零售卖场：你为什么遭受挫折？_商业设计

当前位置: 联商论坛 → → 贴子

阅读:[] 跟帖:[4]

主题：零售卖场：你为什么遭受挫折？

管理主题：删除 | 锁定 | 取消精华 | 固顶 | 总固顶 | 图库

bf108

0
关注

21
粉丝

2130
帖子

发表于 2006-09-01 11:38

楼主

不管什么背景家家都有本难念的经，关于零售业态其实已经悄悄发生了划时代的转变，区域的发展不平衡性开始展现出来，以低价为主要显性表现的大卖场时代正逐渐进入多业态多价值呈现的时代，这些区域上的变化带来的是经营思路和经营结构的变化，变化的根据皆在于经济发展过程中消费者需求价值发生了深刻的变化，商场经营开始从以前的以价格为主要特征区隔的时代转移到面对多样价值的局面：规模在零售商业所有要素中的重要性在下降。

既然规模不再总是对的，那么未来之路何在？让我们回头看看我们曾经走过了怎样的路吧。

根据南京当地统计部门的数据，去年南京所有超市零售总额近73亿元，按照本年度消费品零售总额13.9%的增长率，估计今年超市零售额将达83亿元，但是这83亿元中，至少已有30%被外资卖场占据，而这种趋势还在加剧。于是人们更是坚定本土商业是玩不过洋卖场的。

伴随着土洋之争的持续进行，批发与现代业态的争论也是大家经常讨论的商业未来走势的方向之一。

怎么来看这些行业趋势性的话题呢？我们还是回到事情的本源来看看商业到底是为什么吧？

目前在沿海沿江等经济发达的区域，商业行业的通路和业态之间处于更为交错复杂的状况，此消彼长的力量演化过程清晰的将中国的商业市场发展轨迹描画出来：

我们曾经走过了这样一条路，从僵化的以满足人民基本温饱消费为主的国营商业到灵活的私营经济的逐步渗透和补充，在到更加自由、可以自主表达自我购买主张的现代超级市场的出现，这其中的商业精神越来越明确地靠近消费者——无论从现实的行走距离上还是从内心的真实体验上。这样的商业精神之路无论国外还是国内都是没有区别的。

其实任何一种营业形式的变化都有其根基精神的，了解了这种精神才能进行所谓的创新和跟进，离开了这个精神基础，我们所做的事情就是照猫化虎。

其实国际商业进入中国带给中国消费者的最初就是一种低价感受，再者就是一种明码实价的知情权的落实，两者最后统一交揉在一起的是一种被尊重的自我意识的满足。

刚开始的商业体系脱胎于原来的层级国营体系以及批发体系，所以供应特征也表现出来层级的现实，利润空间在层级中被摊薄，这是大锅饭的思路，不但不利于资源使用的最大化效益，更由于脱胎于农业基础的地域化情节束缚了商业资本在最广泛范围内进行配置。

国际商业进来后，着重进行了商业系统中供应商系统的压缩，直接与生产厂家打交道，利润空间一部分的确使消费者得到了实惠，另一部分则分摊到了推广传播以及扩张的成本负担上面了。这是基于工业化精神的，工业化时代生产商在边际利润和成本的理论支持下，拼命争夺市场份额和销售量的，主要是追求一种生产线的充分利用绩效。企业的整个经营指导原则是在扩大份额基础之上，因此对于利润的持续下降持认同态度，这样企业的销售压力正好为当时的商业压价作好了台阶。其时的商业经营导向是以社会普遍的价值观为核心的，工业化过程的商业精神是人民生活水平逐步摆脱农业社会实态和心理，生活从以节俭为主要表征的实惠、单一需求逐步往方便、优质、多样需求转变。社会价值依然没有摆脱同化的状态。此时商业把价格作为整合上游供应、迎合下游消费的主要精神是完全正确的。这个时代谁的成本低到足够支持其最低的价格，谁的规模就会迅速膨胀，消费者的同质需求使沃尔玛不但赢得了市场份额也赢得了最广大的美誉。

这样的情况在西方发达国家主要是1950年代以后到1990年代之间，象现在的沃尔玛和家乐福等零售巨头几乎都是靠这种商业精神成长起来的。之后这种模式进入另外一种更高级的状态里。而原来工业化以产能为主要导向的商业精神随着这些零售巨头的扩张被传播到发展中国家，这些发展中国家的社会正好是发达国家以前的情况，所以我们看到了这样的情况：在本土，这些零售巨头成长停滞，而在发达国家却突飞猛进。这样的情况照样发生在中国的1995年前后，洋卖场惊起全国一片“狼来了”的哀号。整个行业如临大敌，说是世界末日亦不为过。怎么挤上超市卖场这辆华丽的战车是很多商业系统人士思考的课题，我们可以看到当时零售行业的书籍介绍西方零售创业里程的书籍成为法宝。

当国内的超市和卖场明白过来全面跟进以后，我们就看到了满大街五花八门的超级市场，所谓的超级市场当时在人们的概念里只不过是形式上的：开放柜台，自由选择。至于价格则并不是足够低。对生产商低价格供应的好处的认识在慢慢被接受，很多超市正是从这里开始具备与跨国零售集团同样的低价格可能，之所以说是可能，是因为这样的低价格其实已经不是一种单纯吸引消费者的临时促销的手段了，而是一种经营战略，因为只有战略才能保持长久，这战略背后是需要管理维系的。跨国企业的零售卖场的营运经验此时对于抵抗本土零售军团的蚕食起到致关重要的作用。

于是在相当长的时间内，国内企业非常注重零售人才的引入和培养，管理竞争的最终目的不是为了管理本身，而是为了更好的保证低价这种战略的长久存在和持续下降的趋势，不是一个人或者一个策划就能解决的。当大家发现“地球人都知道直接与生产商打交道的时候”，国内企业发现自己的管理问题就变得异常突出了。这种情况发生在2000年左右时间。当时零售行业的书籍普遍是日本的经验介绍。

国内企业在不断出现的各个方面的经营压力下展开了轰轰烈烈的大学习运动。典型的要就是进行类似配送体系的管理与变革了。物美等零售企业就是这样的例子，以后包括终端导购、现场促销等等手段都是这种思维的体现。

正当国内企业专注管理的时候，其实西方的同行们已经开始遇到了一个麻烦的难题：发展停滞在传统超级市场身上越来越明显。这是这些企业越来越看重发达国家市场的原因之一。

旨在提供低价和方便的超级市场遇到了前所未有的麻烦，沃尔玛突然从天使变成了魔鬼，人们不再认同低价策略了，相反，人们越来越感觉沃尔玛的低价带了相当多的社会问题。事实上，沃尔玛每年都必须花费大量的精力和成本来应付各种司法指控。

原来世界上越来越多的国家的商业精神已经从生产导向转移到以消费者消费价值满足为基准的层面上。消费者的消费需求已经从单一走向了多元。认同当时的低价策略的消费者已经越来越少了，价值分化，直接导致消费群的分化。原来坚冰一块的南极大陆此时已经四分五裂了，商业领袖们突然发现无论自己怎么努力，自己始终只能站在一块冰上，其他的部分正在远离自己。经典时代已经结束，五花八门、令人眼花缭乱的时代已经来临。

但是在国内相当多的企业没有看到或者说并没有经历这种消费价值的分层现实，所以依然走在低价的道路上，不但严重的摧残了上游生产企业的经营质量，而且使自己不得不走上一条与国际巨头一致的独木桥上：正面拼价格、市场份额，而背后则是资源的长期消耗。竞争导向思维长期存在，真正的差异化没有出现。东泽电器只是这场单边游戏里很普通的一个失败的玩家而已。

我们没有看到消费者的价值差异，而国际巨头的差异化努力显然在中国有了回报。其实家乐福在世界其他主要市场上也时时刻刻受到沃而玛的威胁，但是最终却选择了另外一条差异化的道路。沃尔玛也在不断不断进行中国战略突围，但是效果好象并不是很明显，其固有的低价思维使其很容易走向另外一个极端—最近获悉沃尔玛在原有的卖场里调整其产品层级，增加高价产品的推广力度。这是很危险的举动。

我们可以从以下的对比中简要看看目前中国境内几个主要卖场是怎么进行消费者的价值差异化的：

零售终端消费原因（价值）消费群体定位

家乐福品牌领袖50%领导50%
乐购终端互动领导30%跟进50%大众20%
联华、华联价格大众40%怀疑60%
好又多模糊大众65%怀疑35%
百盛地位、品质领袖65%领导35%
沃尔玛行业标准（以价格为主要表现形式）领袖15%领导40%跟进40%大众5%

通过这些细微的价值上的差异，让我们更清晰的看到零售商业的价值存在和价值空间，同时也能够为众多参与其中的游戏者们找到应对的策略，便于精确设计长久经营的商业模式即盈利模式。我们可以简单的进行终端企业价值的简单分层：

这样我们可以看到其实站在消费者价值层面上，所有业态没有先进和落后之分，国内同行也敢问一句：洋卖场宁有种乎？

看不到消费者的价值差异，不从消费者的需求价值身上找差异化原因，最终都将遭遇挫折，甚至失败。因为目前这种经营理念只能导致低价的规模模式、经营环节的单一要素优化模式，这只是百步和五十步的问题，而根本没有实质差异。即使你做的再好，管理的再好，执行力再强，你只能是末流游戏参与者，而且在行业标准企业面前，你永远处于低利润区。在西尔斯之后出了个沃尔玛，当沃尔玛风头正盛的时候家乐福横空出世，这看似相同的业态其背后其实都隐藏着极其细微的消费者价值的着力形式，即消费者价值满足形式。如果当时他们在经营开始之初就进行这种满足消费者价值的形态，那么恐怕今天的世界商业版图应该改写。

在从工业化到更高社会形态转变的过程中，对消费者价值的满足形式、形态、程度的探索才刚刚起步。这一点上，国内企业只要转变观念到以消费者价值为核心的经营思路上来，并围绕之不断进行整个经营环境要素的价值匹配经营，那么就可以创造奇迹。

真正的现代商业精神是以研究、解读、满足消费者的部分消费价值为基础的。而不是什么业态之分，土洋之争。这些都是形式，不是根源。

让我们从商业精神的本原出发，重新上路吧。

快速回复	高级回复
用户名：密码： [注册]