前几天和一个朋友坐了坐，谈到了行业内项目的一些情况，有个话题大家可以考虑下，你的项目中有没有出现过信息不对称，它对你的项目最终有没有影响？
很多项目实际运行的结构是这样的，乙方软件企业的项目组对应甲方客户的信息部，而现在国内零售企业的信息部又是一个相对弱势的部门，对一些问题的处理，资源的协调有一定的实际困难，这时候就需要pm的一个综合协调能力，怎么样去协调处理这些问题，使得双方的信息沟通能顺畅且有效，这个不是一个简单的问题，得从内部，外部的组织结构，行业经验以及参与人员综合能力多方面去考虑，很多软件项目最后效果不好，在一定程度也是有此部分的原因；
如果你是一个pm，当你发现有这样问题的时候，你得提前有这方面的计划和处理方法；
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甲方boss <--->乙方boss
甲方pm <--->乙方IT Manager
双方内部的沟通机制和项目组结构以及通报机制，对这个问题的处理会有一些帮助。
项目背景：做为乙方来说，该项目不属于重点项目，双方高层更多的交流沟通限于售前阶段
pm背景：资深工程师，工作任劳任怨，专业能力强，对行业有一定了解，沟通能力一般,项目管理经验较少
IT Manager：行业知识一般，专业知识一般，工作任劳任怨
很多零售业IT项目，并不简单是系统上线的几步，很大程度上或多或少对企业的管理流程有一定触及
这个项目的背景和人员背景如上所示，做为乙方，由于资源问题和客户重要度，任命工程师A为项目pm，项目组内部的沟通机制沿用公司普通的行政通报制度；做为甲方，由于是软件项目，IT Manager自然的被任命为pm，项目组内部的沟通机制沿用公司普通的行政通报制度，双方项目组每周有一个例会沟通，平时不定期pm之间沟通，以上的情况，就是这个项目的信息沟通机制
在乙方项目开始前，乙方将所有售前的资料，文档都转交项目组，公司项目管理人员也对A进行了指导，A对项目目标比较清晰，项目组人员配备也到位，从项目三角来看，没有什么问题
甲方IT Manager在项目过程中，更多起协调工作，对乙方项目经理的项目计划，呈认可态度，没有提出自己的意见
项目前期曾经安排过一些联谊活动，项目组之间工作中合作愉快
项目过程中，有一些业务部门的意见不断反馈到用户管理层，IT Manager对此不完全知情，在双方的项目例会上也没有完全通报，当问题积累到一定程度后，用户管理层觉得事情比较严重，反馈到乙方的管理层，然后到A处，由于事情已经是多次传递，问题在一定程度上被放大，且由于时间的原因，很多根源较难找到，问题公开后，项目组的工作成效遭到质疑，双方pm之间有报怨抵触情绪，后续项目合作比较不顺畅，双方高层后续进行了一些沟通，试图消除项目中产生的问题，但是由于是时候补救，效果一般
项目尾期，对于乙方来说面对的是一系列的问题和收尾款的压力
对甲方来说，没有很好的利用项目过程中的机会，梳理好自己的管理
抛开其他问题不考虑，我们看看这个项目的沟通层面/项目结构：
沟通层面比较低，项目结构不能保证双方的项目信息及时互通，沟通存在盲点和不对称，不对称首先出现在甲方，项目信息的出口和入口不统一，导致了问题的滞后和沟通的盲点，其次乙方的pm过分依赖甲方IT Manager来处理客户问题，工作中客户沟通部分比较被动，没有定期（及时）和用户其他管理层沟通汇报，用户关键人没有分析到位，也导致了问题的产生
你如果作为甲方人员或者乙方的PM，你是否碰到过这样的事情，你应该怎么处理？
看来楼主可能担当过乙方的pm，所以总结出的是：
‘沟通层面比较低，项目结构不能保证双方的项目信息及时互通，沟通存在盲点和不对称，不对称首先出现在甲方，项目信息的出口和入口不统一，导致了问题的滞后和沟通的盲点。’
呵呵，我只COPY03年我的一篇文章：
二、 项目实施的重点是什么？
乙方在实施工程前都会提供一张项目进度实施表，一般都有下列几项：设备调试、系统搭建、人员培训、指导数据录入、开业保驾等等。事实上，现场实施人员感到最累的完全不在这几项上，而是在系统切换后，如何去控制和解决切换后遗症。
系统切换后，诸如网络的不畅通、数据的不准确、操作的不熟练等等，当然也有软件程序的不稳定。观念的问题、习惯的问题也是比较突出的。由于切换前期千头万绪的工作齐头并进，商场的经营工作又不能停止，大量的录入校对工作，没有发现的问题也会存在，这些都是产生混乱的主要原因。这个时候，甲乙双方方显英雄本色了。
理论上，按照项目实施的要求，做好系统切换前的各项工作，就不应该出现‘后遗症’，但是事实上，这个成功的概率是多少呢？
所以，在我认为，乙方的现场实施的重点一是系统切换前的严格程序,规范操作，标准管理，重视培训；二是重中之重，就是系统切换后的快速反应，亡羊补牢，及时协调。别担心，我指的亡羊补牢是希望你的软件系统内的数据、报表恢复正常，以及通过软件程序的设置来限制错误的再次发生。至于甲方的管理问题，你只能寄托甲方‘一把手工程’的真正实现和你项目负责人的沟通能力。
难怪很多软件公司的老总感叹的说，找一个优秀的程序员容易，找一个合格的项目经理难。
其实，这是一个老生常谈的问题，各说各有理的命题！
无论是做PM还是做ITmanager，沟通能力都相当重要！
文中反映一个问题：“项目过程中，有一些业务部门的意见不断反馈到用户管理层，IT Manager对此不完全知情，在双方的项目例会上也没有完全通报，当问题积累到一定程度后，用户管理层觉得事情比较严重，反馈到乙方的管理层，然后到A处，由于事情已经是多次传递，问题在一定程度上被放大，且由于时间的原因，很多根源较难找到，问题公开后，项目组的工作成效遭到质疑，双方pm之间有报怨抵触情绪，后续项目合作比较不顺畅，双方高层后续进行了一些沟通，试图消除项目中产生的问题，但是由于是时候补救，效果一般！”（原文）
首先，业务部门的意见反馈到用户管理层？第一，用户管理层是什么层？主要负责什么样的工作？第二业务部门有关信息系统方面的使用意见为何不直接反映到信息部门？
其次，作为信息部门，为什么不及时跟进各业务部门信息系统的使用情况？每天都在干嘛？
再次，作为一个信息人员，有关信息系统方面的问题，应及时上通下达，左右沟通，而不是等问题变的严重了，采取亡羊补牢！
总的来说，我个人觉得作为甲方的ITmanager不够称职，沟通能力需要加强。
- 该帖于 2008-3-19 10:22:00 被修改过
