主题：比较：金鹰、银泰、银座三家百货连锁店

发表于 2007-09-22 23:34 | 只看他楼主

金鹰、银泰、银座；江苏、浙江、山东，三个相临的省，三种定位的连锁集团。比较下三家百货吧！

金鹰（中高定位）：除了南京店好点，扬州、徐州还可以，但是其他城市的店，却举步艰难……
银泰（时尚百货）：出了浙江，银泰同样歇菜。
银座：立足山东。居然有30家门店。却不知道销售如何。

业内行友，你们认为这三家店怎么样呢？

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北北金猪

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发表于 2007-09-23 09:07 | 只看他 2楼

银座销售8错，在当地基本都是数1数2，拿的地都好，据说老板有背景。。。

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slp2004

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发表于 2007-09-23 20:02 | 只看他 3楼

那银座这么多商场，坪效好的，是哪几家啊。
各家店定位也不太一样。

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北北金猪

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发表于 2007-09-23 20:36 | 只看他 4楼

我知道的是，商城、广场、淄博、东营这几家8错。。。泰安的开了很多年，应该也8错吧。。。

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vincent891121

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发表于 2007-09-23 20:49 | 只看他 5楼

银座比较亲民定位还是比较大众化的（济南银座商城除外）

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bigfoot0517

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发表于 2007-09-24 09:20 | 只看他 6楼

零售企业区域扩张战略实施——山东银座案例分析

山东银座商城股份有限公司是一家集购物、休闲、餐饮、娱乐于一体的大型现代化商业连锁企业，是山东省流通领域的标志性企业，是山东省政府重点扶持发展的零售集团。自1996年开设第一家商场以来，经过11年的发展，现已在山东省内的济南、泰安、滨州、东营、淄博、日照、枣庄、临沂、潍坊、菏泽、济宁、聊城以及河北邢台拥有32家万平米以上的大型商业设施，总经营面积达70多万平方米。经营方式涉及现代百货、大型购物中心、家居广场、便民连锁超市等多种业态。多年来，银座的销售业绩和利润均以20％以上的速度增长，企业规模和效益一直稳居山东省同行业的龙头地位，2006年共实现销售收入72亿元，实现利税5亿元。银座字号也成为深受消费者信赖的著名商标，“买真货，到银座”、“购物银座，享受生活”已深入人心，成为广大消费者的共识。

4.1 银座的扩张历程

1996年6月，银座的第一家门店也是山东省省会济南的首家大型现代化高档百货商店——银座商城开业。随着银座商城经营的成功，日益变化的市场环境使单店经营已经不能满足银座的发展需要。面对国内各大零售集团高速扩张的竞争新态势，经过科学规划和慎重选点，银座依托品牌优势，开始实施区域扩张战略。

4.1.1连锁分店扩张成功解决跨半径经营问题

1997年，银座开始涉足便民超市业务，在济南市内开设了多家连锁店，从而开始了扩张之路。1999年10月，银座以租赁的形式开办了第一家大型连锁分店——济南银座购物广场，当时在业内独创了“卖场+超市”的新型组合业态，卖场突出休闲时尚，超市满足日常生活需求，与银座商城错位经营，一举获得了成功。2000年1月，银座在泰安租赁开办了第一家异地分店，从而迈出了异地扩张的步伐。2002年当年，在济南新开了银座八一店、北园店；2003年，又开办了银座滨州店、东营店、淄博店，并涉足家居这一新型业态开办了济南银座家居；2004年又先后在日照、滕州拓展2个项目；2005年在临沂、安丘、平邑、青州开设四家零售店，并在淄博开设第一家异地家居连锁店；2006年在日照、淄博、威海、潍坊、菏泽等地市开设了十家新店；2007年截至到目前已经在济宁、淄博、聊城开设了四家省内分店，并成功的开设了第一家省外分店——河北邢台店。在进行区域扩张的过程中，银座结合市场竞争状况采取了不同的发展模式，宜租则租，宜建则建。此外，还积极运用兼并收购等资本运作手段，进行超常规的扩张发展，近几年先后收购了潍坊安丘百货、济南国际俱乐部、济南万隆超市、菏泽施乐广场等企业和项目，迅速膨胀了银座的有效规模。

4.1.2资本运作使资金供给与扩张速度相匹配

为培植发展优势，把企业做强做大，2003年4月，银座收购了上市公司ST渤海的部分股权，从而成功实现了借壳上市。控股ST渤海后，通过两次资产置换，将银座优质的零售资产置换到上市公司，使得上市公司的资产质量和盈利能力大幅度提升。2006年5月，银座股份顺利完成股改，在证券市场上表现优秀，综合实力和业绩在上海证交所零售板块排名第27位。下一步，银座还将通过再融资和增发，为整个企业注入更为强劲的动力源泉，搭建更为广阔的资本运作平台。

4.1.3对外合资合作

为更广泛的参与国际竞争，向国际零售商学习先进的经营管理理念。2004年9月，银座与台湾最大的零售企业——统一超商股份有限公司合资成立了山东统一银座商业有限公司，共同开拓便民超市业务，实现向全国性著名零售集团的跨越。目前，已在济南市开设了50多家便民连锁超市，并于2005年底成功兼并了面临困境的济南万隆超市。通过合资合作，更好的发挥了银座和统一这两个品牌的资源优势，也便于银座学习和借鉴台湾统一的运作经验和先进的管理模式，进一步推动和促进银座在区域零售市场的发展。

4.2 银座扩张中区域竞争优势的打造和巩固

银座在整个区域扩张的过程中，也是通过强化品牌管理，实施差异化竞争策略，进行业态创新和组织机构变革，以及不断的调整区域扩张策略才确立了较强的区域竞争优势。

4.2.1制定科学的发展规划和发展策略

（1）银座的发展目标

以银座品牌为依托，利用连锁经营的方式，实施多业态并举、区域市场立体发展的战略，在山东省内连片开发，密集展店，取得山东区域市场的强势竞争地位，使银座成为山东省最大最强的龙头零售企业，在此基础上逐步向周边省市拓展，力争成为具有较大影响力的全国性零售品牌。

（2）实施区域扩张的原则

一是“快速发展，稳妥慎重”的原则。在保持快速扩张的同时，又必须使展店速度与公司的人力资源和其他各项资源相适应。第二是效益为先的原则，坚持稳扎稳打，步步为营，严格选址，周密调研，确保选好址、开好店。第三是竞争成本最小的原则，选择那些竞争力度比较宽松、竞争对手比较弱的城市作为首选。

（3）实施区域扩张的发展方式

采取“多面出击”的发展方式，充分利用自建、租赁、合资、收购、兼并、重组、加盟、输出管理、战略合作和策略联盟等各种不同的方式，加快发展，壮大规模。

4.2.2通过区域扩张形成了自己的品牌优势和规模优势

“银座”品牌以其经营设施高档、舒适，经营商品货真价实，服务周到细致，赢得了消费者的信赖。近几年，银座按照连锁化、规模化的要求快速展店，抢占市场先机，通过建立连锁体系，依靠规模优势整合内部资源，联合生产商和大的供应商，形成产供销一体的供应链，形成了独有的核心竞争力。公司销售额每年以30％以上的增长速度在递增，由最初的不到2亿元的销售额成长为2006年的72.39亿元，拥有了较大的市场规模和较强的区域竞争优势。银座在各地市开办的这些银座分店，提升了当地的商业档次，填补了当地的业态空白，繁荣了当地市场。从图4.1和4.2中可看出银座近些年来实施区域扩张战略在销售额和门店数量的变化。

4.2.3通过业态创新和错位互补，形成了独特的竞争优势

银座零售业现在拥有四种主力业态：

第一、以银座商城为样板店的百货店连锁，突出“高档为主、中档为辅”的市场定位和“主题化、特色化、品牌化、系列化”的经营特色，满足人们追求时尚品味的需要。

第二、以银座购物广场为样板店的购物中心连锁，其模式为“品牌专柜＋大型超市”，品牌专柜体现百货店的功能，但与百货店形成错位，突出“休闲、时尚”特色，大型超市贴近百姓生活，突出“质优价廉、品种齐全”功能，满足“一站式购足”需要。

第三、以“做百姓的好邻居”为理念的连锁便民超市，贴近百姓生活，服务社区居民，提高市场渗透能力。

第四、以借鉴百货店的管理模式，采取“商场化管理，市场化经营”进行运作的现代家居业态。

在区域扩张过程中，银座视发展的地域和当地的竞争态势，进行科学的业态定位和组合。这种业态混合经营为迅速切入细分市场、共同打造品牌优势、形成资源共享和优势互补带来了更多益处。

图4.1山东银座商城股份有限公司各年份销售额指标

资料来源:作者根据公司内部资料整理

图4.2 山东银座商城股份有限公司各年份门店数量指标

资料来源:作者根据公司内部资料整理（门店数量不包括便民连锁超市，仅指大型连锁商店）

4.2.4坚持不断的管理创新

2004年上半年，银座对传统的业务体制、财务体制、用人分配机制等一系列管理制度进行了重大改革，将原有三级管理层次精简合并为一个总部，成立了采购、营运、财务、人力资源、物业管理和企业发展六大本部，按专业化分工，实施统一采购、统一营销策划、统一财务管理、统一人力资源调配、统一物业服务、统一发展规划等。通过改革，有效整合了零售资源，建立了“总部－分店”式连锁经营管理体制，加强总部职能，实行垂直集权化管理，实现了企业集约化经营。使总部真正成为企业的管理中心、决策中心、风险控制中心，店铺只负责日常的运营和销售。2006年上半年，又在“总部——门店”管理模式的基础上，按行政区划，初步建立起了“总部——中心店——分店”的管理运行模式。

4.2.5运用科学的信息化管理手段

随着竞争的加剧，银座的连锁发展对信息技术的应用越来越广泛和迫切，需要通过对企业内部信息资源的开发、集成、传递和应用，实现企业的一体化经营和数字化控制。为此，2002年银座投入600多万元，相继完成了业务流程分析、业务流程重组、企业信息化平台建设、ERP系统的开发与实施；2003年又通过与有实力的专业IT企业建立战略合作关系，为银座开发设计了适应连锁经营体制需要的现代化计算机系统，完成了从单店信息管理到连锁总部信息管理的转变，给银座由外延规模扩大向内涵式发展提供了有力的技术支持。

4.2.6建设现代化的物流配送系统

2005年下半年开始，随着规模的扩大及配送半径的扩大，银座在原有采配中心的基础上，按照“配送＋代理”的运行模式，投入1200万元对操作程序和设施设备进行了升级改造，配备了包括新式叉车、自动输送系统、自动托盘升降系统、自动分拣系统等自动化设备和技术。通过把物流配送与代理业务进行有机结合，为银座的整个零售系统建立了快速响应的物流体系，有效地促进了总部与各门店间的网络联系，进一步提升了运营效率，加快了商品周转速度，也降低了库存规模，形成了适度库存，进一步获取集中采购和集中配送所带来的规模效益。目前，银座正在济南市区东部的历下工业园内筹建着一座占地300亩的新的现代化物流配送中心，总投资达3亿多元，新配送中心的建设将与工业园的操作模式进行有机结合，建成集物流配送、成品半成品加工等功能于一体的现代物流基地，建成后将为银座零售业发展提供强大助推动力，更好的支持银座的区域扩张。

4.3 银座区域扩张实践的启示

银座成绩的取得是得益于很好的执行区域扩张战略的结果，立足山东区域市场，做精做细区域市场，在济南大本营具备了较强的竞争优势之后，才随着市场扩容和自身发展的需要进行了异地扩张，在运用各种区域竞争战略进行具体实践过程中，得到了如下启示。

4.3.1差异化的竞争策略确立了市场领先地位

银座成立之初，通过实施差异化竞争策略迅速在济南市场确立了领先地位。银座在每家门店的经营中，都与当地市场进行错位，都不同程度的领先竞争对手一小步，以“新品领先、品质领先”的商品特色，“以文兴商、以节造势”的营销特色，“真诚奉献、奉献真诚”的服务特色，“主题鲜明、高雅时尚”的布局特色等几大经营特色切入市场，赢得市场，赢得消费者。在日常经营中，不断的根据变化的市场需求调整经营定位和商品结构，实施差异化的竞争策略以占领更大的市场份额，巩固了优势地位。

4.3.2科学的发展规划实现步步为营

从2000年开始，银座就根据当时的竞争环境和自身的条件做出了科学的发展规划。在扩张过程中，不冒进，不教条，着眼长远发展规划，慎重选店，开业准备充分。灵活运用各种发展方式，在一些宏观经济环境较好的地区宜租则租，宜建则建，在把握大的地方整体开发商业地产项目，形成规模优势；而在一些县级市场就根据当地的市场发展状况，尽量租赁经营。

4.3.3准确进行目标市场定位，创新业态组合赢得消费者

银座始终坚持多业态并举的战略，根据市场需求确定经营业态，更多的时候就在一个商场中把不同的业态进行组合，既满足高端消费需求，也满足日常生活消费需求。市场环境较好的区域或地市，百货业态就定位高一些，以此为主；如果是消费能力偏低的县级市场，就以贴近百姓生活的超市为主，以生鲜日用百货为主，再辅助一些中低档的百货品类，以满足更多的消费群体。这种多业态并举的发展战略为银座在区域扩张过程中发挥了很好的作用，迅速地切入了市场，也争取到了更多的消费者。

4.3.4不断的调整变革为区域扩张注入动力源泉

银座在开业初期就善于学习，百货管理学燕莎、武商，超市经营学佳士客，营运管理学百盛、台湾统一，展店选址学家乐福等等。2004年，银座还按照连锁经营模式进行了一次彻底的变革，实现了总部的统一采购、统一营销策划、统一财务管理、统一人力资源调配、统一物业服务、统一发展规划，门店只负责日常的运营管理，从而顺畅了管理模式，为银座的快速发展奠定了组织基础。随着区域门店的增多，又实施了“总部——中心店——分店”的管理运行模式，以先期开业的地市级大店作为中心店，负责本区域内的县级店以及同城分店的营运管理，从而有效的整合了区域资源，形成区域内银座品牌的优势互补和资源共享。通过变革为银座的区域扩张注入了动力，从而推动了区域扩张的步伐，提升了扩张质量。

银座在区域扩张的实践过程中，正是有效结合了自身条件和市场环境，综合运用各种区域扩张战略，才在山东这个区域零售市场上确立了较强的竞争优势。

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bigfoot0517

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发表于 2007-09-24 09:21 | 只看他 7楼

关于银座之二：具有相对核心竞争力的连锁百货企业

我深入跟踪银座接近三年，并同时走访过主要可类比的大部分百货连锁企业，仅从经营和管理角度，银座仍然是我看过这么多百货连锁企业里边最为看好的企业。当然，如果考虑到二级市场投资回报角度，需要额外做一些考虑。

三年我进行过三次大规模地级市门店走访，从银座身上，我也得出这样的一个结论：一个具有相对核心竞争力的企业可能年年都会超出你对它的乐观预期。这个企业也对我的投资理念的树立有了巨大影响：我开始痴迷于具有（相对）核心竞争力的企业，我愿意富于这样的企业以估值溢价，因为它具备超越大家预期的能力，溢价会随着时间推移而被削薄。

第一年我走访的时候，银座刚刚在异地开设了两三家门店而已，我当时对这样的企业进行大规模扩张的成功概率有极大的疑虑。到第三年我走访完毕后，银座的接近30家门店无一失败。这应当是中国连锁百货业内的奇迹吧。

如果一定要总结出几点理由的话，我愿意这样和大家分享我对银座的看法：

一、行业好。银座所在山东省是中国最为富有的省份之一，而其百货竞争激烈程度远远低于比它更富有的省份和城市。山东省的零售总额位居全国省份中第二，增长速度也是第二。而其有效供给远远不足（我有一些个人的用词习惯，比如有效供给，是指剔除掉毫无竞争力的零售产能供给，毫无竞争力的产能供给，比如一些经营很差的当地百货企业，在银座进入后一年内可能倒闭）。不要小看“行业增长速度排名第二”，行业增长速度高1%，对其中企业的景气度影响极为显著。

二、公司具有核心竞争力。我一直偏好用“相对核心竞争力”，因为我知道区域性龙头的竞争力更多地是因为其在区域内的管理效率高而相对具有的能力。

从结果上，公司具有核心竞争力有很多指标可以印证：

1、单位面积销售收入，经营性现金流，ROE，单门店净利润水平，存货周转，所有商业企业最重要的财务盈利指标，我建议大家把A股所有可类比的百货企业全部重要财务指标汇总，大家就会知道银座的经营水平是否是综合第一的。

2、公司接近30家门店扩张，是国内少有的全部靠自己的人力资源培育起来的，而且几乎没有失败。
我曾经在去年的深度报告中，希望寻找为何这个公司有这么优异的财务指标和这么有效的扩张。我当时从“定位”去寻找答案。银座每个门店都非常清晰自己需要怎样的客户，并且知道如何提高这些客户的忠诚度。

银座接近30个门店的会员是可以在全省范围内累积积分，会员优惠可以互享（可以和国内别的企业做对比）。

银座在济南还没有到控制当地高端市场的地步，但在大部分地级市已经做到。品牌忠诚度和价格敏感完全不同，前几年百盛的风火来自于其相同品牌更低廉的价格，而银座的大部分地级市门店具有极多的当地“独有品牌”，如果你要买SKII，你必须到银座来买。如果说品牌是最高的壁垒，银座在大部分地级市缔造了这个壁垒。

如果一个连锁百货企业有十个门店，但每个门店在当地市场并没有享受超额收益的能力，而要靠价格战维系顾客群，那么这样的百货应该给予估值折扣。而银座在大部分地级市的门店都具有极强的品牌忠诚度，在百货零售这个完全竞争行业内，大部分地级市门店已经拥有较强的市场控制力，这样的企业应该享受消费升级带来的超额利润，所以应该给予估值溢价。

3、这个企业的管理水平走到了国内大部分百货零售企业的更前面。

我有幸听过美特斯邦威总裁创始人周成建的一个讲座，他的一句话让我至今记忆深刻：“三年的企业靠产品，五年的企业靠个人（老板），十年的企业靠管理，百年的企业靠文化”。一个企业的崛起有一定偶然性，比如银座，起家是从其济南市中心的大楼开始，到第二家地下广场门店，也处于完全的“依赖产品成功的偶然性”阶段。而刚开始扩张初期，这个企业靠季湘奇个人的战略判断。到扩张中期，这个企业是国内少有的百货连锁企业真正管理复制成功的企业。到我今年去拜访公司的时候，我发现，这个企业现在正着力于塑造企业文化。而我走过几家其他连锁百货企业，他们都处于从老板向管理依靠的过渡阶段，可能连完备的管理体制都还没有建立起来。

4、这个企业的后劲非常足。

由于其优良的管理和几乎没有失误的战略，这个企业可以不依赖于任何二级市场融资，就可以良性扩张，不会有现金流困难。这个企业的高速增长完全依赖于自身的健康现金流产出，在中国零售连锁企业集团中也极为难得。

由于并未实现整体上市，我估计集团零售的经营性现金流被房地产有大量占用。如果实现整体上市，现金流全部拿回零售体系，我估计能超过10亿元。这样好的现金流，可以承担怎样的扩张风险，和怎样磅礴的扩张计划！

和任何企业一样，这个企业也有很多缺点。

一、我个人认为，这个企业的战略扩张非常谨慎。从研究的角度，这样的管理复制能力和现金流，可以承担更多的风险，这样能转化为未来更多的利润增长。公司毕竟只是山东省的二级城市的相对优胜者。
二、组织机构庞大带来的一些决策速度问题。
三、集团公司对零售业务的定位问题，现金流占用是否会影响其长足发展。
四、我一直觉得公司对资本市场的利用效率不够。现在是百货实业规模扩张成本极低，而资本市场被高估的时候，良性利用资本市场储备现金，并抓住百货扩张低成本的机遇，可以更快地占领市场份额，增强规模经济。
我记得2004年，我初入行，抓住机会问一个投资界的老前辈，我说，我想推荐这个公司，您认为如何？他听我介绍完，说了一句，这个公司非常好，唯一的错误是上市，说这公司本身能做好，根本不需要融资，干吗要上市。现在回想这句话，仍然颇有几分道理。当然，公司上市有很多正面促进拉。

要说这个公司我可以说很长时间，包括非常细节的数据。估计大家看到这里已经很累了。在我即将离开卖方平台的时候，回过头去总结这个公司，也相当于总结我卖方研究三年的成长。我对这个公司的研究曾经深入到无以复加的地步，纠缠于每个门店的每一项成本，也曾经提高的极高的战略层面，思考波特五力、人力资源管理、战略规划、以及企业文化建设，甚至政策风险。这样的深入和跳出，这一个公司教会了我很多研究的基本方法和投资的基本哲学。

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bigfoot0517

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发表于 2007-09-24 09:39 | 只看他 8楼

银座部分门店销售收入情况

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007H1
广场店收入 49151 48880 52873 62000 71516 82135 44951
增速 -0.56% 8.16% 17.26% 15.34% 14.85% 6.63%

2001 2002 2003 2004 2005 2006
泰安一店收入 13737 19867 25356 30173 34749 39804
增速 44.62% 27.62% 18.99% 15.16% 14.54%

2003 2004 2005 2006 2007H1
东营一店收入 14133 33000 39300 50753 28552
增速 85.40% 29.14% 14%

2005 2006 2007H1
临沂店收入 11675 21007 12798
增速
2006 2007H1
潍坊一店收入 5942 5489
增速

2006 2007H1
荷泽店收入 3431 7557
增速

2004 2005 2006 2007q1
滨州一店收入 17305 20911 25556 9121
增速 20.83% 22.21%

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北北金猪

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发表于 2007-09-24 10:01 | 只看他 9楼

看来泰安和东营8错，我没猜错。。。淄博的怎样？没有数据。。。

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bigfoot0517

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发表于 2007-09-24 10:42 | 只看他 10楼

淄博店不属于上市公司，所以没有数据，不过据说去年净利润是6000万左右。

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北北金猪

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发表于 2007-09-24 14:11 | 只看他 11楼

8属于上市公司是什么概念？。。。招商倒是统一由银座济南总部进行的。。。净利润是6000万，业绩至少也是6亿以上了，8错。。。

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bigfoot0517

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