目建筑设计之先完成。在完成建筑之后，再进行主力店的招商则会比较被动。广州中华广场的商业经营层级安排就不如天河城理想。中华广场引入吉之岛，占据了中华广场二层、三层的商业价值，在这一利益的博弈过程中，经营层级划分明显是对发展商不利的，发展商从中作出的让步也相当巨大。
发展商与主力商家之间合作形式比较多，比较常见的有：
1） 合资关系——双方各投入一部分的资源。一般是发展商投入场地，主力商家投入品牌、人才和管理经验，双方在股权上形成一个比例，然后双方在收益方面共同分成，风险共担，实现完全意义上的利益与风险捆绑；
2） 提成租金——发展商投入场地，主力商家投入其他的商业要素，包括资金、人员、品牌等，由主力商家负责具体的商业运营，发展商按一个固定的比率，从销售额当中提取租金收入。当主力商家经营状态理想时，租金收入也就水涨船高，当经营状态不理想时，租金收入就相应降低；
3） 租赁租金——按每月每平方米的租金来计，这种合作关系是一种相对分离的合作关系，即无论主力商家的经营状况如何，发展商都将拥有一个固定的租金收入，经营风险完全由主力店承担。
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49楼
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50楼
第四章 商业的招商与经营------目录
第一节 招商是战略实践的中场发动机
1、招商的经验与教训 / 379 2、招商不应该削足适履 / 380
3、招商与城市商业生态 / 383 4、商战即人战 / 384
第二节 主力店招商的机会与误区
1、一荣俱荣，一损俱损 / 387 2、主力店的巧合与宿命 / 390
第三节 如何确定主力店与经营散户之间的关系
1、锚与船 / 395 2、主力店的评定标准 / 396
3、不平等条约 / 399 4、主力店与发展商的区域博弈 / 400
5、与主力店的利益捆绑 / 402 6、主力店与经营散户的“争客”与互相利用 / 403
第四节 理想的商业业态经营区域划分
1、按经营品种划分经营区域的误区 / 407 2、在无序中有序，在有序中无序 / 410
3、传统的自下而上的商业经营推进结构 / 412 4、复合形态的商业经营推进结构 / 413
第五节 商品的档次策略
1、招商过程中的白猫黑猫 /419 2、“唯开业率是图”与“唯商品档次是图” / 420
3、天堂与地狱的微妙区别 / 424 4、第二黄金分割定律 / 425
第六节 招商的定价策略
1、放水养鱼理论的现代商业实践 / 429 2、什么是制定租金水平最根本的标准 / 430
3、科学的租金制定方法与“掩耳盗铃”式的租金制定方法 / 432 4、没有两间铺的租金是完全相同的 / 433
5、如何处理好低租金与高回报率之间的关系 / 434
第七节 商业地产销售与招商的策划技巧
1、技巧决胜市场 / 437 2、“返租回报”的创想与泛滥 / 438
3、免租优惠的策划技巧 / 441
第八节 满足什么条件商场才能开业
1、开业令人感动 / 447 2、开业率对商场运营的长久影响 / 448
3、不成功的开业要花十倍的代价来进行弥补 / 450 4、分区开业的运用 / 455
5、购物中心开业是一项严密的系统工程 / 456 6、成功开业不为人重视的细节 / 456
第九节 缩短冷场期的对策与管理的学问
1、创业难，守业更难 / 459
2、开业一星期后人流锐减的定律 / 460
3、现代商业运营的3个月、6个月与12个月困境 / 461
4、一年的稳定经营期是商业经营的试金石 / 463
5、缩短冷场期的办法 / 464
6、进入冷场期后商户表现的种种现象 / 466
7、铁血管理者与温和管理者 / 468
8、发掘赢利空间，用好广告位 / 470
9、用管理学的观点看商业经营管理团队的建设 / 472
10、“三权分立”式管理 / 474
本章小结 招商与开业，只是完成了万里长征第一步 / 475
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