把握“关键时刻”
代表品牌：香格里拉、国航
“关键时刻”（Moment of Truth）是前北欧航空总裁卡尔森（Jan Carlzon）提出的一个概念：据统计，每一个北欧航空的乘客平均接触5名员工，每一次平均时间为15秒种—这15秒钟就是“关键时刻”，每个顾客通过与这5个15秒钟的接触得出了对北欧航空公司的整体印象。而这样的15秒钟在公司一年中有5,000万次，这5,000万次的“关键时刻”就决定了公司的现在和未来。由这个思路得出的结论就是：公司必须注重直接为顾客提供服务的一线员工的作用，因为他们与顾客的每一次接触都是“关键时刻”。
“关键时刻”实际上强调的是如何塑造品牌，尤其是如何在服务业中塑造品牌。在制造业中，产品集中地代表了品牌，员工隐藏在产品的后面，“关键时刻”表现得不是很明显。而在服务业中，公司顾客提供的是无形的产品—服务，和顾客直接接触的员工则是这无形产品的载体，这时“关键时刻”表现得非常明显。香格里拉酒店、中国国际航空公司在品牌竞争中取得领先正是因为他们把握住了“关键时刻”。
“关键时刻”的“关键人物”
服务业公司首先要把力气花在自己的员工身上，管理者的努力只有通过员工才能够体现在顾客身上。这是服务业公司塑造品牌的一条法则。一线员工是“关键时刻”的“关键人物”。
世界顶尖的酒店管理集团都在加快在中国的发展步伐，香格里拉也不例外：从2005年到2008年，香格里拉计划在中国内地新开14家饭店、2家度假饭店和4家商贸饭店，远远超过以往的发展速度。如此快的扩展，人才就成为一个“瓶颈”。2007年前，仅为中国内地的12家新增酒店，香格里拉就需增加9千名员工，其中20％为管理职务。实际上，五星级酒店普遍都遇到了人才供应不足的问题，但香格里拉的应对措施却更为果断和坚决—2004年10月，香格里拉酒店集团在中国成立了自己的培训中心，每年大约可以培训700名员工。他们还和设有酒店专业的大专院校合作，将培训项目安排进对方的教学大纲。
香格里拉很清楚自己需要什么样的人—豪华酒店的员工不仅仅要提供一流的服务，还要让客人们有难忘的体验，这需要的不仅仅是熟练的技能还需要十分的投入和服务的激情—香格里拉酒店集团培训总监王英慧这样说。
而要让员工有投入的激情，必须要让员工发自内心地愿意为酒店付出。一个对雇主心存怨气的员工也许可以为客人提供熟练的服务，但是很难想象他会有服务的激情。雇主希望员工为客人带来惊喜，但首先雇主必须达到甚至超越员工的预期。香格里拉酒店中国集团非常重视员工职业生涯的设计和发展，其员工流失率明显低于中国酒店行业的平均水平，这说明酒店得到了员工的认可。
中国国际航空公司也非常重视一线员工。一位国航的飞行员在美国阿拉斯加的湖边散步时，被熊咬伤了。董事长李家祥很快就知道了消息，他马上转告飞行总队和医疗部门妥善处理此事，非常关切。国航总共有一千多位机长，而李家祥知道三分之一老机长的手机、家庭住址和家庭电话。
国航非常重视飞行员队伍的建设，在收入分配上向机长、飞行骨干和教员倾斜，鼓励飞行领导干部参与一线飞行。不仅成立了全国民航企业第一家飞行训练大队，还拿出两架飞机实施专门训练。
著名的美国西南航空公司的飞行员有时会在圣诞节的航班上让归家的乘客听到他们在驾驶仓里轻快地哼着圣诞歌曲，甚至轻微晃动着机翼，把整个飞机变成一片欢乐的海洋。“快乐”是西南航空品牌中的一个承诺。国航不会这样，国航要着力打造的品牌承诺是“安全”，并且获得了成功。国航着重宣传自己47年的安全纪录，而当乘客知道这个公司2,700名的飞行员队伍中，安全飞行2万小时以上的功勋飞行员有130多名，安全飞行16,000小时以上的金质奖章飞行员有550多名时会感到更加放心。
“关键时刻”发挥“关键作用”
试想一下：当你入住一家五星级酒店，如果服务生很殷勤地帮你开车门、拿行李，会给你留下很深刻的印象吗？大概不会，因为五星级酒店就应该享受到如此的服务，其他酒店也是这么做的。一个本来的“关键时刻”变得稀松平常了。可是，如果服务生一见你，就高兴地叫出你的名字呢，你会是什么感受？“关键时刻”又开始发挥作用了。香格里拉的服务员能够叫出经常入住酒店的客人的名字，不仅如此，香格里拉追求“每时每刻都令客人喜出忘外”，这实际上是要创造更多的“关键时刻”。香格里拉有实施多年的奖励计划，鼓励员工为客人提供出乎意料的服务，时刻创造惊喜。
“会客点—与总经理对话”这个独特的沟通模式就是为客人创造惊喜的一种方式：在香格里拉旗下的47家酒店，每星期一至五的下午5时至7时，47家酒店的总经理都分别在自己的酒店大堂会见驻店客人，与客人直接对话交流、沟通。
“关键时刻”其实包括一家公司和顾客整个接触过程当中的所有接触点—从酒店来说，应该是从客人想订房时就开始了。2005年6月，香格里拉向所有客户保证，其他任何网站所提供的香格里拉房间报价都不会优于香格里拉自己网站所提供的价格。如有客人在网上预订后，24小时内发现有更低的网上预订价格，酒店将在最低价格的基础上再优惠10%。全新改版的香格里拉网站改进了内容，增加了酒店导航和一些特殊功能。例如新的网上预订引擎配有照片和模拟参观，使预订者更容易比较价格和房间种类，并且可以直接在网上变更日期、价格和个人喜好等资料。
香格里拉的内训手册曾经告诉它的员工，一个客人的终生价值是12万美金。一位市场高级经理说：“所以，我们不能把重要客人的渠道永远放在外人手里。”—这实际上是要把“关键时刻”把握在自己手里。
国航也在努力让“关键时刻”发挥作用。国航大力开展了“四心工程”，就是以安全为核心的放心工程、以航班正点和服务过程流畅为核心的顺心工程、以旅客舒适为核心的舒心工程、以尽量满足旅客合理的个性需求为核心的动心工程。并且提出要做“主流旅客认可的航空公司”，花费6.88亿元改装了15架航班的头等舱和商务舱。 “关键时刻”还包括这样一些时刻：顾客投诉了，或者顾客提出的要求似乎是员工不能够决定的。很多时候，这种“关键时刻”不幸起到了关键的负作用。提出“关键时刻”概念的
卡尔森就意识到：“如果他们必须透过传统的指挥链向上级请示，才能处理个别乘客的疑难杂症，那么不仅会影响处理时效，更会陆续丧失忠诚的乘客。”因此，“对于第一线员工，最高主管应当赋予他们指挥权，让他们有权处理个别顾客的需要与问题。”
在香格里拉，如果客人对面前的牛排不满，服务员可以在耐心听完他的抱怨之后给他换一份，他们手中有“让客人满意”的费用额度。授权不是简单的事情，他需要组织内部成员间的互相信任、组织成员的责任心和判断力以及良好的组织文化—这几乎是“关键时刻”所要解决的最高层次的问题了。
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