主题：国美PK苏宁

SWOT分析：国美凭什么合并苏宁
2007年，中国家电市场新一轮搏杀已然开始。回顾在一片硝烟弥漫中落下2006年帷幕的家电市场，一切恩怨情仇都将在2007年继续发酵。最值得品味的仍是国美迎娶苏宁案，究竟国美凭什么迎娶苏宁？我们可以尝试用SWOT模型来解剖它。

　　2006年7月，国美以52.68亿港元的代价，通过“股权置换＋现金”的方式收购永乐电器，并放出豪言：“下一步将是苏宁并到这个合作阵营里来”，“苏宁愿意合并最好，不能合并的话，创造条件也要合并”，“今后国美要以打求合”等等。

　　苏宁总经理孙为民对此的回应是：“‘将是苏宁进入到这个合作阵营里来’这个只是他们的美好愿景”，苏宁并不惧怕合并后的国美永乐。此前，苏宁也曾表态：苏宁与国美有不同的企业文化和管理方式，“血缘不同，基因不同”。

　　郎有情，妾无意。这段姻缘是怎样结成的？国美凭什么来迎娶苏宁？我们可以通过SWOT模型来分析。

　　S.优势（Strength）

　　在规模方面，如果说国美合并苏宁有什么优势的话，那首先应该是其在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。国美完成对永乐的合并后，其门店数接近800家，年销售能力将达800亿元，从而形成两倍于苏宁的规模优势，同时也进一步增强了国美这个“价格屠夫”的议价能力。

　　在网络布局方面，作为连锁企业竞争的坚实基础，国美无疑也是网点数量最多的，合并后800家的门店数，带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心。在资金实力方面，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力。

　　在企业文化方面，与黄光裕的个性相似，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。

　　上述这些，正是黄光裕的底气来源。

　　W.劣势（Weakness）

　　在市值方面，虽然目前国美在网点、营收等方面都要高于苏宁，但在公司股值方面，根据2007年1月10日的数据显示，二者的市值半斤八两，都在140亿元左右。从这个角度来看，国美要想合并苏宁显然并不具备优势可言。

　　在风格差异方面，国美以激进、勇猛、强悍著称，而苏宁更体现的是温和与稳打稳扎；国美的管理侧重控制。根据2007年1月10日的数据显示，黄光裕夫妇拥有国美电器股份达68.26％，其余的主要被几家投资基金所控制；而与此相反，苏宁电器更倾向于与人分享机会，董事长张近东慷慨地将不少股权赠与部分高管，这从其现有分散的股权结构上就可以看出来，日前发布的“2006股市富豪榜”中苏宁高管就占了5位，苏宁还表示有信心5年内在苏宁员工中制造出千个千万富翁，这些都为苏宁积聚了更多的人气和团队向心力，从而对于国美合并苏宁来说无疑增加了合并、整合的难度。

　　在厂商关系方面，虽然国美、苏宁作为零售终端，为在激烈的市场竞争中胜出，都有压榨家电厂家之嫌。不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，且时有妥协，不似国美那样强硬、霸道，与厂商关系相对比较融洽。例如当年苏宁甫一崛起，与南京其他商家所组成的所谓“联合舰队”进行决战时，很多厂家都给予了支持，而这样的事情在国美恐怕是难以想象的。2001年，国美资金链断裂的传言一起，不少厂家就控制对国美的发货。

　　在发展后劲方面，国美、苏宁虽然经历了2006年的快速扩张，但2007年依然不会放慢脚步。相对来说，与国美还未站稳就抢跑的扩张模式相比，苏宁每到一地夯实基础后，再打桩的策略更利于其后续的发展，并随着未来网点布局的完善，其自建的物流体系、ERP信息管理系统建设等苦练内功的效用，将日渐显示出强大的杀伤力；同时，国美可能在2007年更要经历永乐整合过程中的阵痛。

　　在管理流程方面，国美和苏宁虽都是根据连锁经营规范化、标准化的模式在运作，但都有属于自己的一套采购、财务、销售、服务、配送等流程及运作体系；同时，二者作为中国家电市场的龙头，多年来的捉对厮杀，网点重复率高，这也无益于国美对苏宁的收编。当然，在此我们无意于去评价孰优孰劣，只是单从国美对苏宁的觊觎之心进行分析而已。

　　O.机会（Opportunity）

　　在市场趋势方面，随着竞争的激烈，行业集中度不断提高，连锁零售终端网络布局进一步完善，营销力量越来越强，合并、重组仍将是2007年的年度主题之一。随着国美完成对永乐的并构，此记重拳也使得短期内无人能望其项背。在规模占绝对优势的情况下，大鱼吃小鱼，国美或许能有更多的机会。

　　在网络延升方面，借“十一五”规划“深化农村流通体制改革，积极开拓农村市场”的政策东风，进一步推进对农村市场的渗透，阻击对手，壮大自身力量。苏宁在对农村市场的渗透上较国美工夫下得要少很多，这对于国美来说无疑是一个先机。

　　T.威胁（Threat）

　　再从伙伴关系的角度来看，由于多年来厂商关系的不和谐，矛盾的不断升级，很多家电厂家开始揭竿而起，或通过整合原有的经销商网络，或通过专卖店形式，开始重新拾起渠道的权杖，掀起了一股制造企业的商业化运动，昔日的伙伴或许就成了明日市场上的敌人，这对于国美或其他连锁零售终端的供货、渠道力量等来说都将是一股不容忽视的力量；如何处理矛盾日益升级的厂商关系，还家电产业一个健康发展的环境，这些都是包括“美、苏”在内的市场参与者们要解决的问题。

　　至于外来入侵者，零售市场的全面开放，觊觎已久的外国连锁家电巨头们，开始不断试水中国家电市场，虎始终是虎，即便到目前为止还不曾有过令人心动的发威，但我们也不能将其当猫来看，百思买收购五星，总是会有一场大戏上演的。

　　另一个瞩目的问题是原罪风波。资本的原始积累总是难以让人忘记对原罪的追讨。一度成为内地首富的国美老总黄光裕，在2006年底也卷入了这场纷争，并引起股价的不小振荡。在2007年，国美要想摆脱这场风波的阴影估计也不会是那么容易的。

　　另外，关于并购阵痛，国美电器长远而言可能受惠于与永乐的合并来提升整体的协同效益，但并构后的整合将是必须迈过的一道不小的门槛。如何有效应对管理方面的流程、人员、财务、物流等的整合，如何处理与永乐重合度高的门店，如何提高日益下降的单店盈利能力等，都将是一本难念的经。

　　2007年家电市场形势依然严峻。国美欲想在猪年“迎娶”苏宁生下一只“黄金猪宝宝”的可能性，或许用孙为民的话来形容更为贴切，“这个只是他们的美好愿景”。国美与苏宁，或更多企业之间的肉搏战在2007年依然不可避免。

苏宁电器：薄发源于厚积 敦行终能致远

招商证券 胡鸿轲

　　近期、苏宁与国美相继公布了2006年度报告，通读两份年报、研究企业发展历史，我们得出如下基本结论：

　　企业文化层面，我们将国美的企业文化提炼为利益集中、凌厉进取，苏宁则为和谐共赢、敦行致远，在连锁家电行业演进的中、前期，整个行业利润空间巨大，竞争对手散乱，行业的核心矛盾是攻城拔地、快速发展壮大，这一时期，企业比拼的是“爆发力”，我们认为国美的企业文化更适应这一行业环境，表现更为优异；以2006年为界，行业已经演进至双寡头争锋阶段，行业的核心矛盾转变为价值链整合、提升绩效水平，这一阶段，巨头与巨头之间更多比拼的是“耐久力”，我们认为苏宁的企业文化蕴含了更多的“耐久力”元素，更能适应新的行业环境。

　　企业战略层面，秉承各自的企业文化，国美与苏宁采取了具有明显差别的企业发展战略，与国美相比，苏宁战略上更强调和谐共赢，通过股权分享，与苏宁掌舵人张近东一起创业的合作伙伴均已成为亿万富豪，近期，公司正在实施的期权激励计划，使得优秀管理层与骨干员工又将充分分享企业的成长喜悦；苏宁上市即把所有连锁家电资产装入上市公司，投资者完全分享了所有店面由幼稚到成熟的高速成长期，获得了财富的巨大增值；此外，媒体也鲜有报道苏宁与上游供应商的激烈争锋，与之相反，国美在利益共享方面似乎还有很高的提升空间。

　　与国美的凌厉进取相比，苏宁战略上更强调敦行致远，我们注意到，苏宁2002年底即开始启动“1200工程”，至今已经进行了四期，累计引进应届本科毕业生3600余名，大专生3000多名，投入资金1亿多元；05年3月苏宁开始启动“5315”工程，重点在全国建设500个服务网点，30个客服中心，15个物流基地；06年公司投入1.3亿元开发信息系统；苏宁的上述大笔投入很难起到立竿见影的经济效益，但是长期看，会不断得到释放，与之相反，国美在人力资源、后台服务体系、企业信息系统等方面战略投入明显不如苏宁。

　　事实上，苏宁这种前期在人力资源、后台服务体系、信息系统、管理体系等方面厚积的能量正在源源不断地快速释放，而国美则在猛冲猛打之后略显疲惫，这些变化已经在06年的年度报告中开始体现。

　　我们也注意到，国美在07年计划中也开始强调物流中心、呼叫中心等涉及“耐久力”的投入，我们期望国美能在企业文化层面有所改观，积极调整企业的发展战略，适应新环境的新要求，与苏宁形成“鲇鱼效应”，共同发展。

　　一、主营收入：苏宁首超国美(上市部分)

　　凭借店面数量优势，近几年，国美(上市部分)销售收入始终高于苏宁，直至06年前三季度，国美依旧高于苏宁，但是至06年底，凭借店面质量优势，苏宁开始超越国美(图1)。

　　我们注意到苏宁的广告语是“至真至诚，阳光服务”，强调的是服务，在行业竞争重点已经由简单的价格竞争向服务竞争演进的今天，服务为先无疑是苏宁赢得店面经营质量的重要因素之一。

　　秉承敦行致远的企业文化，苏宁在信息系统、物流体系的大笔投入与整合，旗舰店策略的实施，以及在店面布局、产品结构等方面的不断调整，都对店面销售的提升产生了良好的促进作用。

　　当然，我们还应注意到，苏宁的店面面积比较大，并且苏宁店面所处的区域经济更为发达，亦是其经营效率偏高的重要原因，我们注意到，苏宁在京津、长三角、珠三角三大经济区域店面的数量与国美相差并不大，而在消费能力最强的长三角具有明显的优势，苏宁的劣势则主要是在经济相对一般的其他地区，这同样是苏宁店面平均销售明显偏高的重要原因(表2、3)。

　　展望未来，随着双寡头垄断竞争格局的深入，行业竞争激烈程度相对趋缓，核心竞争力的不断外化释放，苏宁的同店销售效率有望得到提高，同时苏宁还将继续保持每年200家左右的速度开店，外延增长动力充足，基于此，我们认为至2010年苏宁主营收入复合增长率有望达到40%以上。

　　二、主营利润：苏宁与国美基本保持一致

　　单纯从财务报表看，2006年国美的主营利润率是9.54%，苏宁是10.42%，其实，苏宁的运营模式与国美有很大不同，在空调的安装维修方面，苏宁是自营模式，国美是外包模式，自营模式会计记账是将收入、毛利、费用分别进行合并，而外包模式则只是将相应的纯利记入其他业务利润，由于这部分业务的特点是高毛利、高费用，这就导致，苏宁的毛利率高，费用率也高，剔除这部分影响，苏宁的主营利润率其实与国美相差不大(表4)。

　　综合上述分析，我们认为国美与苏宁的主营利润率均处在正常的水平，并且都处在上升的趋势，随着双寡头竞争格局的逐步深入，行业的竞争激烈程度正在趋缓，服务战正逐步取代简单的价格战，基于此，我们判断，苏宁的主营利润率未来仍将保持上升的趋势。

　　三、其他业务利润：剔除会计记帐因素，苏宁与国美基本保持一致

　　国美的其他业务利润有一块是向母公司收取的管理费用，苏宁没有这一块，对比时应该将此剔除，此外，国美其他业务收入有一块是政府补贴，苏宁将这一块记入营业外收入，对比时亦要剔除。

　　前文我们已经提到，苏宁安装维修采取自营模式会计上记入主营收入、主营成本、营业费用，这与国美相比就少计了其他业务利润，对比时，应该将其修正后记入其他业务利润。

　　通过上述修正，我们注意到，苏宁的其他业务利润率比国美仍要高出1个多百分点，在竞争日益透明的情况下，这显然有悖常理，苏宁不可能比国美从供应商那里获取这么多的资源。

　　通过调研，我们了解到，这一差别主要是因为，苏宁帮助供应商进行促销某种商品时，会先替供应商垫付费用，这部分费用计入营业费用中广告推广费用，当收到供应商的返还时，将其直接计入其他业务收入，其他业务支出则主要列支由收入产生的税金，显然，这种方式会使苏宁财务报表上的其他业务利润与营业费用双双提高。

　　国美帮供应商促销某种商品时，会将较多费用直接列入其他业务支出，当收到供应商的返还时计入其他业务收入，而较少涉及营业费用，显然，这种模式可以使其他业务利润与营业费用双双降低。

　　具体而言，苏宁这种模式增加在营业费用中的支出主要涉及：广告促销费用、其他费用(易耗品支出)、促销员薪资三个科目，我们注意到，苏宁广告促销费用率比国美高了0.74个百分点，其他费用比国美高0.2个百分点，薪金则高了近0.61个百分点，而苏宁的其他业务利润率也就比国美高了1.2个百分点(表4)

　　综合上述分析，我们认为剔除运营模式、会计记帐方法等因素的影响，苏宁、国美的其他业务利润水平基本相当，并没有大的差异，均处于正常水平。

　　展望未来，由于其他业务利润中包含了较多的进场费等相对固定的收入，随着收入的大幅增长，特别是同店收入的增长，其他业务利润尽管绝对额仍会大幅增长，但是利润率会出现下降的趋势，同时，目前社会舆论也总是把焦点集中于其他业务利润，零售商也有意与上游谈判，将这部分利润计入主营利润，或者抵扣营业费用，从这个角度看，其他业务利润率也有逐步下降的趋势。

　　四、营业、管理费用：总量接近、结构差异明显

　　单纯从营业与管理费用的总量看，至2006年，国美与苏宁之间已经没有大的差异，但是如果从费用的结构进行分析，二者其实又有较大的差异(表5)。

　　第一，国美的租金费用明显高于苏宁，我们一再强调国美的企业文化是“凌厉进取”，苏宁的企业文化是“敦行致远”，这一文化差异在租金上表现最为充分：苏宁租赁店面时，更多考虑租金与收入的匹配关系，确定是否进行租赁，不能带来合理收入的店面坚决不租，事实上，快速扩张企业的最大风险是新开店面的大幅亏损，硬性以高租金租下店面，那么销售收入跟不上，只能采取亏损的战略进行支撑，这样很容易累积扩张风险，我们认为苏宁的这种稳健扩张模式能够有效规避快速扩张风险。

　　第二，苏宁的薪金、明显高于国美，我们认为这主要是由于我们前文所分析的，苏宁替供应商垫付的费用(促销员工资)计入营业费用所致，此外，苏宁空调的安装维修采取自营模式，也会产生较多的人工费用，如果剔除这两项因素影响，国美与苏宁的人工费用基本相当。

　　第三，我们在前文也分析了，苏宁替供应商垫付的费用(广告促销、其他)也都有一部分计入营业费用，这些使得苏宁营业费用中的广告促销、其他费用较高，剔除这些因素，苏宁亦与国美相当。

　　第四，苏宁在运输费用、水电费用控制方面略胜一筹，表现出更精细的一面。

　　第五，在管理费用方面，由于国美替母集团管理一部分店面，因此，费用会略高，剔除这一因素，二者在管理费用方面基本上没有差异。

　　第六，我们也注意到国美的总体财务费用是正值，苏宁为负值，其原因主要是：苏宁将银行卡手续费用计入财务费用，国美计入其他支出，并没有体现在财务费用里面；国美的可转债产生2953万元净收益，苏宁没有这一项；国美使用更多的银行承兑汇票，相应会大幅增加银行保证金，这亦产生较高的银行利息收入，事实上，苏宁完全可以采取多开票据获得银行利息收入，但是“羊毛出在羊身上”，供应商承担了银行费用，那么会在商品的毛利上挽回损失，这也是为什么苏宁主营利润略为偏高的原因之一，剔除上述三种因素的影响，苏宁、国美在财务管理效用上并没有实质性的差异。

　　综合上述分析，国美、苏宁费用的差异主要体现在租金、运输、水电等方面的控制上，剔除会计记账因素，在薪金、广告促销费用上差别并不大，结合上文对收入、综合毛利的分析，不难看出，苏宁在费用控制略胜一筹的前提下，单店收入与盈利反而占优，我们认为这是不同企业文化、发展战略、管理模式在财务上的外在体现。

　　展望未来，由于商业资产的相对稀缺，租金费用比率应该继续保持攀升趋势，随着规模效应的不断体现，薪金、广告促销、其他费用、管理费用将保持逐步降低的趋势，送货费、水电费存在一定刚性，会保持相对稳定，总的看来，规模效益是影响未来费用变化趋势的主旋律，我们判断费用会保持较快的下降趋势。

　　五、税后利润：业绩仍有较高提升空间正如前文所述，国美业绩中包含一部分向母公司收取的“管理费收入”，苏宁的收入中包含一部分空调安装维修收入，如果将上述非可比因素进行修正，那么至2006年末，苏宁的税前利润率已经达到4.55%，远远超越了国美的3.5%，由于二者在综合毛利(可比)上差别并不大，因此，二者的差别主要体现在对费用的控制上，相对而言，苏宁通过合理的费用控制，获得了更高的盈利水平。

　　由于国美的所得税率只有12%左右，远远低于苏宁的33%，因此，国美的净利率仍旧高于苏宁，但是随着内、外资企业所得税率合并的进行，我们相信苏宁的净利率会获得更高的提升(表6)。

　　与美国最大家电连锁零售商BBY相比，苏宁、国美的税前利润率明显偏低，苏宁低了1个多百分点，从这个角度看，苏宁的税前利润率仍有提升空间，此外，BBY的综合毛利率比苏宁约高10个百分点，而费用率也高了约9个百分点，我们认为随着中国双寡头垄断格局的不断深入，市场竞争将相对趋于缓和，随之苏宁、国美的综合毛利率具有进一步提升的可能，而中国的薪资水平等相关费用却明显低于美国，亦即费用率第三，我们在前文也分析了，苏宁替供应商垫付的费用(广告促销、其他)也都有一部分计入营业费用，这些使得苏宁营业费用中的广告促销、其他费用较高，剔除这些因素，苏宁亦与国美相当。

　　第四，苏宁在运输费用、水电费用控制方面略胜一筹，表现出更精细的一面。

　　第五，在管理费用方面，由于国美替母集团管理一部分店面，因此，费用会略高，剔除这一因素，二者在管理费用方面基本上没有差异。

　　第六，我们也注意到国美的总体财务费用是正值，苏宁为负值，其原因主要是：苏宁将银行卡手续费用计入财务费用，国美计入其他支出，并没有体现在财务费用里面；国美的可转债产生2953万元净收益，苏宁没有这一项；国美使用更多的银行承兑汇票，相应会大幅增加银行保证金，这亦产生较高的银行利息收入，事实上，苏宁完全可以采取多开票据获得银行利息收入，但是“羊毛出在羊身上”，供应商承担了银行费用，那么会在商品的毛利上挽回损失，这也是为什么苏宁主营利润略为偏高的原因之一，剔除上述三种因素的影响，苏宁、国美在财务管理效用上并没有实质性的差异。

　　综合上述分析，国美、苏宁费用的差异主要体现在租金、运输、水电等方面的控制上，剔除会计记账因素，在薪金、广告促销费用上差别并不大，结合上文对收入、综合毛利的分析，不难看出，苏宁在费用控制略胜一筹的前提下，单店收入与盈利反而占优，我们认为这是不同企业文化、发展战略、管理模式在财务上的外在体现。

　　展望未来，由于商业资产的相对稀缺，租金费用比率应该继续保持攀升趋势，随着规模效应的不断体现，薪金、广告促销、其他费用、管理费用将保持逐步降低的趋势，送货费、水电费存在一定刚性，会保持相对稳定，总的看来，规模效益是影响未来费用变化趋势的主旋律，我们判断费用会保持较快的下降趋势。

　　五、税后利润：业绩仍有较高提升空间正如前文所述，国美业绩中包含一部分向母公司收取的“管理费收入”，苏宁的收入中包含一部分空调安装维修收入，如果将上述非可比因素进行修正，那么至2006年末，苏宁的税前利润率已经达到4.55%，远远超越了国美的3.5%，由于二者在综合毛利(可比)上差别并不大，因此，二者的差别主要体现在对费用的控制上，相对而言，苏宁通过合理的费用控制，获得了更高的盈利水平。

　　由于国美的所得税率只有12%左右，远远低于苏宁的33%，因此，国美的净利率仍旧高于苏宁，但是随着内、外资企业所得税率合并的进行，我们相信苏宁的净利率会获得更高的提升(表6)。

　　与美国最大家电连锁零售商BBY相比，苏宁、国美的税前利润率明显偏低，苏宁低了1个多百分点，从这个角度看，苏宁的税前利润率仍有提升空间，此外，BBY的综合毛利率比苏宁约高10个百分点，而费用率也高了约9个百分点，我们认为随着中国双寡头垄断格局的不断深入，市场竞争将相对趋于缓和，随之苏宁、国美的综合毛利率具有进一步提升的可能，而中国的薪资水平等相关费用却明显低于美国，亦即费用率.

　　六、存货、资产负债、经营性现金流：反映了快速扩张企业的特质、指标健康

　　苏宁的经营性现金流一直备受资本市场争议，随着国美2006年度报告的披露，我们认为这一争论将告一段落，因为国美的经营性现金流还没有苏宁多，并且为负值(表8)。

　　早在2006年8月29日，我们的研究报告《苏宁电器——运营指标健康、业绩继续保持强劲增长趋势》已经就苏宁、国美的存货、现金流、资产负债等问题进行了深入探讨，并明确提出，经营性现金流差仅仅是快速扩张型零售企业的特质，经营性现金流差与公司的风险高没有必然联系。

　　存货、经营性应付是影响经营性现金流的核心因素，对于快速扩张型企业，存货必然要快速增长，而经营性应付(供应商出于自身风险控制的需求，不会按照零售商的扩张速度同比例增加应付帐款)往往跟不上存货的增长，因此，经营性现金流差就成为快速扩张零售企业的特质(图4)。

　　从存货的角度看，苏宁不仅单店存货优于国美，而且存货周转天数也明显优于国美，这表明苏宁在存货管理能力，以及销售能力上优于国美。

　　06年国美、苏宁存货同比分别增长了79%与73%，而国美的应付票据只增长了1倍，苏宁则增长了3倍，由于应付票据增多可以明显改善经营性现金流，这就导致国美的经营性现金流出现了负值，但是由于国美的资产负债率得到了有效下降，我们认为国美的财务风险在降低。

　　七、总结及投资策略通过上述对比分析

　　国美、苏宁公开披露的财务资料，各项核心运营指标都表明：苏宁秉承和谐共赢、敦行致远的企业文化，在卓越运营范式的支撑下，借助资本市场正加速向行业第一演进。

　　其实，对比美国现第一大家电连锁零售商BBY超越另一巨头CC的主要指标，我们不难看到苏宁演进为行业第一的迹象已经非常明显：店面扩张先慢后快；店面面积明显偏大；单店收入持续领先；收入先于店面超越；综合毛利率相当，而费用控制能力卓越；税前利润率持续上升；存货周转天数明显卓越(表9、10)，

　　近期苏宁将进行增发，用于购建、租赁开设新店，建设物流中心，我们判断，如果增发成功预计到2010年，年均净利符合增长率可以达到40%以上，对于这种由卓越模式支撑的高成长股，我们认为给予公司08年40倍的市盈率并不为过，那么公司的价值可以达到53元/股。

　　如果公司增发不成功，那么公司业绩的增长速度相对会慢一些，我们认为可以给予公司08年35倍的市盈率，相应的价值亦可达到45元/股左右。

　　由于认可苏宁的发展模式、在市场中的竞争能力、优良的成长性，以及具有明显的增值空间，我们对苏宁的投资策略仍就是买入并长期持有，投资评级维持强烈推荐。

美苏争霸是最后的结局~~
谁也吃不了谁~~

黄光裕对于炒作倒是无人能敌......

还真没怎么见过国美的差店，倒是苏宁，满街皆是售货员比顾客多的烂店．

自己发展的同时也要培养竞争对手,双方私交应该还是不错的

分析的不错，但还是表面化，真正去实地考察下就不一定了！不过做到这份上是很不错了！

国美上头还是有几个有脑子的可是到了下头哎一言难尽就回溜须拍马

吹牛不上税啊

    公说公的好，婆说婆的强，我觉得都有优势，都有缺点，好的应该借鉴，差的应该找出来解决掉！