每年一届的央视年度经济人物评选活动早已成为资本市场用来表彰中国经济推动者的盛装舞台，以严格的评审条件最终决出的胜者，必然表明他可承载的社会期望超越群雄，并且他在所属领域有着非凡的表现。
2006年中国经济年度人物评选活动的口号是“2006，谁照亮中国经济”，评选标准为“责任、创新、影响力、推动力”。在经过几轮的推荐、海选、投票后产生的候选人覆盖了证券、金融、零售、电脑、IT、航空、电器、汽车等19个行业和领域。作为家电成员，我们很荣幸得看到两位熟悉的身影共同站到了候选人的队伍里，他们是苏宁电器集团董事长张近东和格力电器股份有限公司副董事长、总裁董明珠。
颇让人玩味的是，这二者一位是外表儒雅，骨子里却雷厉风行的汉子，其所领导的苏宁电器乃中国家电连锁业之巨头也；而另一位却是与国美闹绷后死活不再与任何家电连锁沾边，只相信自己工业精神的铁腕女子。同处家电业，两个人的路却似乎不在同一条道上，但这并不妨碍他们都在各自的那条道上走得最远。
格力董明珠，暂且按下不表，今天先来看看张近东和他的苏宁。其实，2006年中国家电业最耀眼的是收编永乐后的国美，旗下门店突增至800多家，很多人就此担心苏宁的对手会越来越强大，苏宁自己的处境会越来越艰难，但最终我们在年度经济人物候选人名单上看到的却是苏宁的张近东而不是国美的黄光裕。
究竟什么样的人能成为年度经济人物，在富豪大批涌现的今天，富豪们应该履行怎样的社会责任，承担怎样的社会义务？年度经济人物评选的标准已经划出了很明显的分界线。诚然，自从中国有了家电连锁，老百姓购买家用电器不用再像80年代以前那样还得托人拉关系，家电的价格也在十几年内甩干了水分，应该说，中国的几大家电连锁都为此做出了巨大的贡献。家电连锁巨头的财富也在迅速积累成为世人眼中的焦点，终于在2006年家电连锁业的领导者登上了经济年度人物的评选舞台，而苏宁电器董事长张近东能在这个时刻代表众巨头率先登台，应该看到苏宁十七年的努力，成就的不仅仅是一个覆盖中国28省直辖市，在180多个城市拥有近500家门店的家电连锁大鳄，还有一部分来源于苏宁电器的良好运作在资本市场上给家电经济和众多投资人带来的巨大收益。
作为唯一在国内上市的全国性家电连锁企业，苏宁就由于其所处的高增长性的家电连锁行业以及零售业近年来火暴的发展态势而倍受关注。近年来，中国资本市场的创新可谓层出不穷：推荐制改为核准制，严肃了公司上市过程的法制性规范；在深交所设立中小板，为民营企业、科技创新企业融建立了一个突破口；全流通改革，从根本上树立了资本市场的市场化机制；融资制度的创新，极大地提高了国内资本市场的融资效率；股权激励制度的出台，建立了投资者和管理团队长期合作的机制。这一系列创新有效地提升了企业和投资者对中国资本市场的信心，也成为今年沪深指数持续攀升的巨大推动力。
在上述的中国资本市场每一步改革举措中，张近东都是率先的实践者。2004年7月21日，苏宁正式在设立不久的中小企业板上市，并迅速成为龙头股；股权分置改革，苏宁成为试点企业，率先实现全流通；再融资改革，苏宁又成为《新股发行管理办法》出台后首家完成再融资程序的企业，闪电增发12亿。苏宁电器近五年销售复合增长率突破75%，净利润复合增长率近100%，上市两年多的时间给投资者的回报更是达到12倍以上。
有数据显示，苏宁电器是最受基金青睐、持股集中度最高的上市公司。与国美涉足地产不同，苏宁更加专注于家电连锁本业。始终如一的服务品牌定位策略，创新标准的连锁发展策略，超前的组织战略、人才储备战略和企业文化建设战略，与店面拓展同步的物流、信息等后台建设策略等都成为苏宁赖以发展的法宝。而苏宁SAP/ERP系统上线后，实现了投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理、跨公司管理、跨地区经营三大管理突破。分析师认为，通过实施信息化工程，苏宁已将传统粗放式的经营模式提升到了现代化的运作水平，大大提高了企业的管理技术含量，成为苏宁连锁发展的加速器，也引导和加快了中国本土零售企业实现企业信息化管理的升级。曾有投资者对笔者表示，正是由于这些强大的后台保障体系，让投资人对苏宁的发展充满了信心。
另外一方面，与黄光裕大权在握的风格相反，张近东更愿意与部将分享成功。2001年张近东开始对公司进行股份制改造，个人股权稀释到不足一半，公司的许多高管和元老成为股份的持有者。2004年苏宁电器在中小板上市，张近东的股权再一次被稀释，随着全流通改革和定向增发，张近东的股权已经稀释到公司的三分之一左右。在2006年中国资本市场的财富统计中，前50位个人财富榜单中，苏宁电器占据5席，除张近东本人外，还有4名中高层管理人员入选。尽管如此，张近东还在规划一个更加大手笔的造富计划，进一步稀释手中的股权，实施员工股权激励。根据相关规定，股权激励计划最高涉及的标的股票可达公司股本总额的10%，业内人士分析，此计划如果得以实施，在未来5年内，苏宁将打造出1000个千万富翁。
截至2006年底，苏宁电器总市值达到350亿，拥有三分之一股权的张近东，身价过百亿，成为中国资本市场培育出的首个身价百亿的财富英雄。面对这样一个事实，国内资本市场的反映似乎无人知晓、福布斯排行榜、胡润排行榜等财富榜单似乎也没有觉察。如果不是此次中央电视台年度经济人物的评选揭示了这一幕，低调的张近东被人们了解更多的还只是一个中国家电连锁的领军人物而已。
这其实和张近东本人对财富的理解有关。当被问及张近东对财富的理解时，他说他最大的财富是企业的员工和团队，创造财富的最大秘诀就是勤奋执着，财富给他带来的是社会的认可，他个人追求的是创造财富过程中艰苦劳作的乐趣。同时他一直坚信：个人财富永远烙嵌着社会的属性，拥有财富，就要背负起更大的社会责任，只有成为社会的苏宁，才会成为百年的苏宁。
2006年度经济人物对张近东的提名理由是：作为国内家电连锁企业巨头，他的目标是打造中国的沃尔玛。作为全球零售业的第一品牌，沃尔玛的成功是多方面的，从内部管理到外部呈现，从超级物流系统到规范的赢利模式，很多细节都需要中国企业真正去学到精髓。中国家电连锁业大致已经走完了跑马圈地的过程，下一阶段比拼的是单店利润和服务，如何改善厂商关系，为中国家电企业留出更大的发展空间更是急需解决的问题。
好在苏宁已经看出些端倪，开始迈出第一步，张近东所说的打造中国的沃尔玛应该不仅仅只是将苏宁单方面做到最大，如何对中国家电行业做到有责任、有创新、有影响力、有推动力，如何对社会经济做到有责任、有创新、有影响力、有推动力，这正是张近东和他的苏宁将为中国家电业和中国经济放射出的第二股力量。
我们说到苏宁董事长张近东成为家电连锁登上年度经济人物评选舞台的第一人，他的梦想是打造中国的沃尔玛。但我们要问，张近东何以被经济界人士如此看重，究竟他和他的苏宁在家电连锁业巨变的今天有何作为，能让投资人把票都投给了他呢？
翻开中国家电连锁业的历史可以看到，无论国美还是苏宁，无论大中还是永乐、五星，这些看似近两三年才活跃于我们眼前的巨头们，其实已经在家电业摸爬滚打了十几二十年时间，国美从创立到今天已有二十年，苏宁十七年，大中二十五年，永乐十年，五星八年。这些时间代表着什么，笔者认为不应该是代表老眉咔嚓眼的沧桑历史，而应该是破茧化蝶的前奏。
茧由谁出
这个“茧”当然不是作茧自缚的“茧”，而是中国家电连锁业的必经阶段，“并购、圈地、开店”是这个阶段的主题，就像资本主义的原始积累一样。在我们发觉连锁业的声音越来越强势的同时，他们正以“周”或“日”为单位实施着自己扩张地盘的一个个计划，一层层商圈得扩展，一级一级城市得市场铺设可以看作是连锁巨头们为自己做的蝶蛹之茧。2006年可以说是连锁业从开店颠峰转向深化细做的一年，这一年我们同时看到了业界的最大宗并购和紧随其后的新连锁时代的竞争模式。
开始破茧
破“茧”并不是说摧毁原有的一切，而是跳出老化的竞争模式转向新型竞争的探索。百思买并购五星，国美永乐合作一家之后，原有的五足鼎立格局发生了变化。虽然百思买终于在06年底开出了中国第一家店，但他的前途在短时间内还不好评说，大中在经历了“永乐式欺骗”后似乎更加懂得自力更生的意义，而在家电连锁的一系列大事件后浮出水面的仍然是国美和苏宁。国美并购永乐后有人担心苏宁的命运，但还有一部分人却认为这种格局对苏宁来说未尝不是一件好事，因为对供应商来说他是唯一一个可以与国美抗衡，遏制国美独大的重要砝码。06年9月国美用于探索高端路线的鹏润终于在北京正式登场，苏宁随即宣布自己的3C+模式，业界预感新一代的竞争已经来临，他们要破茧了。
两个寡头的黑白之路
让人意想不到的是，三个月后国美关闭了鹏润，虽然这并不表明鹏润会就此失败，但他让整个业界看到了黄光裕在探索高端方面遇到了严重的挫败，毕竟江山易打不易守；而张近东却在此时正春风得意得当着央视年度经济人物候选人。同一时间段，一个被世人看作家电连锁之霸主，却要为自己的高端策略之挫买单；而另一个低调行事，却被认为是推动中国家电经济发展的重要人物，他们的差别仅在一念之间吗？
张近东和他的苏宁所选择的道路
用张近东的话来说，“当你赚1000万的时候，那是你自己的，当赚更多钱的时候，就是属于社会的，苏宁是社会的，我张近东只是管理者和责任者。”苏宁是社会的，因此也懂得如何回报社会。
其实截止06年底苏宁全国门店数量近500家，与国永800多家的势力还是有一段距离，但从苏宁良好业绩上直接折射的股票劲涨却给了投资人很大的鼓舞。
从资本市场获悉，苏宁电器作为深圳证券交易所中小板的龙头股，以2006年12月29日收盘价计算，公司总市值占中小板市值总额的16.35%，在全国上市公司市值排名中列34位；流通股市值占中小板流通股总市值的18.47%，在全国上市公司流通股市值排名中列20位。
股价：全年最后一个交易日2006年12月29日收盘价复权后达到了408.7元，复权后较上市首日收盘价增长了1149.85%。公司股价复权价最高达到414.10元，较上市首日收盘价增长了1166.36%。
市值：截至四季度，公司股本达到72075.2万元。公司市值也随着股本的扩大，股价的坚挺而稳步上升。全年最后一个交易12月29日，公司市值已达到了327.22亿元，较上市首日增长了974.26%；公司市值最高达到331.55亿元，比上市首日增长幅度达到988.48%。同期(自2004年7月21日至今)，上证指数最高涨幅仅为86.38%，深证中小板指数最高涨幅为134.48%。苏宁电器凭借其优良的业绩获得了超过市场平均水平的增长。公司经营效益稳步提升，01-05年，净利润复合增长率达到93.03%,销售收入复合增长率达到75.92%。
在百思买收购五星，国美收购永乐后，人们纷纷认为苏宁会出手收购大中以扩大自己的势力，而苏宁始终表示自己无意进行并购，甚至在黄光裕几次放言收购苏宁以挑逗的时候苏宁仍然表示，苏宁市值大于国美，国美对苏宁是有收购欲望却无收购资本，而苏宁对国美是有收购资本却无收购欲望。苏宁似乎并不寄希望于用门店数量去博取投资人的青睐，在风起云涌的家电连锁并购运动中始终按兵不动，对苏宁的未来发展，张近东有另一番打算。
2006年度经济人物评选委员会对张近东的提名理由是：作为国内家电连锁企业巨头，他的目标是打造中国的沃尔玛，为了做沃尔玛，张近东宁愿花8000万给苏宁上一套SAP/ERP系统。
SAP/ERP系统对苏宁究竟有什么意义
2006年4月1日苏宁SAP/ERP在全国成功上线，建立了国际一流的信息平台，基于多媒体技术的控制体系将供应厂商、连锁企业、分销商直至终端用户联成一个整体，建立了功能强大的网链结构，实现了跨区域、跨行业的紧密协作，产生巨大的产业合力，在国内零售业处于绝对领先的水平。
苏宁SAP系统的成功并不仅仅是局限在一个简单的门店销售之中，它的成功还主要表现在以下几个方面：
第一，提升了核心的竞争能力。在今天，销售连锁企业如何才能发展？盲目开店、盲目降价促销的手段，已经不能引起消费者的强烈共鸣。销售行业该向何处去？SAP专家提出，要想在竞争白热化的环境中立于不败之地，零售企业必须在四个领域保持优势:首先要随时了解消费者所需；其次要有效调整运营机制来适应发展趋势并实现利润最大化；再次要根据消费者对价格的敏感度来平衡自己的利润压力；最后就是要构建高效的运营。今天的苏宁需要用更快的物流、更少的库存、更新的市场开拓方式，在竞争日益激烈的电器零售业中占据一席之地，而这一切的判断基础，都来自于遍布全国的店面实时传来的一线数据，判断之后也必须依靠网络和信息化支撑执行。实时数据的传输、物流的快速运作、库存的减少、市场开拓的创新、门店的快速复制扩张、服务质量水平的提升等一系列的优势如海底的冰山慢慢浮出水面。共享的信息平台，上下游资源的整合，组织适销对路的商品，商品库存的降低，库存成本的减少，商品周转速度的加快，商品交易时间的缩短等等都会演变成为今后苏宁的核心的竞争能力。
第二，经济效益的提高。到底花了8000万元换来多少的收益？举一个例子：无纸化办公后的节约，由于SAP/ERP系统的实施，富基旋风前台开发了会员系统，每个苏宁的顾客都将有一张会员卡，卡中记录着该客户的信息，包括家庭住址、电话等。以前，顾客如果购买了电器，需要送货的电器要填写送货单，而现在用户刷一下卡(卡的成本仅有几毛钱且可重复使用)，就可以在系统里自动记录顾客相关信息，这些信息直接传递到后台仓库，由仓库负责送货。可以说，苏宁基本实现了无纸化销售。2005年，苏宁买发票和送货单的费用是1200万元，现在节省了80%，也就是900多万元。按照目前的销售发展速度，到2010年只买纸这一项就可以每年节约1个亿。这个数据相信很有说服力，相信这套系统不仅仅带来的是无纸化的收益，其它的管理等方面的收益也绝对不会比这个小。
第三，管理模式和运营模式的变革。新系统实施以后，把投资、业务、财务、服务、人事等方面集中起来管理，使管理形成一体化；把各个分公司统一在一个管理平台，促使统一采购、统一销售、统一配送的形成，实现跨公司的管理、跨地区运营；成立了营销、连锁发展、服务和财务管理总部，增设地区管理总部，试点成立华北、华东二区地区管理总部，大区职能定位为“区域范围内全面经营管理的利润重心”，组织架构被重新调整；苏宁在2008年内要在全国建设500个服务网点和30个客服中心，包括物流中心在内，整个工程预计耗资将超11.5亿元，销售能力将达800亿元人民币，销售方式变得更加高效。
第四，营销手段变得更加务实有效。新系统上线后，会员卡里记录着顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们。另外，苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。这样的举措是竞争对手根本无法达到的，也不能像看到你降价了我就可以做出降价的决定那么简单。通过这些举措，一大批的忠诚顾客就这么被苏宁创造出来了。
中国家电业处处充满着同质化的竞争，产品是这样，连锁也是如此，从国美出来再进大中可能感觉是一样的。大家都把注意力集中在圈地，集中在并购的时候有没有人想过可以通过一种内在改造来实现一个大集团甚至一个行业的事倍功半，也许有人想到过，但当面对一边是多开几家店就能为你赢得更多势力范围，而另一边是拿出巨款来做一个看不见摸不着的系统时，只有张近东选择了后者。事实证明苏宁选择了SAP/ERP系统，于是投资人选择了苏宁，而SAP/ERP在苏宁的成功也同样可以在整个行业推而广之。
从2006年开始，各家连锁都在探询一种开店的模式，如何提高单店利润，如何用更贴近消费者想法的思路去迎合消费者，当有一天不能再靠开店来争天下的时候要如何赢利，这些问题现在就摆在国美苏宁们的面前。黄光裕用鹏润去探索高端，在没关之前北京鹏润的第三层尽是国际知名品牌的体验区，这些造价动折百万的体验区可由消费者随意出入，坐下来领略世界顶级的影音享受；大中是跟着宜家搬到旺京，继续让人们逛完家居逛家电，延续马甸盛景；百思买在上海开了第一家店，其中的妙趣厨房，和各种体验区也是百思买带来的一种新鲜思想。各家都有自己的高招，苏宁也在此时推出了一个3C+的概念。
苏宁对3C+模式的定义：
3C+模式是在苏宁所倡导的3C模式上创新，它是一种将国际化的家电消费潮流和符合国情的消费习惯相结合的一种经营模式，脱离了以往连锁店注重产品线调整为主的升级模式，是一次完全围绕消费者的需求展开的经营理念创新。
从第一代的电器专营店到第二代的综合电器店，再到第三代的3C模式，在过往以产品线调整为主的产业升级中，苏宁电器始终站在行业探索的最前列。2003年3月15日，苏宁在南京山西路店开设了18000平米的全国首家3C旗舰店，全面引入3C产品线，开始了综合电器、通讯、IT产品的综合经营，这种3C经营模式也迅速在全国得到了推广并为业内同行所广泛借鉴，我们将这一类型的店面称之为第三代3C旗舰店。
在3C模式的基础上，苏宁从两年前又开始全面筹备新一代3C连锁店经营模式的研究工作，先后派出上百人次的考察团赴美国、欧洲、日本、韩国等发达国家对当地的现代家电连锁进行考察。此外还包括一部分人才交流的长期外派培训，在此期间积累的数百份考察报告，两万多张照片以及专家分析成为苏宁创新经营模式的重要理论依据。而在国内，苏宁也很早就开始了对家电连锁经营模式优劣点的研究分析，和国内知名的咨询公司北京中怡康、GFK、奥美等开展了大量的消费者调研和行业研究。
正是建立在这种外部考察和内部调研的基础之上，苏宁电器开创了全新的3C+经营模式，并于06年上半年在苏宁新街口总店逐渐打造成型。它是一种将国际化的家电消费潮流和符合国情的消费习惯相结合的一种经营模式，脱离了以往连锁店注重产品线调整为主的升级模式，是一次完全围绕消费者的需求展开的经营理念创新。
3C+模式六个方面的创新：
第一大创新是专业人才：首创全自营的团队模式，并扮演“3C电器顾问”角色。
第二大创新是丰富产品线，全面引入3C电器配件关联性产品，提供一站式购物。
第三大创新是结合了国际先进设计理念，注重人性化购物细节的卖场环境
第四大创新是采用了先进的信息技术，采用一卡购物模式。
第五大创新是丰富多彩的个性化服务：提供大量的MP3、图铃下载、手机充电专区，并和手机运营商开设专厅提供各种手机业务
第六大创新是更为实惠的价格管理
3C+模式目前所取得的成功：
第一批10家3C+旗舰店在十一期间成功开业，包括深圳华强北店、长沙五一广场店、重庆观音桥步行街店、苏州石路步行街店、上海长宁店、北京朝阳路店、广州天河店、杭州庆春路店、宁波天一店、南通南大街店。11月、12月期间启动第二批10家3C+旗舰店。两批旗舰店的开业均取得了巨大的成功，销售提升至少在40%以上。10月1日当天，10个3C+旗舰店实现销售均在3000万左右，其中广州主打的旗舰店天河店实现了4000万的销售。从10月份到11月份的服务回访结果显示，近50万名在苏宁3C+旗舰店有过购物行为的顾客购物满意度高达98.1%。
现在我们无法评说谁的模式是正确的，谁的模式是失败的，哪怕黄光裕关掉了鹏润，这一切都是探索。3C+模式是与其他连锁齐头并进的事情，谁的模式一旦成功都有可能被同行复制，这并不是坏事，在正确的道路上把自己做成功，对行业对社会来说都会有积极的效应。
张近东在很多特殊时候的想法和做法看起来都是一种另辟溪径，这使得苏宁看起来即是家电连锁业的重要一环，又是站在包围圈外的一个行业推手，把眼光放于整个社会就会看到更多看得更远，回到张近东的那句话，苏宁是社会的，所以，社会给了他更多。
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