主题：咨询顾问的职业生涯

　　一位资深咨询顾问实施回忆录
　　（一）
　　我是2004年4月27日加入到卓XX资讯科技公司做顾问的。在这之前，一直在一家工厂内做QAD MFG/PRO软件应用。这家公司是一家房地产老板投资开办的，在香港和东莞两地都有写字楼，人员鼎盛的时候，公司总人数近一百人。
　　进入这家公司，我是幸运的。我的直接上司，给了我很多的帮助，不管是做事、还是做人（很遗憾，这点没有学会，后来还跟他关系闹得不快）。
　　刚进去的时候，公司的产品不是很稳定。客户在使用过程中，常常发现一些不该有的小BUG。说是顾问，其实很多时候，我们顾问部的顾问，更多的像一个测试员：客户发现问题、我们需要测试确认后，提交修改方案，要求开发人员修改；系统新补丁发放的时候，我们需要对整个系统进行测试（自己不放心呀，有时原来有的功能没有了；修改一个BUG，导致新BUG；有时候，系统基本流程不能正常运行下去）。
　　即使产品有这些缺陷，但香港的销售人员真是厉害，公司大大小小总共有30多各客户在使用该系统。
　　说到这里，该说说产品的主要特点：这个产品主要针对注塑玩具行业开发的，其实产品蛮有特点（这也是卖点）的。对于塑胶产品，能够根据模具BOM结构（即该模具可以生产那些产品，是否可以同时生产，还是不能同时生产，最高水口料比率）及产品结构资料，自动计算产品胶料用量、水口料用量（水口料不够，自动用原料）、啤数等等（我现在公司做吹塑产品，使用mfg/pro eb2，在这点上远远不及该软件），同一个加工单，同时生产多个同时生产的胶件......由于公司没有深入专注这个行业特性的ERP软件，后来又搞服装、钟表行业等等软件。将公司搞得很被动....
　　本产品还有一个致命得缺点：存在不少的设计缺陷。有些系统分析人员，原来使用过SAP、Oracle软件，还有，公司大部分主要骨干来自KingDee公司。导致产品什么功能都有，什么功能都不完善。比如一些简单的问题，都没有很好的解决：（1）单位转换的问题，系统设计时，在Item Master中，定义一个主单位，一个辅助单位，转换率固定死了，使用后不能修改；这导致客户很多投诉－－这也是公司从Kingdee带来的问题；其实像qad解决得很好，在业务处理过程中，保存item基本计量单位、业务计量单位和两个单位之间得转换率，就解决了这个问题; （2）销售订单中下单客户、票据开往和货物发往地址的问题：该系统只有下单客户的概念，根本没有票据开往和货物发往地址的概念，导致客制化时一大堆问题；qad mfg/pro就在SO中及后续业务中，保留这三个地址，解决了这个问题（我平时在想，我们国内的小软件公司，就应该抄抄qad mfg/pro这样的软件，再加上她没有的功能，一定好买）。
　　由于该软件功能较多（不一定完善和好使用），听销售人员讲，在市场中经常碰到国内知名的几家软件。到最后，可能与神州易拓碰面的机会多，其它几家没有竞争力（这个是销售人员讲的，没有考证）。
　　后续讲讲讲我负责的几个客户的一些情况。

　　（二）
　　2004年4月我加入这家公司时，公司成立大概4年左右，一些相关管理制度还是不完善。我进去以后，没有一个系统培训，只是自己根据一些不完善得操作手册学习、了解公司那套ERP软件。系统培训方法、流程和规则，只是部门主管根据在Kingdee的一些经验文件，不成制度（国内软件想得到很好的发展，应该对公司顾问有个良好、系统的培训制度，这种功夫，即可以提高公司顾问服务水平，又能提高实施效果，这种成本因该值得）。
　　进公司1个月后，看了一些前期顾问编写的一些操作手册，使用了一段时间的软件后。部门经理就分配我跟进一些客户（我一直认为，部门经理太相信我了，可能是老乡的原因）。
　　首先接触的一家客户AA，是一家制造电子量器的公司。他们原来使用的是鼎新的软件。不知何原因，他们又购买了我们的软件，准备替换原来的鼎新软件（说句实话，我以前使用鼎新使用foxbase在unix上的制造业管理系统，蛮好的。我就是通过这个软件入门软件行业的）。有一天，客户IT经理打电话咨询一个问题，我通过远程连线的方式确认了问题。客户IT经理问什么时候可以解决（我们公司的制度是三天解决客户问题，提供补丁），我说三天，客户回答：你才来还不知道，不要对你们公司的开发人员抱太大的希望。
　　对客户此话，当时有些气氛－－简直就是“狗眼看人低”。通过了解，此客户，其实购买我们公司系统后，基本上是先上财务总帐。我们公司投入了大量的顾问力量辅导此客户。系统本身的一些缺陷，和客户人员组织的问题－－在该公司，基本就是客户IT经理先使用使用，能够做出一套完整的帐后，交给财务确认后、财务才肯就手这个软件。通过大家的努力，在2004年年低，客户IT经理准备将我们公司开发的软件移交财务使用时，我们公司财务开发人员在修改一个程序补丁的时候，居然将会计客户的借贷关系搞反了，打印的财务报表，科目借贷都反了......客户IT经理欲哭无泪，我们顾问部负责同事也欲哭无泪。
　　此客户IT经理，还给了我们公司一次机会。2005年春节后，他到我们公司欲我们一起对ERP进行测试，由于软件太多的小问题不能解决。一个月后，此IT经理离开了那家公司。这个项目，基本上就这样而去。
　　其次，负责的另外一家公司BB。该公司主要是生产医疗器械产品的。该公司主要对产品的批次管理要求较高，其实我们公司的软件，基本可以满足该客户的要求。对客户IT课长，我真是很难明白这个人，他总爱揪住我们公司软件的一些不影响功能的BUG做文章。比如有个标签不对呀等等（QAD mfg/pro eb2软件中文版翻译也错误百出：“省”翻译为“状态”，“新增日期”翻译为“加数”，“分机”翻译为“扩展”－－不过，用户可以自己方便的调整），最后我们发现这个IT课长其实是最不想软件系统结案的人。由于后来，我调整负责其它客户。听说，这家公司现在还在使用我们公司的软件。
　　另外，有个做化妆盒等一些垃圾产品的工厂，我真搞不懂，这个老板像他们这种吃饭就吃不饱的工厂，为何不花心思多接单、开发新产品、提高公司的管理水平，凑热闹买ERP软件。买后，连一个可以培训操作这个软件的文员就难找，有何意义？ 真是钱多，没有处花？由于他们钱已付完，客户老板自己也无所谓，最后我也懒得管，基本上就放弃了。
　　后续，我将讲讲三个主要的客户。
　
　　（三）
　　前面讲过，我进入这家公司是蛮幸运的。部门经理对我特别照顾，刚去没有多久，就安排我负责一些客户、积累实施经验。
　　2004年11月，公司在东莞长安签了一个客户。该客户是一家香港企业，主要生产各种锁：有几十块钱的铜锁，也有上千元防盗汽车锁。香港老板好像都是这样，只要有钱赚就行，没有一个长远发展计划，一个开了十多年的厂，到2004年还没有进行ISO认证，可想企业管理如何。
　　真没有想到，部门经理将这个项目交给我做。说句心里话，我心里真还七上八下没底。毕竟，以前只是公司内部培训，没有完全负责一个项目的经验，进入公司后，又没有系统培训，现在突然负责一个项目，心中难免没底。
　　这个项目是个小项目，客户自购买了分销部分。第一次，部门经理、还有销售经理和我，去这家公司开了启动大会、进行业务调研。后面所有任务，部门经理都丢给了我。
　　通过了解，该公司原理电脑部负责人员已经自己开发了一套简单的物料库存管理系统。说实话，财务主管主要是想打击电脑负责人才买这套系统的。电脑部负责人，兵和将都是他一个人，负责硬件、软件、还有购买的人事考勤和监控系统都都，所以他牛B（我发现所有公司搞硬件和网络的人都有这个毛病）。财务主管想购买一套新软件，只要电脑员不负责软件，肯定就没有这样牛B了。
　　说到这里，大家就应该知道我的危险处境了。财务主管是积极支持这套系统实施，但电脑员就处处给我设陷，还有电脑员的老婆也是一个部门负责系统的（后来才知道）。
　　这种情况下真是我不入地狱，谁入地狱？－－－我只有想办法安抚电脑员。第一次，他是不理我的。我就拍他的马屁，说他真厉害，能够管理公司所有东西；还告诉他，我们公司的ERP软件，是一个大型的、集成的软件，了解后收对他自己的程序开发和职业人生都有很大的帮助；还有，公司的任何软件都离不开电脑人员的支持；第二次，听说有个ERP成员是他老婆，在他面前大大夸了他老婆漂亮（实施求是，他老婆这个湘妹子漂亮，还有他长满雀斑），他满得意了。他居然连SQL Server数据库附件都技术都不会，教教他，后来一些事情就顺多了。
　　外资企业，都想偷税露税。在实施过程中，客户提出销售经理答应她我们系统可以自动处理两套帐：用户在做实际帐务的时候，可以确认哪些业务处理不需要自动转入另外一套帐，这样就可以做一套假帐，以应付海关、税务等部门检查。为这件事，我跟用户交涉了后久。我告诉用户，我们公司是做合法生意的，我们的公司的财务软件以后是要经过国家部门认证的，不可以这样做。还有，我们公司老板，几十亿的资产，不会为了几十万做违法的事。左说说，由说说，客户最后不再有这种要求。（销售人员真是将实施人员和公司往火坑推呀，不管客户什么要求都答应，让我们去收拾一切）。
　　正当我们说服客户，项目向良性方向发展，可是公司又调整实施方法，严格控制实施顾问对客户现场的服务天数，一个项目现场服务天数控制在10天内（包括系统培训），真是打飞机、放卫星的年代呀。对此，我们问部门经理为何不争取？这样怎样去实施项目呀？ 我们所有顾问对经理都有意见，只顾自己、不顾下属死活。
　　没有办法，发完牢骚后，项目要推进。培训后，我安排客户准备基础资料和准备输入系统（由于我们公司接口没有做好，所有基础资料不能自动导入系统。QAD的Cimload功能做的很好，可以将基础资料自动导入。听说金蝶也可以直接导入excel文件），什么流程优化等等都不做，其实根据我的经验，所有用户在分销这一部分，都可以使用系统的标准流程就可以完成。所以，我要求客户按系统标准流程处理。2005年2月，我安排客户输入基础资料后，直接转入ERP系统处理。客户上线后，总打电话要求我现场支持，我提出申请后，部门经理总问我有什么任务，他始终使用金蝶实施方法（部门经理来自金蝶，所有实施发放与金蝶类似）中设置的一些任务项目安排现场服务，对这种上线后，我认为到客户现场，可以给客户心里上的安全感和一些突发问题处理。可经理始终不认为这是任务，不同意现场服务。这点，我对他很大意见。本来公司上线客户不多，为何不对这种客户多投点资源、上线后作为样板？
　　一个月后，2005年3月，我与客户项目负责人财务主管、电脑员还有用户，了解系统使用如何？公司要求我结案等等（其实是公司想收尾款）。前面已经说过，销售经理承若的很多功能不能实现（还好，没有写入合同），我只有走群众路线，用感情买通客户相关人员（这个可能不是每个客户都行得通的），希望他们在验收会上帮帮忙，还好，客户相关人员都答应。
当3月24日到客户公司结案时，电脑员发飚了，说原来销售经理承若没有达成。对一些功能，我答应第二阶段实现（客户在合同中说明，若第一阶段效果客户，要上第二阶段制造和财务等。上帝知道有没有第二阶段）；另外，一些功能合同没有，我就说没有。老板就问电脑员，结案书要不要签，余款要不要马上付。还有，电脑员说合同上没有写，实施顾问不清楚，就签结案书（后来知道他是在打压财务主管，因为她是项目负责人），并且财务主管也想结案，不想项目无聊的拖下去；还有，若马上收余款，客户老板可能也不会签字。我回复客户，我们只负责项目实施，不负责收钱，我们项目结案，并不是为了收钱，或不管客户，而是我们项目实施的一个阶段(反正老板是个公子哥，继承老爸遗产，对这些也不懂)。
　　客户签结案书后，走出客户公司大门，我香港老大说，真服了我，这种情况也敢去客户那儿结案，说我与客户的关系还搞得不错，每个人都为我说话。香港老大很高兴，这是我们公司第一个客户真正签单结案的客户。
　　由于该客户糟糕的管理，我认为软件用不了多久，客户自己会放弃不使用该软件的。真没有想到，2005年6月陪同财务到客户收余款时了解，客户还在使用，并且用得还可以，至少相关部门可以通过系统查询库存，并且库存准确度比以前也要准确了。
　　很多公司老是说ERP实施失败，像我的这个客户是不是可以说是成功的呢？