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主题：赛特购物中心的成功经验（转）（希望百货人都来给予意见）

bluepigcat

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发表于 2007-12-29 10:51 | 只看他楼主

    可能对各位来说，赛特购物中心名气大一点，赛特集团是一个中外合资的企业，赛特购物中心和赛特饭店、赛特大厦、赛特广场一样是我们下属的一个部，我们是商业、酒店业、写字楼、物业管理，赛特集团是中外合资企业，是1980年由当时的国家科委，是为了组建一个中外科技交流的一个场所而向国务院报请立项的，应该是中国最早的中外合资企业之一，在我们的集团里，还保留着当时批准证书，赛特集团尽管到今天为止，规模不是很大，影响也很有限，但是它的很多特殊是外界所不知的，比如说赛特集团的批准立项，是由当时包括邓小平，他还是副总理，11位副总理圈阅批准的，赛特集团20多年的发展，这样的历程，和中国改革开放是同步的，赛特集团包括赛特购物中心的发展，也是中国20多年来，包括商业改革开放的一个缩影和见证。
    赛特集团当时是为了这样一个适应中外科技交流来建设的，中间经历了很多曲折的历程，国家只给了我们这样一块地，我们曾经四换外商合作对象，前三任都以失败而告终，1991年以后，赛特在新的股东的支持下，开始进入了一个新的快速高速发展的新阶段。经过十余年的时间，我们成功的盖起了五个大楼，没有用国家一分钱，我们又把赛特购物中心建成这样一个高档的商厦，到今天为止，赛特集团以非常良好的业绩在稳健的经营。
    我想讲的第一个题目是准确的市场定位是商场成功的首要关键。
    我觉得定位对一个商业企业，实际上对任何一个企业来讲，可能都是非常关键和首要的问题，但是，我觉得对于我们商业企业来讲，商场的定位问题，尤为重要，尤为关键。特别是近十几年以来，中国的百货业得到了快速的长足的发展，大商场越盖越多，越盖越漂亮，这中间有成功的案例，也有失败的教训。并不是每个商场都保证开业就能够成功。这里的问题何在，根据国外的商业理论，一个商场能否成功，他们认为位置是非常重要。在传统的经典的商业理论中，就是讲，开一个商场第一是位置，第二是位置，第三还是位置。但是纵观中国十几年的发展，历经了大商场的开开关关，我觉得有一些规律性的东西，有的地理位置并不差，按传统理论上讲应该具备的成功条件，但是恰恰到现在为止，还有许多是不成功的。这期间固然有房地产过热的发展，但是即使这样的情况下，为什么还有商场能够成功，所以我们不得不思考一下定位的问题。
    比如说同在长安街上，我觉得北京的商业房地产，就以百货业为例，比如在长安街上，在长安街以北的商场，基本上都很成功，但是在长安街南侧的商场成功的很少，不是说没有。总体看，南边不如北边，可能有各方面的原因，可能南边商场就少一些。
    再有一个现象，在北京的百货商场里，如果同样是作为底商，如果写字楼是比值的下来的，商场的形象和位置并不突出的，这样的商场成功的也不多。其实道理很简单，就是商场，作为底商，特别是大型百货商场，放在一个高楼大厦下，包括在写字楼群里，在一个巨大的体量的写字楼下，你必须突出商场的特征和形象。
    那么赛特购物中心，我们在1992年12月开业，虽然一路坎坷的走过来，但是总的看还是比较顺的，要讲成功的因素可能有很多，但是我始终觉得，最关键的一条，赛特购物中心的成功，首先是定位的成功。我经常跟城乡购物中心的周总说，我说你城乡做得也不错，我们把在长安街上东西两头，如果把我们两家的定位做一个对换，那我们两家都会死。赛特和城乡可能是非常极端的两个例子。
    赛特中心在1992年开业之初，我们做了一个大胆的决定，我们是真正引进外国的管理，我们和八百半结成了伙伴关系，请他们做我们的顾问，他是输出商业管理。我们跟八百半也只维持了两年，实际上我们的合同已经结束了，我们是友好的分手，当时出于特定的原因，他们想把他们的重点放在上海，随着有了上海第一八百半的诞生，他认为在北京没有股权，他们没有控制权，说话不算数。再一个原因，我们为了这个老师付出了很大的成本，我们觉得有点承担不起，再一个，我们觉得两年的时间，我们这个学生可以提前毕业了，这样我们就提前结束了合作。
    但是直到今天，我依然要讲，没有日本八百半，没有日本顾问在两里所带给我们的经营理念，一直到我们的经营管理各个环节，一直到具体的经营管理技术，所带给我们崭新的东西，就不会有赛特购物中心，给我们奠定了一个非常好的基础，尽管八百半已经破产了，但是我们依然和它的总裁保持着很好的私人关系。我认为他是一个商界的奇迹，他的不死鸟精神已经成为一份宝贵的财富。
      在开业之初，我们确定了共同的目标，就是要打造最高档的购物商场，燕莎刚刚开业半年，也还没有什么影响，当时的高端购物商场应该是空白，赛特购物中心的目标就是要填补这个空白。我们和日本人一起，我们在这方面做了很多的努力。但是恰恰在定位问题上，我们走了一段弯路，我自己用一个并不是很精确的比喻，我觉得是从50％到50％的差距，当日本人在开业之初，从日本的国情出发，认为北京是大都市，在定位上有一点操之过急，有一点理想化，他们提出来，赛特购物中心就是要为5％的最富裕的阶层服务，或者是开一个贵族商场。我觉得从理念上讲并没有错误，只是超前一点，只是定位偏窄一点，但是就这两个一点，差点给赛特购物中心带来的灭顶之灾，当刚刚开业半年之后，我们按照日本人的理想模式建造起来的，在当时非常漂亮的购物的天堂，80％以上都是进口商品，全部是从香港、日本采购进来的，商品的组合也完全是按照国际最先进的商品，当然现在都很普通了，日本给我们带来很多先进的东西，比如商品的组合，我们现在非常流行的中国的商品组合，比如不是在商品部，他是以商品的类别划分，比如把女装定在一二层，男装定在三层，现在都习以为常，实际上这些都是赛特中心最开始做的，当时新闻媒体总结了七个第一，现在都已经不存在了，但是还都在发挥着作用。
    按照日本人的定位，我们在赛特购物中心刚刚开业半年的时候，当时经济日报的记者回背景探亲的时候，无疑中把赛特的商品和日本东京的商品做了比较，发现我们的商品比人家贵了2—3倍，就写了800字的小文章，就是赛特太离谱了，谁也没有想到，这篇文章引发了一场在中国商业史上和新闻史上都空前绝后的大讨论。围绕着赛特价格是否离谱的问题，全国30多家报刊进行了为时半年多的大讨论。当时包括分成三派，一派就是以他为首的，叫价值学说，你的价格是否背离的价值，价格太离谱了，坑害了消费者利益。一派是以北京晚报为首的，叫供求学说，认为并不离谱，因为有需求，价格里隐含了很多无形的东西或其他有形的东西。所以赛特的商品是物有所值的，最重要的是有人买就是对的。还有一派是持中立的观点，这场大讨论已经结束了十年了，当时给我们扣上了引导高消费的帽子，我们小小的商店承受不了，我们只能引导消费的文化，但是当时的政治气候还不太一样。
    这场讨论历时半年以后，也没有什么结果，今天回头再看，至少有两点非常有意思，第一，这场大讨论应该是中国商业史上一个非常有价值的案例，一个商场的价格问题，竟然这么敏感的触动了全社会的神经，恰恰是中国商业改革的见证，是我们从计划经济向市场经济转变过程中一个必然的产物，不发生在赛特头上，也会发生在其他商店头上，不以这种方式出现，也会以其他形式出现。今天回过头看，这场讨论也许很不深刻，但是毕竟历史性的发生了，他印证了中国当时的市场发展的形态，当时人们的消费观念，包括人们当时一系列的意识、观念都在讨论中得到了不同程度的反映。
    第二点，赛特购物中心是这场大讨论最大的赢家，我们没有花一分钱，我们也不是这场讨论的策划者和支持者，我们做了一个最大的广告，赛特购物中心之所以能够出名，有两个是非常成功的，一个是当时日本人策划的阿信来到了北京，阿信是中国人家喻户晓的，阿信来到北京，我们铺天盖地的广告，确实给赛特赢得了很好的影响。另外是半年以后的大讨论，赛特是声名远播。但是赛特也是最大的输家，在人们的消费能力还没有那么高的情况下，基本上是那一个声音占了上风，这场讨论结束以后，赛特购物中心是门前冷落，销售一下急剧的下滑，经营陷入了极大的困境。当时真的是一个非常好看的博物馆，当时是巨额的亏损，惨淡经营，每天销售额只有七八十万，商场里非常的冷落。因为讨论的结果，是老百姓知道了赛特门槛太高，价格太贵，这给赛特的经营带来了很大的影响。
    我们后来对赛特购物中心经营的调整，主要是集中在定位上，我上来以后，我也不是搞商业经营的，我是学中文的，我上任之后，就紧紧抓住一件事，从哪里跌倒就从哪里爬起来，我坚定的认为，日本人的定位应该是正确的，赛特购物中心以他小小的一万多平方米的面积，不可能做成一个大众性的百货商场，包括独特的地理位置，必须做成高端的、引导时尚的商店，问题只是过早的、过于狭窄的定位，所以对这个定位做了一个调整，我当时跟新闻界交换意见也讲，赛特购物中心会丢掉形象，我当时讲，鱼与熊掌不可兼得，一个商场形象很重要，但是最重要的还是效益。我当时讲了一句很极端的话，宁可做一个赚钱的商场的总经理，而不愿意做一个漂亮的博物馆的馆长。
    我们做了一系列的调整，最重要的，我们很好的解决了一个，后来是九字方针，一个商场必须解决九个字，第一要解决卖给谁，就是我们目标顾客定位的问题，去年赛特购物中心在13000平方米的经营面积上，做了11个亿，我们的利润超过了两位数，而且是在一种高额的成本上，比如说我们是13年的快速折旧，13年折旧完，我们的人工成本，我们集团每个员工的平均成本是5.5万，依然还能这样的高额利润，我们去年上缴的税收是八千多万。这样大的贡献，我们始终坚持我们的定位，我们每年商场的11个亿营业额里，我们的会员一共只有3万人左右，因为一次销售要满2万块钱才能拿到一张金卡，我们金卡会员只有两万，两万多的会员占到销售额的50％以上，我们有了一个非常稳定的忠诚度很高的顾客群，这是赛特购物中心在硬件非常落后，交通困扰我们的情况下，依然有这么好经营成绩，我觉得首先是顾客的忠诚度，顾客的忠诚度来源于我们目标客户定位的准确。
    卖给谁，我们是经过大量的市场调研，我们以大量的数据化的这些东西来确定我们的目标顾客，这是一个很复杂的过程，这里不细讲了，每年得调整我们目标顾客的范围。包括从最早的90年代的三外，外国人、外企、外地人，这些都是很不精确的说法，最后我们就量化，包括北京的城区也好，我们都有定量的调查，用数据来验证我们的目标顾客。
    当时我们有一个最大的调整，我觉得，在定位里，我们有一个很重要的收获，就是一个商场，不能满足所有人的所有需要，一个商场也不能满足一部分人的所有需要，商场只能满足一部分人的一部分需要，这就是当时我们定位的一个指导思想，当然一部分人当地是多大，我刚才讲会有数据的量化过程。这一部分人的一部分需要到底是多少，那就是后面讲的第二个问题，就是要解决卖什么的问题。
    在很好的解决目标定位以后，我们基本上是解决我们的商品定位问题。能够进出商场的商品有50万种，这是比较过时的数据了，肯定还在增多，进入百货商店的大概有15万种，这是国外的数据，在中国大约有5、6万。但是就是5、6万种，也还有一个组合的问题，从15万种如何筛选出5、6万种进入你的商店，包括品种的选择，包括品牌的选择，我觉得卖什么，甚至包括你商品组合的问题，我觉得都是一个商场成功非常重要的因素。
    在卖什么问题上，赛特购物中心也经过了很多调整，最重要的一点，我觉得，百货商店必须摒弃大而全的落后观念，应该向大而专或小而专、中而专发展，百货店一定要走专业化的道路。特别是近几年来，随着大卖场、超市、SHOPPINGMALL的兴起，给百货店也造成了很大的冲击，所以必须适时的调整商品组合战略，百货店要卖你自己最适合卖的商品，在取舍上要大胆的进行，要敢于放弃，有舍才有得，赛特中心在这方面做得确实是比较超前，我们最早放弃了家电类，我当总经理的时候，一层还摆着摩托车呢，去了以后就全部舍了，紧接着是压缩家电，我们重点发展珠宝，中国的百货店都把珠宝放在五楼，因为安全，不是考虑怎么方便顾客，一层是我们的店面，让脸面更光彩，而是想着怎么防盗。到现在为止，我们最早把珠宝从五楼搬到一楼，现在做的是压缩珠宝，当我做不成规模的时候，我宁可不要。
    第三，我觉得是怎么卖？是一个市场营销学的问题，但是也不简单的是一个促销营销的问题，这里也包含了商品组合的选择。赛特购物中心到现在为止，我们基本七个楼层，我称它为两枝绿叶、五朵金花，我们有两个超市，从效益上来讲，远不如楼上，远不如服装的利润。但是为什么始终坚持超市经营，有人总在讲，超市不要做了，特别是日用品超市，因为毛利率非常低，那是为了顾客的需要，我们的食品超市尽管很成功，在一个800平米的面积上，我们做了近1个亿的销售额，我敢讲，在中国的超市业，我这个小超市在中国可能是独一无二的。讲平均的效益，每平方米的效益，我最骄傲的不是一个亿的收入，是很高了，我觉得最重要的是毛利率，我是做食品的，跟别的超市并没有区别，我们维持的毛利率是22—23％左右，基本上快接近服装的毛利率，这是最值得骄傲的，说明我们的小超市经营的非常成功。尽管跟楼上服装比并不很赚钱，但是从商品的组合讲，我始终坚持，没有两枝绿叶，就没有楼上的五朵金花，我觉得我们的超市不大，但是在吸引客流，在巩固赛特购物中心的形象上，起了不可替代的作用。
    这就是定位问题，我集中想说明的就是，一个商场必须重视定位问题，我现在始终强调，一个商场能否成功，第一是定位，第二是定位，第三还是定位。或者再翻译一下，最重要的是一个商场能否解决特色的问题，因为定位也是不断的发展的，一个商场能否成功，第一是特色，第二是特色，第三还是特色，解决了特色也就解决了定位。
    实际上在定位里，还有很多内容，在定位问题上，也包含了我们在日常经营管理中，我们的商品价格定位，商品组合定位，服务定位，等等，我觉得内涵和外延都是比较宽泛的。商业的定位学应该说是一个在实践中不断发展变化的，所以不同的商场，不同形态的商场，也都有自己特殊的内在东西，应该结合我们自己商场的经营管理实践，结合自己的具体情况，再给和我们国内外先进的一些理念，一些成功的案例，有效的解决我们自己的商场定位问题。
    我讲的第二点是精细化的科学管理是商场成功的必要条件。
    这个题目很大，我想讲一点最突出的体会，我最推崇的一本书叫细节推动一切，他讲了大量的案例，但是结论应该是颠扑不破的真理，特别是对商业经营管理来说，细节决定一切。
    包括我对国外商业的考察，我也始终认为细节决定一切。我始终认为，商业管理不是高科技，但是非常琐碎、非常繁杂、非常细致的管理科学，我到赛特时什么都不懂，除了我集中解决定位问题之外，很重要的一点，在具体的经营管理中，我就是抓细节。
    我记忆非常深的，一个是抓定位问题，包含了四大调整，价格调整、商品结构调整，库存的调整，这些工作肯定是要做的，抓了这些问题，也要解决细节的问题，对我记忆最深刻的，我抓了最重要的几件事，一个是商品定位，另外，我不停的转商场，来发现问题，把问题解决在现场，因为日本人给我留下了很多很好的东西，比如说他们要把经理的办公室取消，经理的办公室就在现场。在不停的巡视中，我们来寻找问题，来解决问题。当时赛特购物中心的问题真的是非常多的，但是我只集中抓了两件，第一件是滚梯的卫生，我为了解决这个，我专门从德国进口了十几万的设备，但是根本刷不干净，最后没有办法，就用人工刷，为了解决滚梯的卫生，封场以后，我们仍然留几个人在刷滚梯，就靠人工，这个制度已经坚持了十几年了，这也是我引为骄傲的一件事，当然现在不像那么严格了，什么时候滚梯上发现一块污迹都要严格处罚。今天依然可以说，走遍全世界，我认为我们赛特的滚梯是比较好的，其实滚梯干净不干净有那么重要吗？我觉得意义远不在这里。随后我又抓了卫生间的卫生，我们当时的卫生间条件很简陋，在那种情况下，我们要求做到尽可能的干净、温馨、方便。先把收费两毛钱取消掉，然后提供了很多方便的东西。插上一枝小花，力求把卫生间做好。
    到现在为止，我们也很好的解决了防盗问题，尽管每天有十几个人在里面，我们是互相监督的，只有这样才能确保商场的安全。到今天为止，我们既保持了商品的安全，又保持的滚梯的卫生。关键是事在人为。这两年我们最重要的，就是告诉员工，如果连最普通的，最不起眼的，最难搞的东西都搞好了，这个商场就没有什么搞不好的，就是提倡一种精神，于细微处见精神，于深入处见精神，见功夫。
    管理上尽管还有很多管理的诸多环节，但是我觉得，到今天为止，我始终认为，对一个商场来说，勤奋决定一切，细节决定一切。
    第三点，超一流的人性化服务，是商场成功的重要保证。
    我觉得一个商场卖的是商品，这肯定是不错的，是永恒的真理，但是我对服务的重视，是我始终强调的一点，对此很多人觉得我太过分了，服务有那么重要吗？甚至有人会讲极端的例子，说一个理发店，你的服务哪怕是跪着给人服务，但是剃的都是阴阳头，你也不会有生存空间。但是我们的商场已经到了同质化的，家家都差不多，甚至想在商品上搞差异化经营都非常困难。现在百货大楼的化妆品已经快追上赛特了，且不说我们两家根本不是一个档次的，再说在儿童类商品上，在体育类商品上，最高端的商场和最低端的商场还能有什么差别，所以商品的同质化已经是一个大趋势。包括在服装品牌上，无非是在品牌的组合上、取舍上有不同，在食品上，同质化的问题更严重，中国不同于外国，我们中国的百货业，我到现在依然说，我们非常惭愧，我们依然扮演着商业二房东的角色，尽管我们不是以租金的形式，但是那种保底倒扣远胜于租金，我们赛特没有一平米出租的，但是有些品牌在那给我做的贡献，我就发现，作为一个百货店，租金真是很高，我们有一个店，在我那只有80平米，每天每平米折合成租金的话23美金，相当于写字楼一个月的租金。当然这是个极端，很多都在15美金—18美金，有相当一批，当然平均下来，还有公共面积，不可能按照使用面积来算，平均算下来，赛特商场每天的租金也在4、5美金，这个房地产真是非常值得做的。
    我想，关于服务的问题，我们跟国外有很大的不同，国外为什么能在一个MALL里集中九个主力店，但是有一点，他们卖的商品绝对没有重复的，可以说95％应该是没有问题，他重复了自己就被取消，他自己就会避开，都在同一个屋檐下，卖同一个东西，他觉得是不可思议。不像我们，一个百货店里可以有十家，卖的都是一样的品牌，他是小商场，小市场，百货商店绝对不允许这样，外国人能做到，为什么？很重要的原因他们都是自由者，或者是自己采购。在美国高档百货店里，第五大道，在美国是最高端的百货店，在不同的MALL里卖的商品是不一样的，在美国纽约的旗舰店，是美国最高档的百货店，一年销售额60亿人民币，但是到了洛杉矶最大的MALL里就全部变样了，只有几千平方米，而且化妆品只卖一点，他卖的鞋和旁边的NOS品牌完全不一样。而中国做不到这一点，所以我讲，在中国商品高度同质化的今天，我们竞争靠什么，我们不能靠服务来讨好顾客，不是取巧的手段，但是我始终认为，我特别坚信商业的诚信，我始终强调做事先做人，只有做人成功才能做商场。所以真诚是非常重要的。
    1995年当我推出自由退换货的时候，很多人提醒我，以中国现在这样的文明程度，你小心点，可以把你搞破产，我当时拿出100万，我心里没底，但是我坚信一点，今天我100万没了，但是总有一天顾客会了解我。我相信，98％的人到商场是为了买东西，而不是为了退换货的，至于恶意的人是极少数，不能因为1、2％的人，就影响了98％顾客的信任。真诚换来真诚，实践证明就是这样，我们现在每年为此付出的代价极小，可以忽略不计。而我们换来了赛特购物中心的美誉度、影响力，却不是几百万能够计算的。
    从95年以后，我们的销售额连年大幅度增长，我们没有增加一平方米面积，没有任何的打折、送卷，没有任何欺诈行为，我们连年增加一个亿的销售。我们在服务上也搞了很多东西，免费送货，这个其实是一个商场天经地义的事，但是什么事做都要做到位。
    以后推出的全场义务送货，不分体积大小，只要在北京市的版图之内，不分远近，我们都在制定的时间内送到家，一瓶矿泉水给你送到大兴，一个饼干给你送到通县，有的是为了考验你，有的是真实的需要，比如日本广播电台的外籍专家，他就为了几支铅笔，一个电话，40分钟给他送到，在日本都做不到，5块钱的小药，我们给他送到很远的郊区，有的时候半夜一帮人想搞PARTY，很快就把这些东西全部送到家里，让他们PARTY能够进行。实际类似的事，我们在送货上，我们没有做什么太多的东西，只是我们承诺的事，我们能够做好。
    当然后来我们推出的代客泊车，这些都不是什么很新鲜的事，包括存包、存衣，这些事只要我们想到了，我们有能够做的时候，一定要做到位，做到家，我觉得最重要的，在服务上是一种理念的问题，就是你是不是真正的从心里头把顾客当成你的亲人。另外提倡一种细腻化的、个性化的、人性化的服务，讲起来这些简单，做起来大有文章。
    我举个例子，美国的NOS和沃尔玛，他们两个在美国是竞争对手，沃尔玛是一个大超市，NOS是一个百货业，其实不是一个业态。他们做得都非常成功，很重要的一点，就是他们的服务，我也在不同场合介绍他们的企业，叫《三千等于一》，我觉得把服务真的做到了家。NOS有很多成功的经验了，他也是一个家族企业，他们成为美国最高档的百货业的代表。
    曾经有这么一件事，有一个顾客买了1500美金的衬衫，由于自己的操作不当，把衣服熨坏了，就想让他们挽救一下，结果说无法挽救了，结果回了封信，告诉他今后怎么样正确的使用，最后说，如果你觉得无法处理，或者觉得损失很大的话，你可以拿回来，我免费的退，其实按商场的规矩没有这个权力，他后来讲，宁可他自己出钱，这个对他也不是小的数字，这个商场能够让每个售货员都这样，什么叫以商场为家，他们就是老板，服务都做到这种程度了，商场无法不赢得顾客的欢迎。
    所以，我想讲的服务，不是指一般意义上的，它是指服务意识、服务理念根本性的变革和提升，比如说如何最大限度的、无条件的满足顾客的一切现实的潜在的物质的、精神的、共性的、个性的要求，甚至主动去创造顾客的合理需求加以满足，作为我们的精神理念，这是我想阐述的服务的真正含义。
    因为时间关系，就不再讲了。
    最后简单的提纲式的讲一下我对当前百货业发展的看法。
    关于中国百货业，我觉得竞争依然非常激烈，当然，百货业也远没有进入后百货时代，我依然认为是朝阳产业，而且和大卖场和超市有着本质的不同，一个是经营日常的用品，一个是经营时尚的，所以各有各的存在空间，洋百货进入中国也不容易，文化性是进入中国非常重要的障碍。但是也不能掉以轻心，中国的百货业存在很多观念性的问题，第一数量与质量不平衡，数量太多，质量不高。第二，体量与效益不平衡，动辄很大，动辄五六万平方米，国外都是小MALL，在中国都是百货店。第三，速度与规模的不平衡，中国的百货业速度发展很快，每天全国都有几十家开张，但是至今为止，能够在百货业造成真正规模的，有效益规模的，这种巨人还是太少。这是中国将来跟洋百货抗衡的最大的弱点。第四，销售与管理的不同，就是重销售轻管理。
    下面想回到主题上讲。讲讲我个人的几点思考。
    赛特集团在1997年左右，我们开始考虑在中国建SHOPPINGMALL，我们在99年在亦庄买了500亩地，我们专门成立了十几个人的MALL的发展部，研究了两年。近几年，因为我们自己的限制，对这方面的关注很少，并没有实质性的动作，但是并不代表未来。我觉得赛特未来一定是要做，至少有一件事可以肯定，要做赛特的连锁，从96年开始，我曾经尝试在全国开15家，我们没有花一分钱，是输出管理的方式，这15家有成有一败，但是我认为在中国的商业上也是一个创举，我取得了大量的宝贵的经验，我至少知道在15个城市开店是怎么回事，更重要的是输出商业管理，我们有自己独到的体会，别人想搞商业管理，最好跟我们交流一下。
    今后我们会以资本投入的方式发展商业连锁，这个也是坚定不移的方向。
    当前我觉得商业房地产发展是一个非常好的时期，特别是这几年SHOPPINGMALL大量的兴建，据我不完全的统计，全国有50—100个真正称得上MALL的正在筹建，对于MALL的经营管理是大家共同关心的课题，也是我们这次会议的主题。
    从我接触不多的案例看，我只能讲我旁观者的体会，我简单讲三个问题。
    第一正确的处理售与租的关系，商业房地产盖好以后，把底商卖掉太多了，包括MALL，主要是中国的发展商的实力问题，这是中国MALL发展的特色，我认为是特定过渡期的特定现象，不可能长久。我们发展商没有这个实力，我觉得正确处理好售与租的关系。我们最近接一个项目，从一开始讲，你不要卖，你要卖了，我就不管了，因为我接触了太多的失败的案例，失败的根本原因就在于你卖了，卖的弊病至少有两点，我们曾经是最成功的，但现在为止也是最头痛的，很简单的，50％全部卖掉，业主是高枕无忧了，但是在产权多元化的条件下，我们如何经营。一楼是50多个小业主，素质参差不齐，这就是卖的弊病。
    卖必然造成产权的分散和多元，价格又不合适的时候，必然造成二度转让的租金居高不下。三度转让以后，这个租金就无法做下去的。统一的开发、统一的形象，统一的风格如何产生，这里的弊病太多了。
    一个真正成功的房地产，我觉得必须自己掌握经营管理权，能租的不要卖，只要挺过最初的几年之后，东方广场是成功的案例，东方广场最开始的时候，大家知道非常惨淡，如果一开始卖掉的话，就不会有今天了，今天的效果是非常好。
    第二点，我觉得正确处理开发与管理的关系，现在很多开发商，开发完以后，第一是卖掉，第二是交给别人管理，交给别人管理是不错的，但是我觉得，无论是自己管，还是别人管，一定要处理好之间的关系，国外绝大多数，特别是有实力的开发商，一般是自己开发自己管理。结合中国的模式，无论是自己管，还是请管理公司也好，开发商一定要介入管理，如果开发完了，就全部包出去不管，这里的问题也会很多。就是自己的孩子一定要管到了。这也是成功的经验之一。
    第三点，正确处理国外模式与中国国情的关系。现在中国建MALL，我觉得主要吸收的是美国和欧洲的经验，特别是北美，但是我觉得，拿来是不错的，但是必须是有借鉴的吸收，有批判的吸收。比如中国的国情就不允许你盖美国的两层MALL，中国的人均占地太拥挤了，容积率太低就不划算了。再比如，在主力店的取舍上，现在动不动讲主力店，我觉得中国的MALL，如何搞主力店，搞什么样的主力店，搞几个，是值得探索的，我说不要搞主力店，或者可以叫主力店，但不是传统意义的主力店，我说中国的百货商店，燕莎和贵友进去，他们之间的差异经营是很难的，如果再把百货大楼和西单请进去，基本上都差不多。
    MALL有各种不同的形态了，如果是四角型的，四个角一定是主力店，如果是哑铃性的，两头一定是主力店，那美国最多九个主力店，你怎么处理，所以在这些问题上，我们都不展开讲了，如何选择主力店，选择什么样的主力店，选择几个，真的是我们要考虑的问题。
    因为时间的关系，是一个没有逻辑的演讲，不对之处请大家批评指正，谢谢大家。