主题：应对零售业激烈竞争大型购物中心谋变

出于对稳定租金回报的渴望，地产开发商把目光投向了住宅之外的领域；受够了便利店的白热化“巷战”，零售商琢磨着向更高业态进军。短短几年内，地产商和零售商不约而同地锁定了同一个目标：购物中心。两股力量如同春风化雨，引得购物中心雨后春笋般相继拔地而起。据不完全统计，全国面积在10万平方米以上的已建和在建购物中心达到300座，上海已建和在建的5万平方米以上的购物中心达到37座。
　　不过，地产圈子里有句话：做住宅是小学生，做写字楼是中学生，做购物中心是大学生。购物中心是一场实力与远见的较量。专家分析，国内绝大部分购物中心都处于第一、第二阶段：为了吸引人流，填满“肚量”，不惜降低租价，引入人气旺盛的店铺入驻。然而，少数购物中心已经悄然进入第三阶段的竞争，主动“断腕换血”。徐家汇的港汇广场经过多年摸索，成为这方面的先行者。

　　购物中心内部搞“动迁”

　　就在上个月，一家法国品牌悄然告别了租借多年的149A铺位，从港汇广场一楼搬到二楼。对于消费者而言，上一层楼不过是走上扶梯，花个十几秒时间。然而，对租户和商场而言，为了一层楼的跨越，双方足足“耗”了半年。

　　今年年初，这家公司接到港汇的友情提醒，希望他们在几个月后搬到二楼去，原有铺位要让给定位更高的COACH品牌。港汇的“温柔一刀”，激起了对方最激烈的抵抗。要知道，一楼的黄金地段不仅能带来滚滚的销售额，更可以与其他一线品牌为伍，为品牌带来无形的价值提升。这家公司毫不犹豫地拒绝了港汇的要求。但港汇市务部不依不饶，一次次沟通，从公司的开发经理谈到了CEO。法国公司殊死抵抗，动用所有的关系向商场施压，就是不肯让步。

　　不过，这次他们遇到了更加坚定的对手。港汇传话：你们预留的二楼铺位即将到期，再不接受只能“拜拜”。直到此刻，法国品牌才放弃抵抗，距离第一次交涉已经过了半年。

　　购物中心发起“动迁”，主动要求某个品牌搬迁或者离开，这在商界并不多见。但在港汇，这是司空见惯的事。每年这里都有30%的品牌被“动迁”或“劝退”。从1999年底开业至今，富安百货等一批最初加盟的老客户含泪“分手”。在争夺最激烈的一楼，大规模的品牌更新至少有三次，今年“十一”过后，随着杰尼亚、ANNA SUI(安娜·苏)、Max Mara等国际一线品牌入驻，一楼店面刚刚完成第五次“变脸”。

　　不难想象，每一次老品牌的离开，都是一次“苦苦相逼”的博弈过程。据港汇市务部负责人陈演介绍，不少品牌不愿离开，宁肯出数倍的租金。而商场引入新品牌还收不到那么多租金。但港汇全部谢绝了。有人会问，经营购物中心不就是为了收取租金，获得盈利吗？但港汇广场董事长王裕强说：“租金固然重要，购物中心的品牌更重要。生活在变，市场在变，港汇顾客的消费水平也在变，港汇不得不变。变是我们的宗旨。”

　　港汇大规模的品牌调整始于2005年底，港汇双塔写字楼建成后，众多的跨国公司相继入驻。徐家汇地区一下子增加了数万高级消费者。港汇广场的顾客群从过去的大众，逐渐变为白领，有相当一部分还是高级白领。商场运营者敏锐地感受到，如果不及时调整品牌，势必会脱离顾客的需求，导致顾客群大量流失。

　　于是，港汇开始“主动求变”。我们可以从一组数据中感受到积极变化的结果：今年“十一”期间，港汇广场销售额同比提升15%，为徐家汇商圈之冠；商场平时日均人流量超过25万人次，双休日达30万人次；今年租金收入将超过7亿元，年均增幅20%以上。

　　那么，商场凭什么来判断，哪个品牌该走，哪个品牌该留？

　　“填充游戏”玩不得

　　港汇二楼的“港汇新翼”一片热闹，老租户富安百货被商场“劝退”后，这里成了女鞋的天地。5000平方米的面积被十几个品牌“瓜分”，更多的品牌在苦苦等待进入的机会。三个月前，“新翼”的长走廊空出了一个铺位，立刻成为鞋品牌争夺的焦点。

　　没什么比这更简单的了。商场市务部可以挑最好的品牌，或者挑最高出价的品牌。然而，港汇市务部偏偏看中了一家香港甜品店。且不说租金少了一截，与对方谈了三四次，对方抱怨“位置太偏了，没有曝光率。”，不肯入驻。这不是“自讨苦吃”嘛。但市务部凭着一股诚意，勉强说服了甜品店老板。

　　即便是在装修阶段，甜品店都是一脸苦笑，觉得亏定了。但开张之后，日日爆满的营业状况让老板笑得合不拢嘴，还后悔面积拿得太少。市务部陈演说：“我们仔细分析了鞋类区域，发现少一块休息区。我们考虑的第一目标是满足客户需求，让他们赢；第二目标是让租户赢；第三目标才是商场赢。这涉及到深层次的业态组合问题。所以，为了一个完美的组合，我们宁可拒绝一线品牌，主动去找目标品牌。” 看来，选择品牌和业态大有学问，可不是玩“填充游戏”：哪里空出来一块，就随便补一家进去。哪怕补一线品牌也不行。

　　选择品牌既不能靠个人，也不能“拍脑袋”。每个人对品牌都有自己的理解，因此，购物中心的最佳选择就是形成团队，共同决策。港汇的市务部里，既有熟悉各品牌的“海归”硕士、又有熟悉上海商业的本土精英。每次开会都是头脑风暴，考虑6-10个月之后的调整计划———根据港汇现有的定位，研究引入什么品牌、什么业态，设立第一选择，第二选择，然后主动拜访这些品牌，把他们引进来。至于原先的租户，市务部也会为他们想好“后路”，考虑他们的去处。

　　购物中心运营者并非单纯收租金的房东，而是品牌和业态的管理者、调整者。市务部的专业团队注重研究品牌、研究顾客，既要与周围商家错位经营，又要将内部的品牌和业态进行“黄金分割”，找到最佳组合。要想真正做到这一点，并不容易。港汇的经验是，主动调整、超前调整。在一楼的NIKE 360°年销售额创纪录地达到2000多万元时，商场将其调整到四楼，一下子带动了四楼的购物氛围；在五楼的牛排西餐厅业绩不再增长时，商场引入了代官山，第一个月的业绩做到了牛排西餐厅的3倍。

　　当所有店面都“活”起来，而非死水一潭时，商场就步入了良性循环。顾客们觉得商品对味，乐于解囊，入驻的商户也就获得了高额销售额。港汇不仅拿到了固定的房租，而且还可以在租户销售额超过一个高点后，拿到额外租金。一些租户坦言：“最初设定这个高点，我们以为够不到，谁料月月都超标。”

　　与租户绑在同一战车上

　　一年半之前，Calvin Klein、Armani(阿玛尼)等少数一线品牌出现在港汇广场一楼，这一试探性的布局马上形成了“雁阵效应”，Hugo Boss等多家一线品牌马上跟进，其他一线品牌也蜂拥而至，等待入场。而大部分购物中心一直在为招商发愁。

　　一线品牌频频上门，推动着品牌布局“去旧换新”。这看起来容易，但港汇的高层也面临着巨大的压力。一些原本高利润的租户被“动迁”，从未入驻的新品牌能否得到顾客认可？之所以绝大部分购物中心都懒得改变，不仅因为他们过得不错，更在于改变要面临巨大风险。万一改错了，脱离了顾客需求，岂不是赔了夫人又折兵？

　　因此，港汇一直保持着清醒：在定位上，购物中心应该是满足全家购物休闲娱乐的场所。一味追求一线品牌绝非好事，而要根据顾客需求，既要有时尚的一线品牌，又要保持足够的亲和力。在引入新品牌的操作过程中，港汇用各种手段，把租户和港汇绑在同一条船上，确保双赢。

　　品牌获准入驻后，并不意味着可以随心所欲地开店。他们“嫁入”港汇之后，才发现有“婆婆”。商场先要看店面效果图，判断它能否体现品牌的风格，是否吻合港汇的风格。不少一线品牌都被拦下，要求重新设计效果图。第二步，商场要查看装修材料小样，从店面的门头到灯光，从桌椅到厨房设施，一件不落。第三步，正式进入施工环节，在商场物业部指导下施工。

　　起初，很多租户无法理解：既然出了钱，就该放手做，商场为什么管那么多？“婆婆”却认为：在激烈竞争的时代，顾客走进购物中心不是单纯购物，而是放松心情，享受生活。良好的品牌形象对租户和商场都有利。在“婆婆”的督导下，租户不得不加大投入，而且形成了一种氛围。大家都把最好的装修放在港汇，把这里作为最佳展示店。

　　港汇广场董事长王裕强说：“既然签约入驻，品牌店就与我们站在同一条船上，决不是签了合同就完事。所以，从开业前的装修，到之后的营销、宣传，我们都会与租户一起策划，一起实施。”他首创了“市务代表负责制”，从品牌与商场开始接触的第一刻起，租户就固定与商场的一位市务代表联系。入住后，不论是财务、法务、仓库、物业、营销策划，租户有任何要求，都找这一个人。只要提出的要求有益于经营，商场全力配合。

　　三个月前，新近入驻的Ermenegildo Zegna(杰尼亚)在装修过程中，急不可待地找到市务代表：隔壁餐厅的食品展台破坏了杰尼亚的整体风格，硕大的盘子与杰尼亚的装修格格不入。要知道，一线品牌像爱护自己的脸一样，爱护门店的形象。

　　纵然有一百个不乐意，租户无权要求别人改动门面，商场也没有义务去“趟浑水”。但港汇有一条原则，只要有利于提高租户收益，提升商场形象，就要坚持去做。这位市务代表找到餐饮店，餐饮店放话说：“那是我们唯一的展台，如果撤掉，客人就看不到我们的食品。我们的生意就不算生意吗？”足足两个月，市务代表不知付出了多少心血，一次次沟通、协商。不久前，餐饮店让步了。

　　费尽力气提供“一对一”服务，目的是让租户收益最大化。除非这个品牌退出商场，市务代表的工作就不会结束。租户与购物中心，一荣俱荣，一损俱损。购物中心“没事找事”，恰恰帮了自己，赢得了无形的收益。

　　老商场如何“保鲜”？

　　不论是北京、上海，还是众多的二三线城市，新的购物中心都在不断出现。论硬件，新建的商场总是取胜。那么，原先建成的商场如何“保鲜”？

　　“一个成功的商场必须具备三个条件。一是位置，选择最好的地段，拥有最便捷的交通；二是设计，请最好的设计公司进行适度超前的设计，而且商场运营方要参与设计过程。三是管理。除了品牌的管理更新，商场的物业也要保养维修，使得整个项目保养如新。”港汇广场的投资和管理商香港恒隆地产执行董事吴士元如是说。

　　掐指算来，港汇广场于1999年底开业，已经运营了近9年。然而，不论是建筑外表，还是内部装修，都保持着最佳状态。港汇广场负责人透露说：从开业至今，整个项目在保养方面的投入超过了3亿元。商场规定，每年的保养预算必须全部用完。比如，大理石地面稍有破损就更换，中庭的大树不断更换，每层楼的导购牌每年翻新。去年，商场一次性投入500万元，把所有卫生间改为五星级酒店标准。商场的物业部成了最繁忙的部门，他们几乎每天都有工程。无怪乎，商场每年都保持着时尚、靓丽的外观。

　　试想，如果一家百货公司1年都没什么变化，那么消费者走进商场的目的就是购物。如果一家购物中心每周有变化，每个月都有新品牌进入，那么消费者就会变“买”为“逛”，有事没事去看看。如此一来，人流量远远超过单纯的“买”，而且新的消费需求会源源不断地刺激出来。或许，这就是港汇的“保鲜”秘诀。

　　据上海市综合经济研究所专家分析，发达国家的大型购物中心的诞生、发展经历了半个世纪之久。购物中心是“舶来品”，却没有固定的模式：既要与商圈内的其他商家进行错位经营，还要结合本地特点，把购物、休闲、餐饮、娱乐、文化等诸多业态整合起来。因此，购物中心需要强大的管理能力。此外，开发商的实力也关乎项目成败。以港汇为例，整个项目包括国内唯一的双塔写字楼，还包括上海数量最多的服务式公寓楼，它们把众多高端客户吸引过来，形成了三种业态的集聚效应。

　　如今，购物中心已成为商业地产项目的主流经营模式，但如何经营，依然没有答案。港汇广场从1993年建设伊始，就组建了本土团队。他们经历过早期的艰难，也闯出了一条路。购物中心是实力的比拼，更是智慧和心血的较量。当中国进入购物中心时代，零售业更高层次的竞争将拉开序幕。
解放日报