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主题：毕业论文--浅析“好又多”的客户关系管理

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tiger001

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发表于 2007-08-23 16:13 | 只看他楼主

浅析“好又多”的客户关系管理
1. 引言
经济全球化使现代企业所面临的市场竞争无论是在广度还是深度上都在进一步扩大，竞争的观念逐渐由以利润为导向发展到以客户为导向、保持持续竞争力为导向。低成本、好的产品不足以是保证企业立于不败之地的法宝，如何有效地避免客户的流失，强化企业与客户的关系已成为竞争的标准。客户资源已成为企业最重要的战略资源之一，拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的理由，而拥有并设法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。这要求企业在广泛关注所有的竞争环境的同时，必须加大投入到关注客户这一因素的力度。企业开始意识到良好的客户关系在客户保留中所起的作用，并着手提升客户对企业的忠诚。客户关系管理（Customer Relationship Management，简称CRM）正是这样一种有关组织如何提高他们最有价值客户的保持力，同时降低成本并提高与客户的沟通价值，进而使企业的利润最大化的管理原则（Emma Chablo (1999)）。
2. CRM的基本原则及CRM中客户的内涵
2.1 CRM的基本原则
CRM起源于二十世纪八十年代初提出的“接触管理”（Contact Management），即专门收集整理客户与公司联系的所有信息。到二十世纪九十年代初期则演变成为包括电话服务中心与支援资料分析的客户关怀（Customer Care）。CRM的根基是关系营销，关系营销的目的是提高企业长期的获利能力；主要是通过重视赢得新客户和从基础市场工作处理转移到对客户关系进行有效的管理的客户保持工作上来（Christopher et al.,1991）。根据Cutner & Cripps(1997)的研究，CRM的基本原则是：
（1）客户应该作为重要的资源来管理；
（2）企业从各个客户所能获得的利润是不同的，不是所有客户的价值都是相同的；
    （3）不同客户的需求、偏好、购买行为和对价格敏感度是不同的；
    （4）通过了解客户购买的动力和他们的感知价值，可以为其定制产品和服务来最大化客户的全部价值。
因此CRM就是以客户为导向的经营理念，通过对有价值的客户加强沟通联系，了解有价值客户的知识信息，及时有效提供符合客户个性化的产品与服务，满足其对价值的多种需求，不断提升客户价值，促使客户保留对企业的忠诚，降低客户对价格的敏感度，获取最大的客户全生命周期价值（customer lifetime  简称CLV）。
2.2 CRM中客户的内涵：S.C.O.P.E模型
全球经济一体化的发展，使企业的竞争上升为以核心企业为中心的供应链之间的竞争，从而促使CRM中客户的内涵发生了变化，对企业经营产生影响的不仅仅是最终消费者，而应包括对企业经营产生影响的所有组织和个人。我们认为S.C.O.P.E模型较准确界定了客户的内涵，模型的核心部分是顾客或最终消费者（Customer），其他四个组成部分是供应者（Suppliers），所有者或投资者（Owners/Investors），雇员（Employees）和其他合作伙伴（Partners）（如图一所示）。CRM加强了企业与客户的双向沟通与交流，满足客户的价值需求并发掘客户的潜在需求，强化客户对企业的心理价值，增强客户对企业的忠诚度从而影响客户的购买行为并降低客户对价格的敏感度，最终使企业供给更多的产品与服务，获得客户的最大生命周期价值使其利润最大化。

　　　　　　图一：S.C.O.P.E模型
3好又多的客户关系管理现状及改善
3.1好又多的数据系统
3.1.1好又多数据系统的使用现状
客户关系管理的实施建立在信息管理过程的基础上，通过信息技术从更大的范围收集客户的信息。好又多的数据系统采用先进的“国光系统”，不同职位、不同岗位的员工根据需要对系统拥有不同的查阅权限，从而最大可能的实现资源的共享。例如有专供分店员工使用的“分店—课长—资讯系统”，专供商品部采购人员使用的“事业部—采购—资讯系统”，自动生成订单系统“RPS系统”，专供资料维护人员使用的“gok系统”等。以下将针对部分“事业部—采购—资讯系统”和“RPS系统”作一简单介绍。
（1）事业部—采购—资讯系统
该系统为事业部采购人员专用系统，其数据模块包括“货款系统”、“资料查询”、“报表列印”、“财务报表”、“商品绩效”、 “谈判工具”、“工具程式”等几大快，其下分别对应不同程式，并可对多店进行查询。
1）货款系统
主要包括“付款建议作业（主管级）”，根据付款的程式要求，按级别进行逐级货款解付、止付作业，最终确定供应商的本月结款额。
“货款系统”是十分严格的，针对高库存、应收账款、可销天数的程式规定，当现有数值超过规定值时，即使主管想解、止付该笔货款，系统就会发出警告提示主管，要求重新进行作业，最终达到在系统允许的条件范围内进行解、止付的目的。
2）资料查询
好又多的“资料查询”系统有十分全面、详尽的数据供使用者进行查询。主要包括：
（a）厂商资料查询：可根据厂编或厂商简称查询厂商的联系方式、经营内容、地址、账期、赞助金等信息。并可使用功能键查询厂商证照号码、有效期限以及合同所签备注事项。
（b）商品资料查询：可通过厂商别、货号、条码、名称等不同方式查询商品的规格、进售价、毛利率等情况，亦可使用功能键方便、快捷对该支商品的销售、库存进行查询。
（c）订/退单查询：可以依照商品别、分店别、厂编别查询指定时期内的订/退单及实际收/退货状况，包含订/退单号码、收/退货编号、订/退货进价等。也可查询在途商品资料，避免重复下单。
（d）滞销品/畅销品排行榜：根据使用者的排序要求（数量、金额）及列印数量，可提供某时期内所有商品的畅销/滞销排行。
（e）厂商进销存报表：可提供厂商在某一时期内总的进货额、销售额及库存金额
3）报表列印
（a）营业日报表：可以依课别提供当日或历史中某一日的总销售额、总毛利以及当月、当年的累计销售额、毛利。
（b）分类商品业绩/毛利报表：可以依不同分类（课别、商品分类别）向需求者提供某一时间段内该分类商品的业绩、毛利
（c）专柜月末结算统计表：是专柜结款的依据，可以为使用者和厂商提供某一指定时期内该专柜厂商商品的销售金额、销售数量以及应付给好又多的专柜抽成金额。根据“专柜月末结算统计表”，厂商和好又多都可在第一时间内得到应付货款的讯息。
（d）快讯/变价特卖商品情况查询：包括有“单一商品变价查询”，针对某一商品在某一时期内的变价情况及变价原因进行查询；“临时变价毛利亏损表”，汇总因临时变价但电脑系统平均成本未降而造成的临时性毛利亏损的商品；“快讯商品上档频率表”，用于统计快讯商品的上档次数，根据其促销次数的多少和季节时间段，安排该商品或类似商品作为快讯上档商品；“快讯零低销商品”，汇总每档快讯中零低销售的商品，采购据此对该档快讯商品的选择及销售进行检讨；“快讯商品销售及库存表”，反映快讯商品的销售及库存情况，用于快讯检讨，并可依目前的销售状况及库存安排再进货或做退货准备；“分类别会员价商品明细”用于统计和检查会员商品的正误状况。
（e）每周客单价绩效表：用于统计各课或单位商品的消费者购买支持力。
4）财务报表
（a）确认差异明细表：可列印厂商和好又多因价格差异而造成的进货差异明细表，采购据此分析、判断应以哪一方的价格为准。
（b）厂商资料输入核对表：用于核对合同是否录入正确。包括“厂商进货奖励明细表”，反映厂商销售奖励的抽成比例；“补充协议查询”，为使用者提供合同补充协议的有关数据，用于每月末付款抽成核对；“厂商与商品交易方式核对表”，用于核对厂商的交易方式、供货时间的约定量是否有误。
（c）应付帐款止付统计表：反映好又多应付厂商的帐款被止付的金额和止付权限说明。
（d）应收/已收赞助金统计表：统计好又多未收/已收厂商赞助金的金额。
（e）进/销货奖励明细表：系统汇总厂商应依据合同内容支付给好又多的以进货额/销售额为基点的返利金额。
5）商品绩效
它是好又多对经营管理中业绩考核的管理模块，主要包括：
（a）商品绩效系统：可以显示在某一特定时间段内该课别的商品建档数、高销商品品项数、低销商品品项数、供应商数量、快讯商品的销售占比、毛利占比、店促商品的销售占比、毛利占比等数据。使用者可根据这些数据资料与历史资料的数值进行对比与分析，作出相应的调整。
（b）六大异常：指“高库存”、“滞销品”、“零低销”、“负毛利”、“状态1和5商品”（“1”状态指“即将删除”状态，“5”状态指“季节性商品”，两种状态均不可下订单但可销售）、“应销未订”这六种情况。系统根据特定条件对已有商品进行初步的筛选并列印六大异常报表，采购人员根据报表明细对商品在某一特定时间的销售、建档等状况进行分析，并作出相应的是前预测、事中解决、事后检讨。
6）谈判工具
其中包括“厂商分类别销售分析”、“全国共同厂商信息汇总”，应用该程式可以使采购人员尽快的熟悉本课别厂商的基本情况
7）工具程式
主要用于使用者更该系统的使用密码。出于对使用者权限的限制以及安全方面的考虑，好又多希望使用者可以经常性的变更自己的使用密码。
（2）RPS系统：目前好又多正在逐步推行RPS系统即自动生成订单系统。该系统需要预先设定商品的订货倍数、最低订货金额和库存警戒。当商品的库存金额和库存数量低于预先设定的数值时，系统会自动列印订单。它会参照日均销售量、历史同期销售、当前库存以及系统预设值确定商品的订货数量。
3.1.2数据系统存在的问题及改善办法
在数据系统的使用中，我主要发现以下几点问题：
（1）数据的可靠性
1）可靠的、高质量的数据是系统应用成功的基石。但是好又多数据系统中的数据并非完全可靠。原因有二：
（a）原始资料建档错误
由于原始资料的建档错误，会导致报表数据出错。以家电课为例，其分类“340”代表“大家电”，“341”代表“小家电”，由于采购人员或录入人员的疏忽，在建档时将一款饮水机（应为“341”分类）错误建为“340”分类。仅此一项错误，就可导致所有依据分类汇总的销售明细表数据错误。
（b）数据失效
数据能够保持有效的时间有限，由于没能及时对数据进行更新，导致一些数据失效。例如厂商地址、电话、传真的变更，较为严重的问题是有些续签的新合同未能及时输入系统，由于新旧合约条件的差异导致厂商的费用出现争议，造成合作上的不便。
2）改善方法
要想提高系统应用的质量，就应当意识到数据质量的重要性。因此有必要制定一些确保数据可靠性的步骤。
（a）辨清所有数据的来源。包括客户数据、交易数据、商品数据等。
（b）评估每一种数据的可靠性。预计每一种数据更新的周期。
（c）确认哪些数据有重迭。不同的系统中有时储存着同样的数据。
（d）由专人负责数据管理的工作，专门监控和纠正与数据质量相关的问题。
（2）采购系统与财务系统的数据不统一
1）存在的问题
（a）采购系统的“专柜月末结算统计表”与财务系统的“付款通知书”金额存在差异。这是因为“专柜月末结算统计表”是按月来统计的，其抽成金额也同样是按月来累计的；而财务所出的“付款通知书”则是按日来统计的，这就造成厂商的专柜抽成金额与“专柜月末结算统计表”上的抽成金额存在四舍五入的差异，使得厂商在开税票时不知该以哪份报表为准。
（b）应付账款系统共有两个——“应付帐款余额表一”和“应付帐款余额表二”，表一为扣除进货奖励后的余额，表二为未扣进货奖励的余额。采购人员的系统内只有表二，但多数情况下余额应参照表一，这就给采购的工作造成很大的不便。
2）改善方法
以上的差异都是没有必要也不应该出现的，我认为应该树立一个统一的标准，使得采购和财务在数字上可以达到一致。以此提高工作效率和准确性。
（3）因系统设定所产生的差异
1）存在的问题
（a）系统在列印高库存和滞销品报表时，会将刚建档的新品和季节性商品也列入其中，产生虚设的高库存和滞销品问题。
（b）厂商经常会面临这样的问题：“为什么我以4元钱进价卖给好又多的商品却要以5元钱退给我？”这是因为针对快讯商品的变价，系统会遵循“前七后三”的原则（特指进价），如下图所示：

图一：快讯商品进价的“前七后三”原则
如上图所示，如果某厂商有A产品作促销，其正常进价为5元，快讯进价为4元，促销期为5月8日—5月20日，则从5月1日（快讯期前7天）起，其进价4元即生效，直至5月23日（快讯结束后3天）。“前七”是为快讯备货而准备，“后三”则是留给退货的期限。若在“后三”的退货期内未能办理退货，则在其快讯期结束后第4天，进价跳回5元，这时厂商若要退货，则会产生1元的差异。
2）改善方法
（a）系统应添加自动筛选的功能，对一些虚增或虚减的数据进行修正，这样才能反映公司真实的销售及库存状况。
（b）增加提示或警告功能，督促门店严格执行促销作业流程，将可退货产品在规定时间内办理退货。
3.2好又多的合作者关系管理
3.2.1好又多的合作者关系管理现状
现在的社会发展中愈来愈强调社会分工与协作，任何企业都无法独立发展，这就要求有更多的合作伙伴参与到好又多的企业发展中。合作者与好又多是齿唇相依的事业伙伴，二者以相加的力量创造出相乘的效果，则彼此间合作规范和制度的建立，以及对此有效的管理，不仅可以增加销售，更重要的是增加了市场竞争力和抗风险能力促进企业的飞速发展。
（1）全国商品部：好又多在全国共分为九个事业部，各个事业部可将自身的问题反映给全国商品部，请其协助解决，同时亦可从全国商品部获得所需讯息；全国商品部则可利用其在全国范围内“统采”的优势提供给个事业部低进价的具有竞争力的商品。但其在为各个事业部提供促销商品时因和商家签订的“不可退货”协议，造成各个事业部不敢大量订货但依据历史同期级市场状况有时会出现订货量过高成为高库存商品，如“五一”时期，各个事业部大量定购胶卷、照相机但由于“非典”造成滞销。在全国厂商执行各个事业部的合同时，由于其比当地厂商较难管理，使各事业部在扣取费用、销售奖励时有一定难度，有时会造成呆账、坏账。
（2）业主：借助业主所提供的硬件设施，使之成为宣传好又多企业文化的窗口，同时又是连接消费者和供应商的载体。目前好又多和业主之间始终保持着良好的合作关系，例如在这次“非典”时期，大部分零售企业的销售额大步下滑，好又多的业主主动提出通过减免租金来帮助、支持好又多，并希望可以共同渡过此次难关。好又多和业主实现最大程度的互动双赢，对于出现的问题能够及时进行沟通和解决，促进了双方的共同发展。
（3）媒体：目前好又多和媒体之间仅限于简单的商品宣传，媒体只是按照好又多要求提供行销计划及研究、市场调查等服务，彼此间缺乏更深度的接触和联系。使得好又多的客户和消费者对好又多的认识仅限于产品，而对好又多丰富的企业文化及内涵缺乏了解。
3.2.3好又多的合作者关系管理改善方法
（1）全国商品部：建立全国性的物流中心，对各个事业部的进退货进行全程管理与监控并负责周转各个事业之间的差异性换货，根据事业部差异合理推举“全国厂商”。在处理事业部反映问题的时间上应该强调时效性。
（2）业主：良好的开端不一定是最终合作态势，在和业主之间的维系上和处理事情上要注重长远，多考虑业主的需求和困难，多站在对方的处境去思考问题去解决问题。
（3）媒体：增加合作中的深度和广度。增加企业文化的宣传让更多人通过购物消费了解到好又多的内涵和信念，同时增加消费者及客户了解认同其文化底蕴所带来的购买动机和欲望，
3.3好又多的雇员关系管理
雇员行为同样会提高或损害顾客满意。客户关系的改善要求较深入的员工参与度，远不只是微笑及一句和善的“谢谢”，而是依赖于员工们的身体力行。
3.3.1好又多的雇员关系管理现状：
（1）沟通。改善组织中的纵向与横向沟通，在以团队为基础的公司生活中是至为重要的，同时也是每一位员工均得到培训的一种技能。好又多希望所有员工都可以深入了解公司的使命、文化、战略、流程、产品及团队支持系统，除了对员工进行相关介绍外，好又多主要通过挂在走廊、墙面上的激励与信息标语、招贴、图表来进行群体沟通。
（2）培训。
1）全员培训。这是有效导入和传递任何一种有价值的客户服务主动性的根本所在。好又多有专门的教育训练中心，保证所有员工都可以因自己的职务需要不同而得到主动的培训。
2）持续培训。一个成功的团队是持续不断地培训加上个体有意识的、全力以赴的努力的结果。好又多坚持员工应不断地接受培训和再培训，其频率应直接与他们同（外部的或内部的）客户的接触及他们工作所需的频繁性、常规性、强度、质量及责任保持同步。
（3）激励。好又多对员工有其相应的考核制度及晋升制度，但在执行时有一定的偏差，造成了员工对公司的信任度下降。员工的不满情绪主要针对于工作时间长（并且没有相应的补偿措施）、工作压力大且自身的努力不易得到肯定等方面。
（4）授权。在最终的决策制定权保留在管理高层的前提下，好又多采取有利的、明确的授权于每名员工、每个团队，使他们能够在影响自身工作之处作出现场决策并采取行动，并可以借此培育员工负责的主动性和个人的判断力。
3.3.2好又多的雇员关系管理改善方法：
     绝大部分的员工表示，在好又多可以学到较多的知识，这是吸引他们留下来的主要原因。但事实上，好又多的员工流失率是非常高的，以今年2月的新进储备干部为例，一共招收了18人，3个月使用期满后，仅留下了3人。离职员工普遍认为：工作的强度和时间过大、工作压力大、自身努力不易得到肯定，但究其真正原因，还在于公司的激励政策不够完善，使得员工缺乏对公司的信任感和归属感。因此，公司应建立一套较为完善的激励制度，其内容应主要针对对员工工作结果的肯定，从而确保员工拥有更高的工作积极性，重建员工对公司的信任感。
3.4好又多的所有者/投资者关系管理
    目前好又多与其所有者/投资者之间采取“责任制”，所有者/投资者在好又多公司章程所赋予的职权范围内进行相应的职务管理，针对问题进行有效快捷的处理，这样不仅可以使所有者/投资者清楚了解好又多的经营现状，而且便于进行有效的控管，使其达成最高的经营绩效。
3.5好又多的供应商关系管理
3.5.1好又多供应商管理的现状
（1）好又多在每一个城市或事业部大约有700—1000家供应商，这些供应商可能良莠不齐，有些可能较为正规，部分可能较不正规。因此它采用供应商ABC双分类管理来提升供应商的绩效，并定期淘汰末几位绩效较差的供应商。各店或商品部现在均有17个课，因此依“课别”对其过去30天的“销售额”及“毛利额”实施ABC双分类管理。
（2）供应商ABC双分类原则：
表一：供应商ABC双分类原则
销售额   毛利额
分类   占比   举例   分类   占比   举例
A   50%   50万   a   50%   5.0万
B   30%   30万   b   30%   3.0万
C   20+x%   21万   c   20+y%   2.1万
D   0%   0万   d   0%   0万
E   -x%   -1万   e   -y%   -0.1万
总计   100%   100万   总计   100%   10万

（3）供应商ABC双分类的定义与作用
1）“销售额”的ABC分类：由此分类可看出商品销售额是属于A、B、C、D或E哪一种分类。A类为“重点供应商”，占50%销售额；B类为“重要供应商”，占30%；C类为“衬托性供应商”，占20%；D类为“无销售供应商”，必须研究其无销货的原因，包括其商品的价格带及功能带等原因；E类为“负销售供应商”，即“退货”大于“销售”，必须研究其原因。A及B类供应商的商品应陈列在较好的位置，吸引顾客购买，增加其销售额。C及D类供应商需要与其研究如何提升为A或B的地位，例如改变其商品的价格、陈列位置、促销方式等。
A类供应商商品的缺货率不能超过2%，B类不能超过3%，C类不能超过5%，A类供应商的订货频率应较高，例如一周二次或三次（注：生鲜不适用），但库存应保持较低的库存水平，例如该大分类库存指标的50%，否则库存天数会偏高。B类供应商商品的订货频率应该在正常范围，例如一周一次或两次（注：生鲜不适用），库存则应保持在合理的库存水平，例如大分类库存天数的100%。C类供应商商品的订货频率较低，例如二周或三周一次（注：生鲜不适用），而库存可以保持在较高的水平，例如大分类库存指标的200%—300%。
在毛利率方面，A类供应商的商品销售量较大，价格较为敏感。除非采购进价比竞争对手低很多，否则毛利率应尽量控制在大分类毛利率指标的70%±20%。B类供应商的商品是重要商品，毛利率应尽量控制在大分类毛利率指标的100%±20%。C类供应商的商品为衬托性商品，需要与厂商进行二次谈判。见下表：
表二：供应商销售ABC管理说明表一
供应商销售ABC管理说明表一
销售额分类   陈列位置   缺货率（低于）   订货频率   库存天数（大分类指标的%）   账期   赞助金
A   黄金位置   2%   一周二次或三次   50%   较短   较少
B   较好位置   3%   一周一次或二次   100%   较长   较多
C   较差位置   5%   二周或三周一次   200%—300%   很长   很多
D   再研究   再研究   再研究   再研究   退货   退货
E   再研究   再研究   再研究   再研究   退货   退货
注：生鲜供应商的商品尽可能每天订货，除非保质期较长

表三：供应商销售ABC管理说明表二
供应商销售ABC管理说明表二（例“大分类毛利率指标=10%）
销售额分类   品项数占比   销售额占比   毛利率控制在大分类指标的%   毛利率目标   毛利率贡献度   毛利额贡献度
A   10%   50%   60%   6%   3.00%   30%
B   20%   30%   100%   10%   3.00%   30%
C   60-k%   20+x%   200%   20%   4.00%   40%
D   10%   0%   ？   ？   0   0%
E   k%   -x%   ？   ？   ？   ？
总计   100%   100%   100%   10%   10.00%   100%

2）“毛利额”的ABC分类：由此分类可以看出供应商商品毛利额是属于a、b、c、d或e哪一种分类。
   a类为高毛利额供应商，是提高毛利额的利器，宜陈列在较好的位置。b类为次高毛利额供应商，对提高毛利额也极有帮助。c类为低毛利额供应商，它可能提供的是价格敏感的商品，例如Ac类供应商，应给予适当的陈列重视。但Cc类供应商的商品则不属于价格敏感商品，不应陈列在显著的位置。d类为零销售的供应商，所以毛利额为“零”，采购及卖场人员应深究其商品滞销或零毛利率的原因，采取适当的对策。e类供应商可能是：（a）退货大于销售，通常代表其商品质量有问题，应尽快退货，或（b）负毛利销售，应给予特别的关注，或经由二次谈判改善毛利。
3）供应商ABC双分类的定义与应用：
下表是供应商ABC双分类（即“销售额”与“毛利额”的ABC分类）的定义与应用：
表四：供应商ABC双分类的定义与应用
双分类   定义   应用
   销售额   毛利额   陈列位置   快讯促销   店内促销   二次谈判
Aa   前50%   前50%   最好   经常   经常   　较少
Ab   前50%   次30%　   较好   经常   经常   　较少
Ac   前50%   后20+y%　   次好   较少   经常   　加强
Ad   前50%   0%　   不一定   不一定   不考虑   加大力度
Ae   前50%   -y%　   不一定   不一定   不考虑   加大力度
Ba   次30%   前50%　   最好   经常   偶尔   　较少
Bb   次30%   次30%　   较好   较少   偶尔   　较少
Bc   次30%   后20+y%　   次好   不考虑   不考虑   　加强
Bd   次30%   0%　   不一定   不考虑   不考虑   加大力度
Be   次30%   -y%　　   不一定   不考虑   不考虑   加大力度
Ca   后20+x%   前50%　   最好   不考虑   偶尔   较少
Cb   后20+x%   次30%　   较好   不考虑   偶尔   较少
Cc   后20+x%   后20+y%　   次好   不考虑   不考虑   加强
Cd   后20+x%   0%　   较差   不考虑   不考虑   加大力度
Ce   后20+x%   -y%　　   差   不考虑   不考虑   加大力度
Dd   0%   0%　   差   不考虑   不考虑   最大力度
Ee   -x%　   -y%　　   最差   不考虑   不考虑   最大力度
由上表可看出几个要点：
（a）陈列位置：a分类供应商的商品应给予最好的陈列位置（包括促销区），以提高毛利额。
（b）快讯促销：针对Aa及Ba类厂商的商品应经常做快讯促销
（c）店内促销：可针对Aa、Ab、Ac厂商的商品经常做店内促销
（d）二次谈判：针对c分类厂商应加强第二次谈判；针对d及e类厂商应加大二次谈判的力度；针对Dd及Ee类的厂商，应以最大力度与其谈判，期望能改善其交易条件（例如：价格、账期或促销），以便提升其绩效，若其绩效经过一个月后仍无法改善时，应考虑予以淘汰。
（4）供应商管理的控制重点：
1）供应链的位置：应了解供应商在整个供应链的位置，原则上供应商应位居供应链的上游，尽量避免中间环节，以增强好又多商品的竞争力。
2）供应商的素质：供应商的供货条件、实力、规模、市场地位、营销能力、研发能力、物流配送能力、质量管理的机制、顾客服务水平、可持续发展战略及商业道德水平等素质元素均应列入考核的范围。
3）供应商的关系：供应商若与采购人员有特殊关系，例如亲戚（含配偶）、朋友、战友、同学等，应事先向上级报告。供应商若专为好又多的生意往来而专门成立一家公司，也应事先向上级报告。否则，应被视为违规操作，采购人员应受到应有的处分。若是采购人员自己开皮包公司交给好又多，更是严重违反公司规定，损害公司利益，应立即予以开除。
另外，供应商与好又多的业务往来若超过其30%的销售份额时，应受到较大的关注，采购人员应主动向上级报告，并采取适当的行动规避公司的风险（例如开发更多的供应商），并避免腐败现象。
3.5.2好又多的供应商管理改善办法
（1）目前，好又多与供应商之间存在的最大问题就是“沟通”。好又多对供应商关注的重点主要是在其商品的销售额及毛利额上，而忽视了与供应商之间的伙伴关系。采购与多数供应商往往只有简单的业务往来，彼此间并没有进行良好的沟通与规划。甚至有些采购对待供应商态度恶劣，即使遇到问题也不愿努力解决，长期以来累积了很多矛盾。这种情况导致的直接结果就是供应商的不合作，比如出现不送货或不及时送货、促销活动减少等情况。
好又多由于店多、采购量大，故与供应商间的合作条件优于一般企业，但也不可忽视与供应商建立良好互动关系的重要性，这样做的目的在于提升好又多自身产品和服务的质量和可靠性。事实上，对零售业者而言，除了贩卖商品可获取利润之外，良好的厂商管理也可能获得意想不到的利润。为此，应从以下几点进行改善：
1）让每个供应商了解公司对品质控制的标准、产品规格和商品验收制度，将公司的相关咨询，提供给供应商。
2）定期拜访主要供应商，以便不断改进商品品质及控制时效。
3）定期研讨与销售控制。在与供应商往来一段时间后，一定要定期研讨配合的内容（包括品质、利润、服务、广告等）是否都令双方满意，再谈是否继续合作。
4）年度合作目标拟定。通过定期检讨，了解彼此在业务往来上的需要在哪里，更重要的是事前的规划与安排，对供应商而言，不仅有助于各配合事项的预先准备，同时对零售业者来说，除可确保各项货源之外，更可根据目标拟定，来控制每个配合的环节，进而共创合作佳绩。
（2）采购通常会从许多商品品项重叠的供应商那里分别购买不同品项的商品，希望借此以通过比较压价来降低采购价格。例如A、B、C三个厂商均代理商品a、b、c，采购通常会要求三个厂商提供所有商品的报价，通过比较、谈判和选择，最终结果是向A厂商采购a商品，向B厂商采购b商品，向C厂商采购c商品.，从而得到三种商品最低的采购价格。但这样做就不得不采取措施来避免更大的风险，比如厂商的合作态势、信用额度等。出于长远的战略考虑，好又多应该减少其供应商的数量，选择同少数值得信赖的供应商建立长期合作关系，从它们那里采购商品，并与其约定在有保障的固定价格下的定货。这种伙伴关系将会促使双方在责任共享、风险共担的条件下开诚布公地探讨价格、交货时间表以及服务等内容，
3. 6好又多的顾客关系管理
3.6.1好又多的顾客关系管理现状
好又多实行的是会员制，它主要通过“积分换物”来吸引和保持顾客。顾客可凭借身份证及个人信息办理会员卡，每张会员卡均有相对应的条码。当顾客使用会员卡进行消费时，系统会自动追踪并汇总该位顾客的购物纪录，并根据其购物金额进行相应的积分。而我们也可以借此对该位顾客的购物习惯及喜好进行分析，并采取相应的措施争取该类顾客成为我们的忠实客户。
但在调查中我们发现，好又多仅仅是对顾客的历史购物情况进行了简单的追踪和记录，并没有很好的应用这些数据进行分析，其会员管理系统“形同虚设”。
3.6.2好又多的顾客关系管理改善办法
目前企业的竞争重点正在经历着从以产品为中心向以客户为中心的转移,客户关系管理也由此产生，也就是与客户建立共同获胜的关系，达到双赢的结果。
好又多莲湖店位于西门里，距西门外“人人乐”超市仅200米，在这样激烈的竞争氛围中，单凭价格战是无法赢得客户的。因为它以低价格吸引来的客户，同样也会由于竞争对手的降价而流失。因此它应该从理念到实际，全面推行客户关系管理，更好的利用自身的技术优势及管理优势。我个人认为可从以下几方面着手进行改善。
（1）80/20定律以及“客户金字塔”的应用
现代的客户服务已远远不局限于仅为客户提供售后服务，而是在服务的基础上分析并挖掘客户的购买潜力，即购买资格。在此我们可以根据销售数据对客户进行排名，得到我们的“客户金字塔”。
具体操作就是：
1）对所有客户的购买资格进行确认，即根据销售数据对客户进行排名。不同企业可设定不同的排名标准。
以好又多为例，进行排名的标准可以以下标准为衡量依据：
（a）客户最近交易日期；
（b）年最大的购买量；
（c）对某一种可消费产品购买量最频繁；
（d）年最大的购买金额。
在排定客户名次时，一定要考虑多方面因素，综合考虑，并做到具体问题具体分析。如，筛选年购买金额最大的20%的客户从表面上是直接得到了最大的客户，但这其中难免会有意外销售误差，如某位顾客因临时或其它原因产生大量购买，而并非长期性购买行为，如我们把此类客户作为重点客户来继续投入很大的人力物力则是得不偿失的；再如，某顾客虽然年购买量和购买金额都非最高，但它对你公司某项产品的购买力很强，这意味着对于80%的此项产品该客户就绝对属于20%客户的范畴之内。
2)排出客户资格名单后，把客户群分为VIP客户、主要客户、普通客户与小客户四种类别：
（a）VIP客户：VIP客户是金字塔中最上层的客户，是在过去特定的时间内，购买金额最多的前1%客户。若客户数为1000位，则VIP客户所指的是花钱最多的10位客户。
    （b）主要客户：客户金字塔中，除了VIP客户外，在此特定期间内，消费金额最多的前5%客户。若所有客户数为1000位，则主要客户是扣除VIP客户外，花钱最多的40位客户。
    （c）普通客户：除了VIP与主要客户，购买金额最多的20%客户。若所有客户数为1000位，则普通客户是扣除VIP客户与主要客户之外，花钱最多的150位客户。
    （d）小客户：指除了上述三种客户外，剩下的80%客户。
在清楚地了解客户层级的分布之后，由企划部门妥善规划项目，依据客户价值设计配套的客户关怀项目，而后佐以服务部门的辅助，依照客户价值对VIP客户定期拜访与问候，确保重要客户的满意度与忠诚度，藉以刺激有潜力的客户升级至上层，使本企业在成本维持不变的情况下，产生可观的利润成长。
（2）客户化营销（Customized Marketing）
即“一对一”营销。在零售业中，它的做法是追踪顾客的消费习惯，自动为客户提供最需要的商品和服务。它可以通过以下四个步骤来实现：

表五：“客户化营销”实施步骤表
阶段   活动
I识别你
的客户   将更多的客户名输入到数据库中。
   采集客户的有关信息。
   保证并更新客户信息，删除过时信息。
II对客户进行差异分析   识别企业的“金牌”客户。
   哪些客户导致了企业成本的发生？
   企业本年度最想和哪些企业建立商业关系？选择出几个这样的企业。
   上年度有哪些大宗客户对企业的产品或服务多次提出了抱怨？列出这些客户。
   去年最大的客户是否今年也订了不少的产品？找出这个客户。
   是否有些客户从你的企业只订购一、两种产品，却会从其他地方订购很多种产品？
   根据客户对于本企业的价值（如市场花费、销售收入、与本公司有业务交往的年限等），把客户分为A、B、C三类。
III与客户保持良性接触   给自己的客户联系部门打电话，看得到问题答案的难易程度如何。
   给竞争对手的客户联系部门打电话，比较服务水平的不同。
   把客户打来的电话看作是一次销售机会。
   测试客户服务中心的自动语音系统的质量。
   对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪。
   哪些客户给企业带来了更高的价值？与他们更主动的对话。
   通过信息技术的应用，使得客户与企业做生意更加方便。
   改善对客户抱怨的处理。
IV调整产品或服务以满足每一个客户的需求   改进客户服务过程中的纸面工作，节省客户时间，节约公司资金。
   替客户填写各种表格。
   询问客户，他们希望以怎样的方式、怎样的频率获得企业的信息。
   找出客户真正需要的是什么。
   征求名列前十位的客户的意见，看企业究竟可以向这些客户提供哪些特殊的产品或服务
   争取企业高层对客户关系管理工作的参与

4结束语
本文根据S.C.O.P.E模型，以好又多为例，对其客户关系管理的核心内容——合作者、雇员、所有者/投资者、供应商、顾客的关系管理现状进行了简单的介绍，并依据其实际情况进行了分析并提出了一定的改善方法。当然这只是理论上的建议，真正的改善还要依赖于公司内部人员观念的转变，并做到真正的身体力行。