主题：人人乐-——想问问你

离开人人乐已经半年时间了，我一直想把我的有些想法告诉给老板，于是我还是上论坛了，即使老板看不到，也有公司的其他领导看的到，领导看不到，也有公司的同事看的到。
人人乐已经靠近2007年的中国500强边缘了，为什么会到边缘，为什么你的销售上不去，为什么你利润率逐年下滑，公司的领导有没有认识到问题的严重性，有没有看到问题的原因，有没有想到解决问题的方法。
我记得一进公司的时候，领导就讲人人乐的竞争力是新鲜、低价。我后来发现这是多么荒唐的事，公司有没有想过一个公司的竞争力是什么？
一个公司的竞争力是在长期可持续发展过程中具有非常高的赢利能力，如人人乐随着这几年的发展过程中从20家店发展的现在快80家门店，你的销售虽然提高了，公司可能做大了，但是你做强了吗？你单店销售有没有上升？人均创造的销售有没有上升？你的成本是不是随你的不断发展而降低？你的利润率有没有提高？
公司可能想过怎样提高利润率，但是公司很多领导都不懂要提高利润必须扩大销售数量，提高销售价格，降低各方面的成本的简单道理，只知道天天低价，为销售而销售。什么抢占市场份额就更不懂了。
公司应该知道生鲜只是我们经营的一个特色，天天代价只是前期占领市场的一个手段，为顾客节约的每一分钱在赚回来才是目的。
我记得公司老是在宣传我们不怕国际零售巨头，不怕国内其他同行业，你难道不觉得你说这些的时候有些低气不足吗？经营能力你很强吗？你在南山的学府店10000平方米，前海店8000平方米，而夹在中间的家乐福只有6000平方米，别人6000平方米的店年销售接近4亿，你学府、前海店加起来销售是多少，而你的成本是多高，周边在没有新增竞争对手情况下销售快速下降，你要找到原因。
你的毛利率在2000年的时候是14%，你知道沃尔玛2000年在中国采购的100亿美金的商品为他创造的销售是多少吗？是270亿美金，毛利是170%，你现在的年销售才10美金，你拿什么给别人竞争。国内同行快速发展壮大，你面临什么？你面临着外压内涨的环境，已经非常危险，难道你不知道吗？公司的领导和员工都应该有危机感，找到问题存在的原因。找到解决问题的办法。
虽然近年公司的制度不断完善，但是还存在很多问题，公司在制度的制定上根本不科学，不规范。公司的制度制定就像你的卖场规划一样，一个字“乱”，今天调整，过几天又调整，你的员工都还没有适应商场的调整，你怎么叫你的顾客适应。你不知道这样会造成大量成本的重复浪费吗？公司的制度制定应该考虑公司的长远发展，考虑的各个部门的协调。
，虽然我已经离开你，但我多么希望你能够很快的真正成为国内最优秀的零售企业。

楼上的有点过激

我觉得楼主不过激，只是恨铁不成钢

是的，现在公司的高层意识出了问题，只知道天天安排场外卖几颗大白菜，树立了所谓的低价形象，这样客流、销售就增加了？难道也是竞争力增加了吗？我看沃尔玛、家乐福没有在场外卖青菜，客流不会比人人乐小吧！问题的根源不解决，商品不丰富，食品、非食价格没有优势，顾客会信赖你吗？？

前几年据说要把生鲜打造成“核心竞争力”，但回头想想，公司高层没有拿出具体的可操作的方案，没有专项资金，甚至公司高层都没有任何行动和思路，就要求区域自己想办法，卖几颗便宜的青菜，就叫嚣“打造了核心竞争力”。反观做得好的山东家家悦，打造生鲜核心竞争力是由总裁牵头，投入2亿元资金，建设自己的基地和生鲜配送中心、中央熟食加工间等配套设施，全部实行自营，思路明确，真正实现统一加工，统一配送，优化成本。我们的总裁不想想，打造生鲜竞争力，不投入，没有思路，今天这个品类说自营，明天那个品类说改联营，引进专柜，要是没有客流，就全部责任在采购经理。总裁先生，基层的采购经理靠高管的嘴巴能打造生鲜核心竞争力吗？？？？？？