主题：伊势丹与三越合并的四大焦点问题

最近，日本两大百货企业伊势丹百货公司（以下简称“伊势丹”）和三越百货公司（以下简称“三越”）对外宣布，将在2008年4月1日进行合并，在日本百货业引起轩然大波。据介绍，合并后的企业名称暂定为“三越伊势丹控股公司”，保留了两家企业的名号，总部设在东京银座。对于三越与伊势丹的合并，业内人士认为这是一桩水到渠成的交易，因此更加关心两家企业如何面对一些焦点问题。

　　焦点一：如何克服企业文化差异

　　据介绍，伊势丹总经理武藤信一将就任三越伊势丹控股公司董事长兼CEO，三越百货公司总经理石塚邦雄出任新公司总经理。两大百货公司的合并在供应商中产生了较大反响，有些对此表示欢迎，而另外一些企业则担心企业文化的差异会导致“内部失衡”。

　　商品策划和采购是伊势丹的优势，也是合并后重点整合的领域。一位在伊势丹工作多年的专业人士称：“伊势丹的优势在于商品策划和采购手册。但是，并不是单有这些就足够了，商品策划和采购手册背后的KNOW-HOW实在太多”。也有人说，伊势丹的采购已经形成一种“基因”，这种基因是通过采购手册和“伊势丹人”的言传身教代代相传的。因此，将伊势丹在商品策划和采购方面的经验移植到三越并不是一件轻而易举的事情。

　　对于三越而言，引进伊势丹这一业界顶级企业作为合作伙伴的目的非常明显：借鉴伊势丹的管理经验阻止效益的进一步滑坡。三越是日本老牌百货企业，长期以来一直是百货业的一面旗帜。因此，百货业一位权威专家称：“三越伊势丹合并后能否取得成功，关键要看伊势丹能否在尊重三越传统的同时，保持企业运营的一贯性。如果拘泥于尊重三越的传统，结果会适得其反”。

　　焦点二：怎样实现优势互补

　　一位与三越和伊势丹都有业务往来的供应商如此描述两家企业的区别：三越的沟通体系是自下而上，伊势丹则是自上而下决定商品策划；三越擅长针对老顾客的营销，伊势丹则将商品策划作为公司经营战略的核心。因此，他认为：正因为两家公司都是日本久负盛名的老牌百货企业，所以“如果在短期内全面灌输伊势丹的文化，可能会带来极大的风险”。当然，三越与伊势丹的合并对于伊势丹而言具有重要意义。因为伊势丹在短期内并没有开设新店的计划，与三越合并意味着伊势丹在原本空白的东京银座、日本桥等中心商业区拥有店铺，因此意义重大。

　　一家大公司的负责人认为，三越公司并没有充分发挥优质顾客和区域市场的优势，导致一些地方百货店业绩低迷。2005年石塚邦雄就任总经理以来一直强调“重新确认百货业的基础”，大幅减少了促销规模，导致销售收入下降。今年5月，三越常务董事天野公平升格为“代表取缔役”（有代表权的董事--译者注），与石塚一起试图扭转被动局面。

　　但由于营业部门缺少优秀的管理人员，这一努力也没有收到明显效果。

　　而与三越形成鲜明对照的是，伊势丹开发的“单元店”（UNITSHOP）业态逐渐走入正轨，各分店和合作店铺的标准化工作正在紧锣密鼓地进行。如果合并后能够在三越的一些地方店铺中引进该业态，对于伊势丹而言同样意味着规模的扩大。不可否认的是，三越与伊势丹的合并会带来同一地区业务重叠的问题，或许部分店铺将面临关闭的可能。业内人士预测，伊势丹与三越合并后，有可能“关闭一些业绩不佳的店铺，通过适当减少销售规模提高店铺的运营效率”。

　　焦点三：对服装销售渠道的影响

　　近年来，日本百货业的并购重组较为频繁。西武与崇光、阪急与阪神、大丸与松坂屋的重组无一不是重量级的并购。百货业的重组给供应商带来不小的冲击，一些企业担心频繁的并购重组会进一步削弱供应商在议价方面的话语权。一家大型服装企业的负责人预测：“百货业的重组很有可能导致服装生产企业改变渠道，形成一种混乱不堪的局面。”

　　曾几何时，百货店一直是服装生产企业的主要渠道。尽管这种状况仍在继续，但已经出现

　　一些微妙的变化。一些服装企业加大了面向购物中心的新品牌开发力度，同时积极开发其他销售渠道。之所以出现这种状况，是因为服装企业不满百货店的一些做法。一家服装企业负责人称，百货店为了提高利润纷纷引进面向富裕阶层的进口商品，国产服装销售面积受到严重挤压。该负责人预测：“服装企业都在关注百货企业重组后是否愿意与服装企业合作，因此不能排除服装生产企业重新选择销售渠道的可能性。”

　　焦点四：新一轮并购浪潮的开始？

　　按照2006年度的销售业绩，合并后的三越伊势丹销售规模将达到1.58万亿日元，超过日本先驱零售集团（大丸与松坂屋合并，销售规模1.17万亿日元）、高岛屋百货公司（销售规模1万亿日元）、新千禧零售集团（西武与崇光合并，销售规模9533亿日元）等企业而成为百货业中的“巨无霸”。伊势丹与三越合并后，日本主要百货企业的并购暂告一段落。

　　业内人士预测，日本百货市场总规模将减少到6万亿日元以下，百货企业面临严峻的挑战。百货企业的兼并重组有利于削减间接部门的成本，但并购不是万能药。业界一位资深人士一针见血地指出，决定百货企业能否生存的关键在于“根据当地顾客的需求对商品、服务进行调整”，与规模没有必然联系。当日本主要百货企业的并购重组告一段落后，业界开始关心另一个话题：新的百货集团能否顺利实现整合，成为同舟共济的组织？有人预测，在日本百货业整体规模逐年减少的大背景下，不能排除百货业新一轮重组浪潮到来的可能性。周卫中