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记者 徐广蓉
“2008年我们商业面积将达到33万平方米，”深圳市星河房地产开发有限公司(下文简称：星河地产)专门负责公司商业项目运作的副总经理陈铁身对未来充满信心，2006年7月开业的COCO PARK购物广场，投资8亿元，经过1年时间经营，销售额已经达到了5个亿，月均4000多万，并且基本上已经收回成本。其重估后的商业价值，有基金已经给出16亿的估值。
经过18年的住宅开发，起家于深圳的民营地产开发公司星河地产，总建筑面积达100多万平方米。
2004年1月，公司发起人，唯一股东黄楚龙收购位于深圳市中心区的原“泰华购物公园”商业用地，并将之注册为“星河苏活购物公园”的商业项目，后改名COCO PARK。自此，星河地产走上了商业地产的发展路程，并且把商业项目，通过房地产信托基金(即“Reits”)的形式率先上市作为目标。
存款机
“商业地产就像一个存款机，将住宅地产多年的积累都注入进去，然后随着土地资产升值，这部分存款也获得了更高的价值。”陈铁身打了一个比喻，他认为，商业地产主要是通过长期的持有和经营形成一个长期的回报，同时借助于整个市场的发展提升项目的价值。这种价值回报的形式跟住宅地产开发的价值回报的形式是能够形成互补的，一长一短形成互补，“这样会使得我们整个星河的业务模块更完善”。
黄楚龙从承接政府工程，修建深圳市主要干道之一的深南大道中心区一段开始，进入深圳市的房地产市场。在开发住宅方面，黄楚龙的作品颇为丰富，公司先后独立或合作开发了“怡和山庄”、“沙尾盛兴苑”、“红旗岭综合楼”、“怡和楼”、“裕亨花园”、“海悦华城”、“国都高尔夫一期”、“盛世家园”、“星河明居”、“星河雅居”“星河华居”和“星河国际”等大中型房地产项目，建筑面积超过了100万平方米，同时，也积累了不少的资金。
黄楚龙认为，快进快出的住宅开发模式对一个长期持续经营房地产的企业是不完整的，所以2004年1月，黄楚龙收购将位于深圳市中心区商业用地。
在获得商业地产项目之后，黄楚龙不采用贷款开发的模式，投资于COCO PARK项目的6亿元，全部为自有资金，而后续的第二个大型商业项目——以高档家具为主题的专业市场商业项目“第三空间”投资约2亿，仍然没有贷款一分钱。
在COCO PARK营业成绩迅速提升的过程中，摩根士丹利等国外资本希望能够参股经营，都被黄楚龙拒绝。股权不分享，也成为他在商业地产的经营原则。
2006年，为招商，黄楚龙向北新科技开发有限公司伸出了橄榄枝，曾任中国建材及设备进出口珠江公司副总经理、中国玻纤股份有限公司副总经理兼北新科技发展有限公司董事总经理的陈铁身与黄楚龙一见如故。
陈铁身对资本运营的理解，启发了黄楚龙对商业地产开发模式和退出机制的理解，于是黄楚龙邀请陈铁身来到星河地产，开拓和完整星河地产的商业地产开发模式。
在思考商业地产发展模式，陈铁身更看重的是一个完整循环的盈利模式。“可选的融资方式，夹层融资也好、REIT's也好、商业抵押担保基金也好，几种方式我们都会去尝试。”打通退出机制，“建立商业地产开发、运营跟后续资本化的一个完整的操作的商业模式”成为陈铁身的主要工作之一。
首先，在陈铁身的理解里，商业地产项目就是“单一业权”的，“保持对商业项目所有权的控制”。他认为，商业项目业权的单一化对后期整个运营管理是一个前提性的条件。
而要成就陈铁身的完整商业模式，最关键的环节在于建立顺畅的资金回笼形式，“这一直在困扰着开发商，我们很多前期的商业地产往往是把铺位卖出去，通过销售回笼资本。分散产权违背了商业地产一个基本的原则：统一管理、统一经营。因此有很多的商业项目做到一半失败了，因为他们在后续的管理当中基本上没办法持续。”
在COCO PARK走向成功的时候，隔街相望的“购物中心”形成鲜明对比，项目仍然是一片寂静，营业面积不足1%，陈铁身曾经考虑把其收购，但是因为商场业权已经卖散，小业主过多，“重组工作量无异于一个拆迁工程，即使使用返租的方式，收回经营权，但是考虑到小业主各自投资的周期、盈利能力判断不同，仍然会对经营造成很大干扰。”所以陈铁身放弃了这次收购。“单一业权是我们对商业地产的理解。”
“一切围绕上市”
为了完善商业地产的运作，2005年3月2日深圳市星河房地产经营有限公司取得营业执照，这家经营公司，是星河用来操作商业地产的专业团队和平台，也是打造未来上市后的商业地产资产的管理公司。
“我们致力于打造自己的经营公司，包括了从商业管理、营销管理、物业管理，到资产管理，这一些商业地产所涉及到的一些专业模块，我们都基本上有了一个架构雏形，从目前职能上来讲已经比较完整。”
目前这个公司同时运作4个项目：除了成熟的COCO PARK，“第三空间”，还有处于开发建设阶段的体量达到10万㎡的龙岗星河购物中心和一个旅游地产项目，陈铁身的经营公司全面负责这些项目，“商业地产的专业性在于其复合性。”
“4个项目从体量、区域、定位、特色都不一样，我们就要找他的共性，所有的专业化只能解决一些共性的东西，只有解决好了共性才能体现每一个项目的特色。这个共性就是切实地去研究商圈的问题，研究定位的问题，研究业态组合的问题，研究运营模式的问题，研究后续资本运作的途径问题。”
陈铁身认为，任何一家地产要具备同时运营几个商业地产项目的能力，前提是要对接资本市场。
“如果在现有的资本市场里面不能形成对接的话，哪一家公司也没有这么大的能力，去不断地投入。商业开发就形成不了一个循环。因此，需要解决商业物业的资本证券化。”陈铁身认为，“价值回报有两块，通过长期持有，有一个稳定的租金回报；另一方面，是我们在资本市场上资产价值的提升，这两块回报形成商业地产的价值回报形式。总体来说，商业地产的项目开发、项目运作、资本运作再回到项目开发，这样一个资金链的安排上一定要打通。”
另一方面，个性经营所需要的是优秀的团队，经营公司培养出的团队的稳固，也需要已上市解决股权激励的问题。
但是目前公司仍然坚持自有资金开发，不涉及股权调整的前提，“做Reits融资是基于整体的证券化以后才去考虑，不是前期开发的时候才考虑。一般会把这个项目做好，然后运营形成一个比较好的盈利模式以后再上市。”
“一两年内我们就将打通我们的最后环节，”陈铁身说，“什么时候商业模式成熟了，什么时候就上市了。”上市的资产包将包括COCO PARK、第三空间等项目，“上市并不是看资产规模，而是商业模式，因为股票买的是预期，需要一个很完善的符合市场的运营模式的商业模式。作为商业地产的专业公司，从拥有资源到开发项目、项目运作，到资本化，又回归到项目开发是一个循环，打通这个链条是我们经营公司要着力去解决的问题。什么时候解决好这个问题，什么时候就可以上市了。”
星河虽然决定首先上市的是商业地产，但是没有放弃住宅开发。
陈铁身认为，商业地产更容易得到更高的对价。因为住宅是快进快出的盈利模式，而商业地产却沉淀了资产的价值。
“从目前的宏观环境来说，对住宅地产的打压要多过商业地产的打压，在目前单一渠道的银行信贷的融资方式上，因为他本身是自有物业，物业本身作抵押对价，获得银行贷款方便很多，商业地产无疑对解决住宅地产的资金问题提供了帮助；另一方住宅处在一个暴利阶段的时期，用住宅业务去跟资本市场作对价，成为公众资产，有点不合算。再一个方面，投资者对住宅业务形态来说不太认可，其持续性和稳健性都会受政策调控的影响。”
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ALAN
