适用人才：标准决定一切
主持人：对于不同的行业而言，人才有其各自的评价标准。就零售药店各个业态来说，也有不同的认定原则。请问各位是如何界定自己需要的人才的？
张建人：我认为“态度决定一切”。药店的人才首先要热爱零售业，只有喜欢才会激发出工作的热情，积极发现工作中存在的问题，并尽力去改善；其次是要有好的心态、好的人品；最后就是要有熟练的专业知识。
界定一个人是否适合零售业其实很简单，面试的时候问一些“知不知道父母的生日”之类的小问题，就能够发现应聘者是不是一个细心的人、一个有责任心的人，因为细节对做零售而言是非常重要的。一般的业务培训都是由店面经理来完成的，我出面开展的培训都是围绕如何培养好的工作态度、好的人品进行的；就一个单店而言，美信就有2000个品种，没有较强的专业素质，是很难应付如此复杂的状况的。
曾海东：我认为最重要的一点是对企业的忠诚度。作为一线的营业人员，一个优秀的人才不但要有药学方面的知识，还要有营销方面的知识，更要有文化修养方面的素质。如果一个人仅仅具备前两方面的素质，而文化底蕴不够深厚，表达和展现自己的能力比较欠缺，就算给这个人机会做店长，他也肯定无法领导众多店员。
王志华：企业需要的人才是多种多样的，为整体提升药店的专业化程度，质量、营销、管理、财务等各个层面上的人才都需要提高档次。我们界定人才的标准就是其才能要与岗位要求相匹配，人才首先要对其负责的岗位感兴趣，其次要有驾驭这个岗位的能力，只有这样，才能在为企业创造最大效益的同时实现自身的价值。从这一点讲，我们选择人才不只看学历、资历，无论学历高低、资历深浅，适合岗位的人才才是最优秀的。
引进难题：收入不够诱人
主持人：在人才引进方面，药店面临的最大难题是什么？好的人才会要求药店为他们提供什么？
曾海东：要引进一个对药店并不十分了解的人才，面临的第一个问题恐怕就是薪水，因为此时药店无法更多地通过企业价值观来吸引他，而要真正体会企业价值观的魅力，则需要在人才加盟一段时间之后。对于熟知药店的优秀人才，从来没有人向药店提出过什么要求，反倒是表现不佳的员工，会时常提出一些不合理要求。
王志华：就传统国有企业的状况而言，引进人才面临的首要难题是个人收入，其次是现有企业机制为个人成长创造的上升空间。之前我们也在引进人才上做过一些尝试，但很快发现双方很难找到共同发展的契合点，其中有些是药店方面的原因，也有些是应聘者自身的原因，尤其是一些年轻的应聘者，常常表现出理论与实践的严重脱节，笔试、面试都受到领导层很好评价的人才，却难以驾驭很多具体工作。而真正优秀的人才，大多对药店能够营造的氛围提出了较高要求，对现存机制的弊端提出了很多看法。
张建人：我们面临的最大难题是很难找到合适的人才。尽管媒体广告也做了一些，店面也张贴了招聘启示，也约见了一些应聘者，但效果都不理想。一方面在于北京地区认知美信品牌的人还不够多，许多应聘者都不是很了解药品零售行业，他们会认为美信这样一家100多平方米的店面日营业额应该在15000元以上；也有的应聘者是研究生学历，对收入有很高的期望值，对药店的状况显然也缺乏认知，双方根本没有合作的机会。
另一方面，北方人的服务观念还处在转变过程中，做事情难以达到预期的设想，所以我希望能够招聘到在广州、深圳等地大型连锁药店有工作经历的人才，目前我的两位店长都是从南方招聘来的，他们都能够主动地走出去挖掘客户资源，而许多北方的店长还没有这种意识。一个无法回避的现实是，在南方城市做得比较出色的人才，很少有人愿意到北方来。
主持人：一般情况下，药品零售企业的人才什么时候会流动比较大？造成人才流动的原因主要有哪些？跟其它行业相比，药品零售行业有哪些属于自己的特殊性？
王志华：就传统药店而言，人才流动的一个重要因素是个人收入，另外一个重要因素就是发展空间。与新兴药店相比，传统药店因负担较重、体制不够灵活等原因，造成赢利水平相对较低，能够给予人才的回报与期望值会有些距离。同样是这些原因，也会造成药店行动比较迟缓，制度难以落实到位，一些人尤其是年轻人由于思维比较活跃，做事讲求效率，在这样的状况面前难免会感觉前进受阻。如果一个毕业生有志于在药品零售行业锻炼一番，倒是个不错的选择，学习药品零售需要掌握药品产地、性状鉴别、功能主治、用途成分、禁忌等相关知识，而其它很多零售行业则不会在专业性上给人如此大的锻炼。
张建人：就美信而言，目前只是因极个别的因素发生过人才流动。除一些特殊情况外，我认为优秀人才从这里流出的可能性不大，毫不谦虚地讲，无论是个人收入还是发展平台，美信都有足够的魅力把人才留住。但有一点必须承认，目前整个药品零售行业的员工收入都不高，如果个别员工因此而计划从事其它职业，这种流动恐怕是谁也难以阻止的。
与其他行业相比，从事药品零售的人才显然更加辛苦，他不但要面临纷繁复杂的药品种类的记忆，要给予不同的患者专业的答复，许多药店店员还要承受倒班的辛苦。由于美信的商品线做得比较出色，100多平方米的店面会布置2000余种货品，这样一来，店员的工作量无形中就要比仅有1200多种货品的普通药店多出很多，不过，我们的药店目前都没开展24小时营业，员工晚上的休息时间可以充分保证。
留人措施：拓宽发展空间
主持人：挽留人才的时候，通常会遇到哪些困难？药店应采取什么措施来防止人才流失？
王志华：作为一家处在变革中的传统药店，我们在挽留人才时会面临体制和机制上的障碍，以及由此造成的与管理层沟通不顺畅的问题。一些人才会因想法收不到反馈、情绪得不到宣泄而选择离开。为改变这种状况，我们已经实施了部门经理分管几个门店的办法，从质量、业务、财务等不同侧面了解基层动态及员工意见，将各门店的客观情况反映给决策层，并及时将决策意见反馈下去。
去年下半年以来，我们还推出了“见习经理制度”，在该制度下，任何一名员工都有机会成为店长，经过报名、笔试、面试后，领导层会对竞聘者有一个综合评价，随后便会根据评分安排员工进入边培训边实践的阶段，三个月后，管理层又会对其表现进行综合评价，此时的优秀者很快就会走上店长的工作岗位。通过此项制度，我们不但从内部挖掘到了优秀人才，而且大大提高了其忠诚度。
对更加优秀的员工，我们还会经常安排他去参加社会上的专业培训，有一位员工就由公司出资帮助其到北京大学攻读MBA。这些人才在不断获得向上发展机会的同时，也为公司带来了新的管理理念，公司员工又通过他们获得了提高。
曾海东：我认为企业要想留住人才，就要多方面培养人才，像我们就与中国药科大学、江苏省药科学校联办了大专班和中专班，考试成绩合格者可以获得国家承认的学历文凭。通过这些培训，企业为员工创造了广阔的发展空间，帮助一些普通员工成长为药师，进而考取了执业药师，使其体会到了成就感，同时也增强了员工对企业的认同感和归属感。
一直到现在，我们还没有因薪资问题而流失过一位店长，原因就是我们充分关注人才的精神需求，通过各种文娱活动、演讲比赛营造了良好的企业氛围。以“十佳店长”评选为例，我们不但鼓励店长积极上台演讲争取选票，还对获选者开会表彰。在给予物质奖励的同时，还通过张贴“光荣榜”进行褒扬，使其体会到了莫大的满足。
张建人：那些了解美信的人才，都会沉醉于这种良好的发展平台，因为任何一位店员都有机会成为驻店药师、店长或市场督导。明年年底前，我计划在北京开设17家门店，这些门店需要大量优秀员工，挽留现有优秀员工的最好办法就是让他们到这些平台上去施展自己的才华。（
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