杀入中国家电零售业重重包围的百思买祭出了“以顾客为中心”的大旗以期改变这一市场的格局,但它在北美的成功经验能赢得中国的消费者吗？
2006年12月28日，在中国市场蛰伏长达三年之后，北美第一大家电零售商百思买位于中国内地的首家门店在上海开业。橙色的主调，弧形的柜台，自助式的购物方式，每一处都显露出与本土家电零售商的不同风格。
在上海徐家汇飞雕大厦里占了4层楼，面积达到8000平方米的卖场里，几乎有你能想到的各种消费类电器和其配套产品，小到手机挂件、卷发器，大到彩电冰箱。
矗立在百思买周围的，是上海的两大IT卖场，美罗城和太平洋数码广场，再稍远一点，则是国美等家电卖场的虎视眈眈。
但这一切似乎并没有对百思买造成什么影响，百思买中国区总裁吕维民称，对同行来说，百思买带来的是“改变的开始”，百思买的真正实力是以“顾客为中心”的理念。
挑战潜规则
在徐家汇的百思买旗舰店里，与众不同的三大特色让前来购物的消费者有了全新的感受。
吕维民表示，百思买的三大利器分别是“与供货商之间先付款后拿货”、“产品按种类而非品牌进行陈列”、“促销员由百思买公司统一雇佣”。
长期以来，国内家电零售商一直采用“类金融”模式，利用账期占用供应商的资金，并利用这些现金流进一步扩张，争抢门店资源。但初进中国的百思买却并没有采用这种惯有的方式，而是承诺与供应商现款现货，这种做法无疑是“把经营风险放在自己身上，使得供应商、消费者和自身三者之间实现了共赢”，帕勒咨询资深董事、家电连锁专家罗清启表示。
据一位家电业人士透露，供应商为了在商场内获得理想位置，通常要付出数额不等的选位费，位置偏僻的门店可能只需要一、二万选位费，但想在一些热点地段的门店挑选好的展台，却可能要付出一、二百万的金额。
而在百思买，由于不收选位费，在根据合同完成支付、收到商品之后，商场则会按自己的理念来安排商品的上柜、销售。
在照相机展示区，记者看到，并排的几个弧形柜台分别被分类为单反相机、半专业相机、卡片机、使用普通电池的相机、使用锂电的相机等。
而在彩电专区，所有品牌同一尺寸的平板电视被挂在同一面墙上，并播放同样的画面。
这就是百思买的产品陈列方式，按产品种类，而非品牌。“这样能够使消费者更轻松地在不同款式、特性和价格中进行比较。”吕维民解释说。
与商品陈列方式配套的是，百思买不需要厂家提供促销员，卖场里的营业员全部是商场自行招聘的，卖任何一台家电商品都拿不到提成。他们被称为私人销售顾问，要为消费者提供无偏见、公正的购物咨询活动，真正根据顾客的需要和预算提供适合的产品方案。
显然，百思买正试图用一种新的运营模式同国美、苏宁等国内家电零售巨头进行差异化竞争，甚至对中国家电零售市场的潜规则提出了挑战。对此，罗清启认为，“拥有店面的数量并不是市场竞争优势的根源，商业模式才应该是连锁业取胜的关键，百思买对中国家电连锁企业已经构成实质性的威胁，这种威胁来自于体制、模式和理念等各方面区别。”
而资深家电业顾问沈闻涧则更是断言，百思买的经营模式，在今后3～5年会成为家电业的主流。
强调顾客体验
“以顾客为中心”，强调消费体验，一直是百思买所倡导的与众不同之处。早在1999年，百思买在与Highland Superstores打价格战而大伤元气后，就痛定思痛，提出了“顾客为中心”的企业方针，让公司从以产品为导向，转变为以顾客为导向。
但当百思买逐渐成为一家大型连锁店时，要想为顾客提供个性化的服务却开始变得不那么容易。2004年时，百思买第一次推出“细分化”的商店转型计划，并根据此前两年的客户研究和测试，将其客户群细分为五种类型：富有的专业人士、先驱型消费者、家居型男人、家庭主妇、中小企业主等。
2005年下半年开始，百思买对其在全美700家商店中超过一半的店铺实施转型。针对目标客户群体进行了各种标准化的商店装修，并对员工进行培训，让他们知道如何回应客户需求。每家转型后的商店都将满足五类客户群体中一到多个群体的需求。
美国纽约曼哈顿第23街的百思买分店，面对的是23街北区的大部分中小型企业，因此这家分店在店内设立了中小型企业咨询台，提供相关商务软件及办公设施方面的咨询帮助。
而在长岛比较富裕的亨廷顿市郊，百思买开设了一家“店中店”，在一个铺上地毯的工作间里顾客可以试听最高档的家庭影院系统。这家分店的员工还会到客户家中拜访，建议他们如何规划、安装家庭影院系统。
针对“繁忙的郊区女性客户”的分店，则设置了“个人导购员”，他们接受提前预约，为客户提供采购建议。
服务让百思买赢得了消费者，也为百思买提供了盈利。据悉，百思买最好的盈利部门是一群专业电脑“特工”，他们负责上门为消费者提供全套电脑支持服务，包括电脑升级、修复、清除病毒。这些“特工”在北美外出工作时，统一使用漆成类似警车模样的大众甲壳虫汽车。当然目前在中国可能无法实现使用这一交通工具，但这个部门同样承诺4小时快速响应，并实行统一收费标准。
向中低端倾斜？
“在北美市场之外，中国是最大，也是最有潜力的市场。我们很有信心，也很有野心成为中国最大、最好的家电零售商。”这是吕维民对中国市场的承诺，而为了这一承诺，从进入中国到开设首家门店，百思买足足用了三年的时间。早在2003年，百思买就在上海设立了办事处，向中国的家电厂商采购商品。到2005年，百思买在中国的采购量已经占其全球采购量的72%。中国家电行业每年5000亿元的年销售额，最终让百思买下定了决心。
2006年5月，百思买以1.8亿美元的代价控股五星电器，按照双方的协定，五星的品牌将保留。这也让国内家电企业进一步肯定了百思买走高端路线的决心。
但家电业专家沈闻涧却提出不同意见：“百思买只做高端或许是中国家电企业对它的一厢情愿的误读”，沈闻涧解释说，首先，中国高端市场的量并不能完全满足它的需求。这从鹏润电器前段时间发力高端受阻就可以看出一些端倪，高端市场的总量还是较中低端少很多。其次，百思买收购五星的目的，是为了借五星原有的优势，占据中国富裕的华东地区，同时利用五星的网络切入中低端市场。
“如果走高端路线必然会经过一个战略亏损期，而利用五星在中低端的优势则可以避免因规模而带来的利润不足。通过销售中低端产品迅速融入到中国市场，这是百思买的‘快’。但这种‘快’的背后是更深的对市场的理解和积淀，百思买进入中国已经三年的时间了，但刚刚才开店，这是它的‘慢’，但这种‘慢’是有效果的。”沈闻涧说。“高中低端通吃，恐怕这才是百思买真正的目的。”
“百思买在中国市场开出的第一家店，其实是一种新业态的反应，当一种具有强大生命力的事物出现的时候，数量的多少对其未来的发展根本没有本质上的意义，因为雄厚的资金实力和外围成功的软经验为其迅速裂变准备了可能。”罗清启表示。
不过在国务院发展研究中心市场经济研究所副主任陆刃波看来，百思买仅凭一家门店还无法对中国本土其他家电零售商构成威胁，必须形成相当的门店规模，而这起码需要3到5年的时间。
1月26日，上海旗舰店一个月的试运营结束，百思买国际业务首席执行官RobertWillett表示，在试营业期间，上海徐家汇店单月总营收已进入百思买全球单店营收前十名。当然，这只是个开始。今后面对百思买的，将是本土对手的集体围剿。百思买能否在中国市场复制成功，仍需时间考验。
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