业务难题暂时没多大，精神压力却是了得．每年每月每周每天每时段的比较分析，指标完成情况，计划分解等等，让自己成了陀螺，不停的为计划／目标而想办法，真恨不得24小时工作着，只求数据像牛市一样，全线飘红！也不知道这是为了啥？

商品类别及品项最终决定来源于顾客这个市场!!!

必须由顾客市场来确定.不一定是大而全就好!!!

太多对资金和管理是不利的,

单品管理就用楼上所说的2:8原则来管理,

侧重:销售量\毛利\单价\库存\售后等来管理

  商品结构好调整，单品管理容易做，这些说倒底只要下苦功夫去搞了，偶想大家都可以干好！

  个人认为采购时的业务谈判才是最难掌握的，一个采购的基本功就是要记住全国性品牌和地区性品牌的底价。但是很多时候却是一次又一次的在刺激供应商的心理底线。供应商也一次又一次在与你交锋回旋。管你是宝洁回款周边反点帮你算进去，在加上年终奖励给你抠出来，还是你联合利华的季度奖给做费用投进去加年终反例也血本无归，也想供应商把正常商品当抛货购进来。当采购的不可以狼性不足啊！

  当然，也别把供应商逼死了。

  供应商不常说吗？进商超要死（谁都知道费用高），不进商超死的更快！采购们都沉醉于一场场的商谈当中时，企业老板们就只会拉着财务们痛快的数钱吧！偶建议成立一个采购联盟，人多力量大，大家一起去砍价！

采购管理的前提是定位.往小说是门店定位;往大看是公司定位.根据定位把客户分层,从而确定商品结构,再做供应商结构.有了结构就是动态的商品管理和供应商管理.商品管理靠抓重点和做细活,供应商管理靠战略和权谋.采购管理的初级阶段是盯商品--维系采,库,销的平衡;中级是搞供应链的优化,实现采购利润的最大化;高级是和供应商达成战略合作伙伴关系,实现综合收益的最大化.采购最核心的素质是无私欲.无欲则刚,这才能按既定战略做事同时实现公司最大收益.可惜的是这样的采购太少,这也是为什么很多企业很好的战略到具体实施却结果不佳的原因.

谢谢各位的回帖。

雪枫007的回帖让我很受启发，关于采购管理三个阶段的论述尤其让我喜欢。如果可能，能否再详细谈谈具体手段呢？

所有采购都是市场决定!!!

公司只要有利润就可以!!!

作为采购人一定是单品管理.否则就会出现商品遗漏问题.

很好的评论,非常好

听起来都明白，做起来难

营采分离看来是很必要的。...

商场的定位太重要了，一个超市或百货卖什么东西都与当地消费与收入水平紧密相连。先进行定位，在有目标的进行品牌筛选，在决定做什么。

零售业商超，是营运跟着采购走，还是采购跟着营劳运走。

也就是说

营运需要什么你就去谈什么，还是采购谈来什么营去就去卖什么？

这个问题在前几楼已经有人说过了，营运也好采购也好都是为顾客服务的，消费者需求什么采购就采什么营运就服务什么！

奋斗到底兄弟，你一直在追此贴，想必肚里想法不少吧，说两句如何？

—— 以下是引用的内容 ----------------

司令,需要我说什么?

哈！揣着明白装糊涂就是说你啦，当然是你说的专业见解。

身为咨询公司，肚里干货大大的，记得多吐几口出来啊。

采购业务?没采购过,呵呵,帮楼主顶一下

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话不是这么说。

竞争力首先要看店铺座落的城市和商圈：店开在北京还是石家庄，闹市还是城乡结合部，多大面积、多少商品最有竞争力才有可能确定；

其次，2万单品少吗？我看还多了呢。真要提高竞争力，商品数量可不是越多越好。还应该再淘汰一批无效商品，引进和替换更适合市场需求的新品。新陈代谢做好了，1万单品也不嫌少。

我可以做个小跟班吗?向您