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台湾各大百货公司的经营策略要素
http://img.china.alibaba.com/club/upload/2005/2/1/3253470_cd9b1db66.doc的

根据各自不同的经营策略,可以将台湾的百货公司分为几大类不同的策略群组.
一:新光三越百货与太平洋崇光百货
新光三越百货与太平洋崇光SOGO百货皆是属于大规模且市场占有率高(新光三越 22.28%, 太平洋崇光SOGO20.49%)的都会型百货,两家皆由中日共同合作经营,且都是连锁百货的方式多点经营,企图在百货业上一争霸主的地位.
由于他们的目标市场皆瞄准全客层(全家/男女各年龄层),且产品多样希望满足消费者「一次购足」的需求(类似购物中心,所以单店面积都很大,一般的标准店面积在5 万平方米以上.许多新店面积超过10万平方米,新光三越台南2号店面积达到24万平方米),有许多策略也相类似,因此将他们归为同一类,研究其策略要素,归结出他们的策略组合.
其策略要素有:与日商共同合作;产品线丰富化;采全客层之经营方式;利用销售点的分散(多店连锁经营)达到规模经济;利用新的市场区隔获得规模经济;企业多角化经营以取得竞争优势
新光三越百货在台湾有9家分店,还有多家新店在策划中,并计划赴大陆开分店.而太平洋崇光百货目前在台湾已拥有9家分店,并在大陆拥有8家分店,太平洋崇光百货计划在大陆开设50家分店.
二:远东百货
远东百货公司是处于市场占有率高及规模大之百货公司,在台湾的业绩紧追新光三越百货与太平洋崇光百货,其策略要素有:
1.增加据点发挥规模经济
1969年至今,成立了10家大型百货分公司,使百货公司据点分布全台各地.而1990 年,远东百货公司转投资远百企业成立第一家远百爱买景美(HYPER)量贩店,之后与法国 CASINO集团合资,又陆续成立另外10多家相同性质的远百吉安量贩店.
2. 远东百货正在向大型百货摩尔/购物中心转型远东百货至今已经历了2次转型.第一次转型为90年代中期,面对新光三越百货与太平洋崇光百货旗下大型店的竞争时,远东百货推出了FE21特大型百货公司的概念.FE21特大型百货公司单店的面积超过5万平方米,与新光三越百货与太平洋崇光百货的标准店的面积旗鼓相当.至今,远东百货已开设了多家FE21概念店.
第二次转型从2000年开始,在台湾即将诞生多家巨型SHOPPING MALL购物中心的当口, 远东百货为了回应民众一站购齐一站休闲的需求;而推出了大远百FE21 MEGA--大型百货购物中心的概念.远东百货为了向大型百货购物中心-大远百FE21 MEGA转型,而关闭了多家面积小于3万平方米的分店.其2001年新开设的高雄大远百FE21 MEGA面积超过10万平方米,且业绩十分出色.目前,远东百货仍在筹划开设台湾新竹,大陆武汉等多家大远百FE21 MEGA/大型百货购物中心.远东百货也有登陆大陆市场的计划.(远东百货的风格有些类似亚洲最大的摩尔集团--菲律宾的SM连锁摩尔集团.)
3.开发自营商品形成产品之特色
远东百货公司也积极开发自营商品,如此一来远东百货公司能以物美价廉的自营商品获得多数顾客的青睐,用以吸引更多中低消费者,提高销售额.
三:统一集团高岛屋百货
大叶高岛屋百货所设定的目标顾客为全家族性的顾客,亦即是一全客层(全家/男女各年龄层)的百货公司.高岛屋是日本业绩最好最大的百货公司. 由于其卖场大,商品搜罗较其它百货公司完整,真正可落实「全客层」的诉求.在产品组合上更偏重休闲,家庭用品及生活用品的商品,并且针对天母地区消费客层的需求,提供各项流行与生活的信息,使消费者即使在郊外,也可同样享有最大知识性的第一手信息.
去过大叶高岛屋百货公司的消费者一定会对它特别的建筑有深刻的印象,其整体是呈现「圆堡型」的十二楼建筑,户外空间广阔,包括占地约4千平方米的大广场,仿自 巴黎罗浮宫的透明金字塔,仿自电影「罗马假期」的西班牙阶梯,来自日本传统的许愿喷水池,为数众多的休闲座椅等,皆是欲提供消费者一个悠闲自在的购物空间;在内部装潢上引进当年在日本非常流行的水族馆,及180度螺旋手扶梯等,在当时吸引了商圈以外的消费者前往参观.
2001年,统一集团与日本高岛屋百货合作,新设立了统一高岛屋百货公司,并开始在台湾新设立5家统一高岛屋百货分店.此外,统一集团也已入股大叶高岛屋百货公司.统一集还将开设多家摩尔购物中心,包括亚洲最大的MALL—70万平方米的高雄DREAM MALL.统一集团也计划将来把高岛屋百货开进大陆市场.
四.明曜百货与统领百货
在这个策略组合中有明曜百货与统领百货,两者都是属于市占率中低(明曜百货: 5.17% 统领百货:3.02%)的中型百货公司.
1.针对目标市场进行商品结构之调整
统领百货目标市场原设定在15-45岁的家庭及青少年,目前则调整为20-35岁,倾向中性偏阴柔的路线,以女性上班族为主.因为统领百货为中型卖场,与同一商圈内的数家大型百货,如太平洋SOGO百货相较之下,势必无法满足所有客层的需求,因此必须在生存竞争条件上作改变,而经由定位上的调整,进行分众.统领百货认为,百货公司的卖场,必须针对自己的定位与商品结构做调整.
统领百货的卖场规划是交由日本丹青社进行设计,由于该大楼设计原来是做为办公大楼之用,外观上允许大楼内的使用者,电影院业者架设看板,给人凌乱不堪的感觉.而且受限于旧式大楼楼高不足的缺陷,视觉上的狭隘感与压迫感是最大的缺点.而统领在面临同一商圈中其它大型百货公司强敌压境的情形下,已调整自己的定位,而内装设计也随之进行改变,统领百货在1997年十一月就进行了全面改装,以求更符合本身的定位,给顾客耳目一新的感受.
明曜百货的目标市场为以信义,大安,松山等三区之高级商业住宅区为主商圈,以年龄层30-39岁的客层及其家庭为主要目标客群,大多为已婚无子女,或有子女一至二人的新家庭族群(NEW FAMILY GROUP).而针对此一目标市场,明曜百货无论商品采购或卖场布置,皆致力于满足其目标客层之需求,分隔出各具特色,特性的楼层,以女装为例,二,三,四楼即是依品群来做区分,分别是少女装,少淑女装及淑女装,这样的区分明显地将各年龄层的顾客区分开来,以开发最具潜力的客层.
2.中日技术合作
统领百货在东区仍未形成商圈时,就在当地盖起14层楼高的大楼,不仅创造了繁华风貌的统领商圈,更活络了整个东区的脚步.在1978年对于二楼至四楼进行一些设计上的改变,改装成为百货公司.不过,由于统领百货的股东缺乏百货公司经营的know- how,故采取与日本京王百货技术合作的方式,以吸取日系百货公司优良经营的技术.而成立于1987年12月2日的明曜百货,因为缺少经营百货公司的知识,同样也是寻求日本京王百货技术合作,以获取经营的know-how.
五.德安百货,明德百货,衣蝶及大亚百货
由于德安百货,明德百货,衣蝶及大亚百货都属于中型百货,市场占有率偏低,由于在规模上无法与大型都会百货竞争,因此必须在目标市场上锁定特定的客层,并利用产品与市场配合的策略凸显出他们与群组一强调全客层的市场的不同,塑造出不一样的形象,以求获利与生存.
以衣蝶及大亚百货而言,他们就是为了与同一商圈的新光三越百货(南西店与站前店)做市场区隔,衣蝶选择锁定女性客户,大亚则锁定青少年客层.而德安百货锁定北市郊区的购物民众,强调郊区型百货对附近居民的便利;明德春天百货则是选定女性客户做为他的目标市场.因此将此四家百货的策略要素合而为策略组合来分析.
1.锁定不同之消费对象
明德春天百货是由德杰建设公司与法国春天百货公司技术合作成立的新型态百货公司,且是全省第一家以欧系百货为切入卖点,「引欧制日」,目的就是要以欧洲品牌打破日系百货垄断经营的局面,并且可以给予市场新鲜感.且明德春天在目标市场之定位为「女性的百货公司」,其主要目标顾客群是介于18岁至40岁的女性顾客.尤其明德春天「摩登女性」的独特商标也在在地表现了「女性的百货公司」的诉求.
而德安生活百货位于位于内湖地区,属于郊区地区,该区的人口型态以单身,及小家庭为主,且德安生活百货的消费人口中,内湖地区的居民占50%,故在商品结构上以生活用品为主,且特别重视这些消费群的需求.
位于台北车站前的大亚百货,在新光三越站前店尚未进驻时,曾经独自坐拥站前商圈好一阵子,自1993年新光三越站前店开幕以来业绩逐渐下滑,甚至陷入经营窘境,遂在1997年十一月与诚品书店合作(卖场二楼及四楼为诚品书店),重新装潢,企图以重新区隔目标市场来获得生存与获利的空间.由于台北车站周围皆为青少年学生活动的地区,周围又满是补习班,所以大亚百货新设定的目标市场以青少年为主,产品品牌与新光三越站前店大不相同,以青少年流行品牌及中低价位的商品为主.
因有感于本地百货流通市场竞争日趋专业及国际化,且面对隔壁劲敌新光三越的攻势,力霸南京店于1995年5月耗资新台币3亿元改装为台湾第一家女性专门高级用品专卖店,并更名为衣蝶生活流行馆,秉持尊重自主,勇于求新之现代女性主义精神,提供流行仕女最佳之购物环境,并广受女性大众消费者欢迎.现在只要一提起女性百货就会想到衣蝶,所以即使面对隔壁就是百货业龙头老大之一的新光三越,也能拥有固定的消费群,而有其获利与生存的空间.
2.因应消费对象所形成的产品特色
因为明德春天百货主要是以女性为诉求重点,所以在商品结构上特别重视女性的需求,所有和女性相关的产品皆可在此一次购足,例如在都会淑女馆特设的美发沙龙,就有别于一般的百货公司;另外在生理需求上,原本洗手间是设在建筑物的左侧,但特别在右侧也设女用洗手间,也就是站在为女性顾客立场着想.
而德安生活百货的顾客以居住于内湖地区的家庭为主,所以在商品结构上以家庭的需求为主,尤其在游乐天地馆特设小型的亲乐园,希望增加亲子相处的时间,另外设有药局,里头有合格的护士免费提供药品及疾病的咨询,无非就是希望消费者在此享受到亲切的服务.
另外,衣蝶百货既已锁定目标对象,全馆所贩卖之商品与卖场空间规画,装潢,皆针对女性而设计,塑造出与其它讲求「全客层」的百货截然不同的风格及品牌形象,除了女性化的空间设计,还提供别的百货所没有的宽敞女性化妆室,最重要的是商品结构上特别重视女性的需求,所有和女性相关的产品皆可在此一次购足,是其它全客层百货所没有的产品特色.
大亚百货新设定的目标市场以青少年为主,产品品牌与隔邻的新光三越站前店大不相同,以青少年流行品牌及中低价位的商品为主,并极力造势,企图创造出与过去全客层时期截然不同的形象,以期以针对特定之目标市场,提供特殊的产品与服务,以得到生存与获利空间.在1997年十一月与诚品书店合作(卖场二楼及四楼为诚品书店),重新装潢,让整体的卖场感觉偏向较年轻,以期与目标市场相配合.
六:先施百货和中兴百货
1.以代理高级服饰形成其产品特色
先施百货和中兴百货其主要的产品组合走向均是以代理欧洲的高级服饰品牌为主,而这些产品组合即形成了先施与中兴百货之特色.
2.瞄准高所得,高消费市场
代理高级服饰形成之产品特色即呼应到他们在目标市场的选择上,因为中兴与先施均在成立初期即将其目标市场瞄准在国内高所得,高消费的金字塔顶端的客层.所以知名的名牌服饰就成为中兴与先施区隔他们目标市场的方式.
3.以高品质服务形成竞争优势
中兴和先施百货主要的产品特色除了以高级的欧洲服饰为主外,也在卖场规划,人员服务的素质,等方面提供消费者「附加价值」,使顾客至店里所买的不只是产品本身(如:款式,颜色,材质,品牌等),更包含了卖场的规划,定价,展示活动,人员的服务等价值;而这些价值活动正得以使中兴和先施能将其目标市场定位在高所得,高消费这一金字塔顶层的顾客,进而造成顾客所感受到的差异化与优越感,将其目标市场区隔开来.
4.维持知名品牌之代理权
从前述之分析中我们发现到像中兴,先施这类走高级路线的百货公司,一些外国名牌代理权的取得与掌握对公司的整体策略影响是有决定性的;而先施与中兴由于时机,财力等因素让他们得以与原厂合作外,在如何继续维持与原厂的关系上,中兴与先施除了在契约期间保持与原厂的良好关系外,并主动收集相关资料回馈给原厂,让原厂了解其在台湾的状况,而原厂在与中兴,先施有合作关系之默契后,就会继续契约关系.而上述所创造以形成产品特色的价值活动(如:卖场规划,专业人员服务等),更能让中兴,先施所能提供给顾客的价值由只是「名牌产品本身」扩散至「整个店」,造成「店就是品牌」的印象.这些都能让品牌原厂愿意继续维持与中兴的关系.
七.力霸与来来百货
力霸与来来百货都是属于低市场占有率与中型规模的百货公司,其策略要素有:
力霸百货公司整修整个卖场,以提倡清新,健康,休闲,自然之新生活型态,以符合新生代白领阶级及粉领新贵的购物需求.而来来百货公司可说是第一家在西门闹区成立的百货公司,其所能提供的产品自然要比在商圈内的一些精品店更加多样化,也较能满足消费者的差异需求,所以来来能凭借着这一项优势,在进入商圈初期,即能拥有不错的销售成绩.(刘金诚)
台湾新光三越与太平洋崇光百货之策略比较
新光三越与太平洋崇光百货皆是属于大规模且市场占有率高(新光三越22.28%, SOGO20.49%)的都会型百货,两家皆由中日共同合作经营,且朝连锁的方式多点经营,企图在百货业上一争霸主的地位.
由于他们的目标市场皆瞄准全客层,且产品多样希望满足消费者「一次购足」的需求,有许多策略也相类似,因此将他们归为同一类,研究其策略要素,归杰出他们的策略组合.
一.与日商共同合作
太平洋SOGO百货是由号称日本最大的百货公司崇光SOGO百货与太平洋建设公司合资的,是台湾第一家由日本人直接参与经营管理的百货公司,有别于以往仅由日人提供Know- How的技术合作,太平洋崇光百货完全由日方负成败责任,因此引进的种种新观念及新作法,都是以往与日方技术合作下不易学习到的经验.太平洋崇光百货主要投资者为太平洋集团及日本崇光百货(中方51%股权,日方49%股权),资本额四亿五千万元,经营上由日方负责管理,提供Know-How,中方则负责行政与财务,同时同意由「太平洋崇光百货公司」转投资20%成立太平洋公司,且不限制太平洋建设公司日后的发展.
而新光三越百货主要投资者为新光集团及日本三越百货,新光集团与三越百货各持有50% 的股权,其作法不同于SOGO的合作模式(中方51%,日方49%),希望藉由不同国籍企业经营管理,文化上的差异,各取所常,使双方充分参与整体的规划与管理.双方必须互相尊重,合作,充分沟通,以同等地位经营.尽管与日方合作的经营细节不同,但他们一致的目的皆是要藉由日方在百货业经营管理上的经验来帮助他们,事实也证明他们的策略成功了.
二.产品线丰富化
太平洋SOGO百货属于全客层的百货公司,商品包罗万象,其所标榜的是能满足各种年龄层的有任何需求,任何欲望的消费者,真正做到one stop shopping「一次购足」.为了作到这个境界,SOGO百货站在顾客观点,思考顾客的需求为何,并且去搜罗采购各式商品,以刺激购买并满足顾客需求.除此之外,SOGO百货为显示其商品的丰富性与易接近性,故大量采用「中岛」的配置方式,甚至在服饰区域的靠壁面部份,亦难见到ㄇ字型的型态,此与一般百货公司所采取的型态有很大的差异.
新光三越百货属于全客层的百货公司,商品包罗万象,也标榜的是能满足各种年龄层的有任何需求,任何欲望的消费者.以新光三越站前店为例,致力成为都会流行情报的发讯地,为台北车站商圈引进了最齐全,高品质的知名商品,提供便利,丰富的购物选择,并引进一流的餐厅作为宴客的最佳场所.另外,所在建筑物为北台湾最高之新光人寿摩天大楼,甫开幕即成为台北市的新地标,更是吸引了人群前往参观.而且新光三越站前店的品牌形象从此与摩天大楼相结合,所提供的了望台,旋转餐厅等产品项目是其它百货所没有的产品特色.
三.采全客层之经营方式
太平洋SOGO百货采全客层经营方式,卖场大,商品内容齐全,太平洋SOGO百货公司利用一套信息系统,定期针对市场动态及趋势作深入的商圈调查,考量项目包括人口特征,商业型态,交通情况,成本要素及邻近设施,以求商品与服务能最满足以满足全客层的市场.在商品规划中,由于采全客层,大卖场的经营方式,太平洋SOGO百货特别重视商品系列及存货模式的决策.在商品系列方面,由各楼层的商品宽度检讨(如少女服饰家电用品家具用品…),商品的长度增减(如少女服饰的帽子上衣裙子…),至单一商品的品牌及所需延揽的专柜等决策,皆是商品规划的重点.SOGO百货商品系列的增减决策依据为「顾客需求」「周转率」及「毛利率」三项.当商品系列拟定后,自营商品的存货模式考虑「顾客需求」及「周转率」两项,先依顾客需求强弱来决定长短,以满足全客层市场,再依周转率的高低来决定深浅,以降低存货成本.
而新光三越百货同属于全客层的大型百货公司,商品包罗万象,其希望能满足各种年龄层的任何需求的消费者.以新光南西店为例:主客层设定为20-40岁之间的顾客,其特色为生产力高,对生活的品质期待高,并较能接受新事物者.若区分冲动性购买和目的性购买,南西店属后者.
四.利用销售点的分散达到规模经济
目前,新光三越已拥有台北南西店,站前店,信义店,高雄三多店,桃园店,台南店等9 家店,其皆是采取中日方股权各半的经营模式,并积极再开发新的店,已经成为台湾最大的百货连锁集团.
然而,同一价值活动在地理区之间的配置,也会带来其策略上的意义.太平洋SOGO百货讲求百货业要在规模经济的立场下,希望大量拓点,以获得规模经济,所以至今太平洋建设已拥有5家太平洋崇光百货,4家太平洋百货而在大陆也有8家太平洋百货,由此可知「太平洋百货」体系就是想以连锁经营的方式,将销售地区分散到各地,借着地理区的扩充,使其能达到经济效益.
且百货业扩张连锁经济规模,将有利整体资源运用,提高宣传效益,降低成本.而一旦连锁体系建立后,不论是采购,与厂商的谈判筹码都较具有利的地位.
五.利用新的市场区隔获得规模经济
太平洋SOGO百货除了SOGO百货忠孝店外,为了区隔出忠孝商圈原有的四间都会型百货公司,近年来增设了SOGO百货敦南店,将目标市场锁定东区一带的高所得上班族,尤其以女性为主,定位为精品型百货公司.产品的品质与价格是百货业获利的关键,如此庞大的市场,使得SOGO百货得以掌握更多的销售管道成立联合采购中心,以降低采购成本,增加产品的竞争力,达到规模经济.
在新光三越百货进军台北信义区时,即对他新的目标市场提供了与先前北市另两家店(南西店与站前店)不同的价值活动.信义店所提供的购物环境,在寸土寸金的台北市百货公司中,实属难得一见的宽广(总营业面积高达4万平方米,建筑面积超过8万平方米),有丰富的停车位可供来此购物的民众使用,没有逛其它百货的拥挤现象.另外,卖场的规划又大又具特色,可以让消费者舒服地浏览各国商品,如置身大型的购物中心般,更由于占地广大可配合的活动空间就特别多,因此可举办各种艺文活动,表演活动.
新光三越信义店主要消费顾客即是假日享受休闲购物乐趣的人潮,针对此一目标市场,信义店还与对面的华纳威秀影城合作,信义店的二,三楼骑楼将和影城以空桥相连接,今后不管是逛街民众或是看电影的观众,都可直接从空桥来回行走,构成一个紧紧相连的购物休闲区,与商圈内厂商建立合作关系.再加上市场扩张,使得新光三越可以掌握更多的销售管道,以降低采购成本,增加产品的竞争力,达到规模经济.
六.企业多角化经营以取得竞争优势
太平洋建设公司向琉公圳农田水利会承租五十年地上权,在1987年以二亿元资本额成立太平洋SOGO百货台北忠孝店,太平洋SOGO百货靠着太平洋建设公司雄厚的资金,得以成功的以全客层,大型百货公司的型态在第一年便创下三十三亿元的营业额,改写了国内百货公司成立通常要两年才能达到损益平衡的记录.
而新光三越的成功,有一个很重要的因素-----自行开发商圈,而不是等着商圈形成之后再来进驻,南西店如此,高雄店如此,信义店更是如此.但新光三越之所以能够六年开六家店的主因则是因为所有的营业土地,都是关系企业新光人寿早期购买的便宜地,这一点太平洋SOGO就明显居落势.
新光三越和新光人寿的合作模式是,大楼全部由新光人寿负责建造,新光三越百货再向新光人寿承租,但租金并非以坪计算,而是看百货营业额的多寡,让新光人寿按比率抽成,生意做得愈好,不仅新光三越每天有现金源源不断,新光人寿也有抽不完的租金进帐.
开设百货公司的土地取得有了其它关系企业的帮助,新光三越连锁经营方式的扩张,更如虎添翼般迅速而无障碍,这也是新光三越百货为什么总是来势汹汹地取得竞争优势的原因.新光三越与太平洋SOGO都有因多角化经营企业其它单位的帮助,而产生综效这项竞争武器.

满实用的，谢谢了