笔者认为，中国的零售业正处于激剧变革的时代。一方面,零售业态的变革和演进有其内在动因，零售业态轮回理论。另一方面,欧美零售业进驻中国市场,加速了中国传统零售业的变革。处于变革中的中国零售业，一方面要加强宏观层次的策略与定位;另一方面，要强化微观层次的管理更新与技术引进
中国的零售业正处于激剧变革的时代。一方面,零售业态的变革和演进有其内在动因。另一方面,欧美零售业进驻中国市场,加速了中国传统零售业的变革。处于变革中的中国零售业要调整自己的发展方向,并在技术引进和管理理念上更新,以适应全球零售业变革浪潮。
一、零售业态轮回理论:零售业业态变革的内在动因
一种新兴零售业态在某个历史时期出现,经过一个迅速发展时期,日臻成熟,然后衰退。传统的零售业态经过很多年的时间才发展到成熟阶段。老式的零售业态不断被新式零售业态所取代,表现出一定的规律性,而零售业态轮回理论（Ｗｈｅｅｌ-ｏｆ-ｒｅｔａｉｌｉｎｇｈｙｐｏｔｈｅｓｉｓ）即是对这一规律的概括和总结。零售业态演进的根本原因,在于老式零售业态或在经营成本上不断攀升,或在创造顾客价值方面能力越来越减弱。最终,在与新式零售业态的竞争中处于劣势,于是新兴的零售业态成为零售业的主流。例如,传统的百货商店的特征是为顾客提供多项服务,按其经营成本给商品定价,于是价格较高。这就为新型商店的出现提供了契机。如折扣商店,因其提供的产品价格低、服务少,顾客越来越多地被吸引到折扣商店。当这些折扣商店提高了市场占有率后,相互间的竞争激烈,因而逐步增加服务项目和提高设施的规格与档次,经营成本增加,从而迫使其提高价格。其结果难以抵抗更新型的、成本低、毛利低的零售业态攻击。就这样,经营成本低、商品售价低、创造顾客价值大的新型零售业态不断从老式零售业态那里夺取市场。中国零售业领域,大型百货商店到了１９９６年销售收入净额比上年仅增１．５%,利润下降１４．７%,大多数商店销售、利润呈负增长。可以说,百货商店这一业态正走向衰退,而连锁超市、货仓式零售店正越来越多地从传统零售店夺走市场。零售业态轮回理论可以充分解释中国零售业态激剧变革中的最细微变化。
二、零售业的全球化:中国零售业态变革的外在刺激
零售业正快速进入全球化阶段。随着世界贸易壁垒的拆除,大型零售商跃跃欲试向国际市场扩展。而亚洲市场又是欧美零售业公司最欲开拓的地区。几十亿的消费者市场,日渐高涨的消费支出,消费意识苏醒等等特征都是大型零售业公司不可忽视的潜在商机。
大型零售商进驻亚洲。亚洲传统分销商正被新式跨国连锁店和跨国货仓零售商夺去部分市场,台湾、泰国、菲律宾、马来西亚,这一转化过程进展较快,中国、印尼也已经起步。在欧美大型零售业纷纷拓展亚洲市场的计划中,又把中国市场置于很重要的地位。他们进入中国市场,实际上是零售业态轮回理论在海外市场的实证。因为发达国家的超级市场、货仓式商店在国内已处市场饱和状态,为了生存和发展,不得不寻求海外市场。迄今为止,已经在中国市场开业和即将开业的世界著名零售集团有美国的沃尔玛,瑞士的麦德龙,法国的春天、家乐福,荷兰的万客隆,日本的八百伴、吉之岛、大荣、西友、伊藤洋华堂……全球零售企业排行榜的前十名,已有半数以上的巨头,纷纷到中国抢摊设点。另一方面,中国零售市场的庞大潜量又诱惑国际零售集团早日进入中国市场。我国“八五”期间,社会商品零售总额增长速度高达２２．５%,１９９６年仍达１９．３６%。据预测,从现在到２０００年,社会商品零售总额增长速度将保持在１５%左右。若再加上４万亿人民币的储蓄,中国零售市场的潜量是世界上少有的。正是这样,即使当前销售额和所获利润不理想,国际零售集团甚至以３～５年的亏损为代价,争取早日进入中国市场。
外资零售商进入中国,为中国本土零售业态的变革提供了契机。虽然近年来进入中国的零售业态在欧美国家本土已处于成熟甚至衰退阶段,但对于中国零售业来说,却是新兴的业态。８０年代初,我国才开始引进超级市场,９０年代中期,上海、广州、北京、深圳等发达的商业城市才开始出现货仓式商店,但不可忽视的是外资零售业给中国本土的零售商提出的挑战和冲击。当外资超级市场以独资或合资的方式进入中国大城市后,其分店数量和销售额的增长速度是其他类型零售商店无法比拟的。同时,也带动了民族资本在超级市场方面的发展。上海、广州的连锁超级市场成为零售业内不可低估的一支力量。货仓式零售商店在上海、深圳、广州着陆,更是在中国的零售业一石激起千重浪。会员制的管理方式、简洁的店面装饰、实干的经商作风、低平的价格、货品齐全繁多以及批发与零售在卖场相结合,都是对传统零售业态的冲击。像广州的万客隆在开业半年后,就拥有１５万个会员卡,以每个会员卡平均３个消费者计算,事实上,拥有４５万个固定的消费者。无疑,货仓式商场正在侵蚀百货商店、杂货店、超级市场的利润。而外资零售商入驻中国市场,更迫使中国本土的零售商调整自己的发展策略,更新业态和老式的管理观念。
三、策略定位
零售业态是不断演变的,如果不面对时势,随机应变,就有被逐出市场的危险。面对实力雄厚的外资零售业的阴影,中国零售业胜出的策略难以统归划一,然而,几个基本的原则还是可以探讨的。
１．多元化经营。面对零售业自身的变革和外资零售业入驻中国的压力,中国零售业态单一化已不能适应形势的变化。特别是我国传统的大型百货公司,更要考虑多元化发展。１９９６年全国２１５家重点零售企业无一例外都是百货店,是我国零售业的主力军,但是,这些大型百货店到１９９６年销售净额和利润都比上年下降,利润下降幅度达１２．１%。１９９６年全国１００家重点百货零售企业的销售额占社会消费品零售总额的比例由上年的５%下降到３．５%。百货零售企业进行多元化经营是克服自身市场饱和和外资零售业竞争等不利形势的途径之一。在继续保持和优化大型百货店这一传统零售业态的同时,由大型百货店牵头去组建连锁超级市场,提高其在食品、日常消费品市场的份额。同时,也可以参与便利店的连锁经营,在选购品市场上扩大份额。总之,传统百货零售企业不设分店,不导入连锁经营而一味独立经营,过分强化内部装修,提高商品价格档次的作法只会被新兴的零售业态夺走越来越多的市场,变革成为必然的选择。
２．联合发展。零售业发展的重要趋势是零售业公司和那些与自己经营无关联的公司联合开拓新的市场机会。例如,与本地富有实力的地产公司联合,通过在地产公司开发的住宅小区内开设超级市场,实行连锁经营,对协作双方都有利。又如,与城市公共交通部门联合,在公共汽车站开设超级自选商场,可以一改传统的车站脏、乱、噪、杂的形象,融入一种谐调的商业文化。
３．合资、合作与合并。与海外有实力的零售业公司进行合资或合作经营,是我国本土零售业提高管理水准和更新经营理念的途径之一。９０年代初,上海华联开办第一家超级市场后,因生意萧条被迫关门。到１９９６年,这家超市以家乐福之名重新开业,成为中国公司与法国第一流的零售商合资兴建的特大商业广场,先进的经营管理,使公司迅速发展为上海乃至全国一流的超级连锁零售业。
另外,我国零售企业还可以进行重组、合并,这可以改变零售业不能实现规模经济的状况,节约运作成本。像我国大型百货公司,与国外零售企业比较,规模就相当小。把这些公司进行合并、重组,是可以增强竞争力的。
４．扶持小型零售企业,发挥其拾遗补缺的功能。有的零售商业可通过提供大零售企业无法提供的商品和服务,在零售巨子的夹缝中开辟自己的繁荣空间,但要有自己的特色才能占领市场。在这方面,专卖店有着广阔的发展前景。专卖店实行连锁经营,遵循小巧原则,削减不必要的成本,经营产品组合窄而深（即精选的产品线和丰富的产品项目）,有零售巨子不可替代的特殊优势。此外，其他小型零售商都可以提供拾遗补缺的商品和服务。目前需要采取的首要步骤是对这些小型零售商的组织、培训和技术帮助。
四、管理更新
１．将信息技术广泛引入到零售业管理之中。
迄今为止,中国零售业还未充分认识到信息、知识在零售运作中的地位。连锁超级市场尚未在商品销售、存货、条形码识别中广泛引进信息技术,百货商场也未在货架管理等方面利用信息、技术作支持。这正是外资零售业竞争优势的主要所在。全美最大零售商沃尔玛公司,在利用信息技术方面堪称一流,每天有下面的情景:深夜,货物一车车运到配销中心,然自动卸到传送带。在扫描仪完成货物上的条形码之后,径直传送到准备驶出的汽车上。只需几分钟,货车便开到各零售商场。货物直接上架,随时准备满足顾客的需要。有关顾客的购物习惯已经通过卫星传到各地商场的经理,他们通过电视会议对购物习惯进行分析,并及时地传达到商场全体员工。这种信息技术支持的后勤管理系统使沃尔玛脱颖而出,成为全球规模最大,利润最高的零售商。广泛利用信息技术成为零售商竞争取胜的关键性武器。如电子数据交换技术（ＥＤＩ）使收集到的市场数据达到空前绝后的程度,先进的商务软件再把这些数据处理成管理决策所需要的重要信息。中国的零售商要知道,越来越多的消费者的购物决策不是在看电视广告时做出的,而是在购买地点才做出的。因此,零售商必须全力利用自身资源,在商场空间布局、货架管理等方面,引进先进技术。
２．“简政放权”以及经理阶层的专业化。零售商在呼唤“精简”的管理哲学。中国高度集中、计划指令式的经营是难以适应全球零售业管理变革的。沃尔玛公司一直认为,如果有一个得到充分授权的员工队伍,就能占有市场。沃尔玛的高级经理的职责不是要告诉每个商场经理做什么,而是要为他们创造向市场学习和相互学习,以致创造顾客的环境。很难想象,零售业正在快速地全球化经营,如果高层经理习惯于事无巨细都要对一线员工发号施令,那么,变化神速的零售业如何有效地在各国市场展开经营？中国的零售商们要逐步习惯“简政放权”,充分授权给一线管理。
与充分的员工授权相适应的,就是各级高层管理人士的专业素养。事实上,欧美零售业已不是知识含量低的行业,高素质的专业人士越来越多的流向零售业。在中国,零售业的未来竞争,高素质的人才是致胜的重要因素。因此,对曾经在消费品制造业市场营销部门工作过又受过良好教育的专业人士而言,零售业将是具有吸引力和颇具挑战性的去处。
３．发展与制造商的联盟关系。中国的零售商在处理与制造商的关系方面应具备前瞻性的眼光,避免与制造商形成敌对关系。因为,零售商在与其对手竞争时,取胜的关键是包括制造商、零售商自身在内的整个供应链能比对手传递更大的价值。就像本文提到的,沃尔玛能成为全球最大规模与最大利润的零售商,一个重要因素是它与制造商的战略联盟。事实上,在广州、上海等大城市的外资零售商在这方面已经有了不凡的表现。像广州的Ｍａｋｒｏ（万客隆）、吉之岛等外资零售商高层管理毫不讳言他们与制造商的长期战略伙伴关系,在入货与库存管理上已远远优胜于国内零售商们。与制造商的战略联盟伙伴关系对零售商起码有以下几点好处。首先,可以使零售商消除大量存货,这样,按顾客需求再订货就是最有效的节约成本方法。其次,还可以和制造商共同分担促销、广告等活动及其费用支出,实施灵活多变的市场营销系统策略,这对于双方都是经济节约而收效显著的。最后,很自然的,就是能保证市场需求量大的商品供货稳定。总之,零售商与制造商的良好关系可以保证向最终用户传递最大价值的商品及服务。
对中国的零售商来说,机会与挑战是并存的。中国零售商应从西方零售商发展历程中总结经验,吸取有益成分。一方面,加强宏观层次的策略与定位;另一方面,强化微观层次的管理更新与技术引进。那么,面对外资零售商的挑战,中国零售商完全能够在变革中成功胜出,中国的零售业一定能成为最吸引高素质人才的行业之一,成为优秀管理人才和专业人才理想的职业选择。
商业经济研究 徐印州 王海忠
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