制定恰当的招商模式
面临国内招商的现状，企业和厂家怎样最大限度地发挥招商优势，尽量避免招商方式的种种弊端，创造全新的招商理念和实施手段，正是本文的核心所在。
准备：磨刀不误砍柴工
明确招商目的
一般来说，企业对于招商主要的目的有三点：
一、快速回笼资金，缓解压力；
二、快速建立营销网络，占领市场；
三、锻炼队伍，总结经验，提炼市场运作模式。
然而因为企业本身的状况不同，其主要目的亦有所不同。比如商务通刚刚上市的１９９９年，有效的招商使恒基伟业迅速建立了全国的销售网络，创造了上市一年销售８亿元的神话。如果说初期恒基伟业招商是为了迅速组建网络、占领市场，那么现在恒基伟业招商的主要目的是扩大影响、清理市场并为后继产品打下通路基础。
从全局和长远的角度看，采用招商策略不仅仅是企业进行产品快速拓展的手段，事实上，对企业的整体发展都有着重大的意义。通过招商，可以最大限度地规避市场风险（主要指资金方面的），鼓舞企业、员工及相关部门的信心。
更为重要的是，招商可以为企业积累大量的市场实战经验，培养营销队伍，从而为企业建立一套科学的营销管理机制并为后继产品打下通路基础。因此可以说，招商运作对企业具有战略意义和深远影响。
一个要长远发展的企业，其根本目的应该是打动和争取消费者，从根基上启动和占领市场，把招商仅仅作为产品面市的手段和工具之一，而不是企业的终极目的。“与经销商利益相通、命运相连、风险共担，进而形成真正意义上长久而稳固的战略伙伴”，这样才能为招商工作树立牢固的操作准则和服务理念。
但需要提醒的是，那些资金短缺、人员匮乏、资源有限，仅以招商为原始积累手段的企业或个人也需事先明确自己的短期目的与期望，切不可“东施效颦”，盲目跟从大企业的做法。只要产品质量、性能可靠，事先明确规则，“我管生产，你管销售”的“一脚踢”的做法也并没有什么见不得阳光的但事先对“应招者”坦诚告知、明确责任是必要的前提。
确立招商对象
相对传统模式，招商有很大的随机性和不可控性。多数情况下，招商厂家都是事先拟订好招商方案，单方确定了各级经销商的资质标准及“入门”条件，然后通过媒体广告等途径发布招商信息。而目前“诚招经销商或代理商”的广告多如牛毛，“应招者”选择机会和余地也非常大。“门当户对”的概率并不很高，因此，招商也不可能完全避免这种供销双方“不能双全”现象的产生。
但这并不是说招商就没有了比较余地和选择空间，相反，企业事先明确了招商对象、重点区域、资质要求、审核细则、帮控措施等相关条款，并能通过有效途径加以传播，招商工作就能更加清晰明确、有的放矢，从而减少不必要的周折，免去无效的资金、时间与精力的投入。
一般来说，招商主要有经销商和代理商两种，因此我们有必要分清经销商与代理商的区别。目前国内众多企业或个人并没有完全弄懂“代理商”与“经销商”之间的区别，两者的区别可见表１。
由此可见，经销商与代理商之间存在本质性的区别。一般说来，成熟品牌和产品因市场走势稳定、推广工作简单、销量容易预估，比较适合以经销制的方式合作。而开拓期的产品因市场元素复杂、市场投入较大且前景未卜，需精耕细作，以“贸易”式的经销方式解决复杂的市场问题显然行不通，比较负责任的厂家大多采取代理制的方式，从而减轻代理者的风险与负担，也可以加强对代理者的帮助、督导和控制，以期获得掌控市场的主动权。
在界定了经销商与代理商的概念之后，企业可以依据自己的现实情况，确立主要目标对象。之后结合各区域市场容量、潜力、进入成本、竞争状况，以及潜在“应招者”的基本特征，制定上市招商的区域分隔及对象选择方案。
合适的就是最好的
既然招商和应招双方是“各取所需、自由恋爱”，那么对招商策略的最基本的要求就是适合。
合适的资源，合适的条件
对于任何“应招者”（经销商或代理商），他的终极目的都是获取经营利润或佣金，但大多数“应招者”并不是盲目相信“我出资，你赚钱”、“投资１万，年赚百万”之类的信口雌黄，他们越来越关注为达到自己赚钱目的，招商企业必须具备的种种先决条件和市场支持。
因此，在制定招商策略的时候，首先要清醒了解自己的资源、优势和能够给予应招者的条件，并与应招者共同探讨总体的市场策略、告知真实的市场支持，才能让双方长期合作，避免出现“蜜月一过，反目成仇”的情况。
一般来说，应招者对企业各项资源的关注如表３：
表３仅是按一般的招商惯例的提示性分析，实际运作当中各项要素的排序及权重会因各招商企业和“应招者”不同条件与心态而发生较大的变化。但上述七点无疑是“应招者”最关心的问题，因此企业应根据自己的资源，最大可能地完善各项资源，力求达到“应招者”满意的状态。
例如，新上市的产品无疑在产品力和市场容量上尚无现实优势，但促销方案实用、支持力度大、企业实力强、市场策略成熟等条件还是可以吸引“应招者”。根据能够为“应招者”提供的支持，制定相应的条件，力争“门当户对”。一味地提出苛刻的合作方案势必影响招商的进度和“应招者”的积极性。
合适的态度，合适的传播
随手翻开几份招商启示的报纸或杂志，满眼都是“６００亿元的大市场等你来开发”、“无需投资，年入百万”、“３００％的投资回报，您还等什么？”、“加盟×××，必定赚大钱”等之类的充满诱惑的广告。仿佛满街都是天上掉下来的馅饼，人人都可以轻而易举地成为富翁了。
如果说这些招商广告全都是一些骗子公司所为显然不够客观；同时，说没有人会相信这些广告和许诺也不够现实。
事实上，目前国内招商广告管理无章可循，许多招商者目光短浅（当然，存心蒙骗的也大有人在），而一部分应招者也是急功近利、头脑不清，因此才造成了现在“众人热恋众人寒”的尴尬局面。我们只要留心观察，就会发现知名企业或品牌的招商很少会落此俗套。同时，具有一定市场操作能力和较强经济实力的经销商也很少会对“无需投入，年入百万”的事情感兴趣。
因此，对于一个力求长久发展的企业，无论是在招商广告表现形式上，还是在代理商的实际接触、洽谈、遴选方式，以及后期市场运作和帮助方面，都必须脱离短期操作的“俗套”，不要夸大其辞，要诱之以利，明之以理，坦诚相待，责权对等，优势互补，这样才能与应招商家共同发展。
在整体的传播上，要将“应招者”关心的问题说清楚，将对招商构成的素材亮点总结出来告诉“应招者”。例如企业背景、产品特质、市场支持、服务保证等方面，要真诚地使“应招者”清晰地了解情况，这样才能获得长久的信任与合作。
招商企业如果不能正确认识自己的资源，贪大求全，在招商过程中夸大其辞，在传播上肆意鼓吹，最后只能是“搬起石头砸自己的脚”。
策略，不打盲目的仗
在做好必要的准备之后，设计一份详细的招商方案则变得十分重要。完整的招商策略大致分以下几个部分： 产品核心卖点提炼及促销方案设计
不知是哪位哲人说过这样一句话：“你的产品是什么并不重要，重要的是消费者认为你是什么。”此话虽然有些过激，但也不无道理。它是提醒生产者不要只用自己的眼光看待自己的产品，而应该更多地以消费者的视角来看待和思考，实事求是地给产品一个明确说法，让消费者容易理解和接受这就是我们常说的产品的核心概念。
所以与其他分销形式相仿，招商之前先确定产品的核心概念是十分重要的。试想，如果当年“脑白金”直接命名“年轻态牌松果体素”，今天的老百姓还会“只收脑白金”吗？有了产品核心概念并明确消费群定位就会有产品的核心诉求，于是促销活动的设计就有了方向。
以我们的经验看来，如今的“应招者”不但要“鱼”（利润），还要“渔”（赚钱的方法），所以在招商之前先为他们准备好一个促销“武器库”（既包括促销方案，也包括一部分促销实物）已显得尤为重要。而这也正是能够展现厂家运作市场能力的关键之一（近来我们所服务的招商企业获得成功的主要原因之一也是为“应招者”提供了“绝佳”的市场运作手册）。
招商部门的设置及岗位编制
由于招商模式在运作手法及技巧等方面与传统渠道操作存在较大差异，甚至在人员素质、特长、经验以及管理、激励政策等方面，两者都不尽相同，因此，在招商期间一般应将招商部门与其他业务部门独立开来，并赋予其一定的职级高度、权限和有别于一般通路销售的激励机制，使其尽量在整体营销组织框架中享有较为灵活的权利。
一般来说，招商部下要整和市场部（包括信息研究、广告、企划、市场督导）、市场拓展部（包括各区域招商经理）、销售部（一级中心城市、样板市场、直销等）。
同时，生产、产品控制、培训、财务等同级部门要全力配合，以保证招商的顺利进行。必要的情况下，在区域招商经理下设置协销经理，在终端和市场一线帮助“应招者”开拓市场。每个岗位视企业情况设置１～３人不等，协销经理则可按照实际招商进程及市场预期进行灵活掌握对于致力“决胜终端”的长远型、细致型企业，协销人员成百上千也不一定为过。
招商信息发布媒介及招商形式的选择
尽管招商厂家和手法不断推陈出新，但全国性的招商广告发布媒体却越来越集中。报纸基本集中在《中国经营报》、《参考消息》、《南方周末》、《环球时报》，其中仅《中国经营报》占去了报纸类广告有效信息回复率的７０％左右；杂志则集中在《销售与市场》、《商界》、《南风窗》，其中《销售与市场》、《商界》占去了杂志类广告有效信息回复率的６０％以上。因此这些无疑是企业首选的招商广告媒体。
同时，根据招商产品不同，可适当补充一些相对应的专业报刊，如：药品招商可适当选择《中国医药报》，化妆品招商可适当选择《中国化妆品报》等。另外，在招商的重点省份也可以加大一些在地方媒体的宣传力度。以往的经验告诉我们，区域招商广告应以省一级类似《都市报》的晚报体系为主，日报系统信息回复率极差。
广告发布和实际达成协议还有一定距离，并非接接电话、见面谈一谈就签约那么简单。以经验来看，通过电话达成初步沟通和信息交换，邮寄招商详细介绍和区域竞标书，然后以召开“招商大会”（或企业产品上市新闻发布会）的形式，其实际成交率较高。企业招商总部零星接单只能作为补充和调剂。
一般来说，招商会议分两种形式，一种是邀请各地有意向的应招者到企业总部，企业可租用能够显示企业实力的场地召开大会（届时也可邀请一些知名营销专家、广告人前来演讲“助兴”），并请前来者参观企业等。好处在于能让有意者亲身体会到企业实力，消除后顾之忧，增强合作信心，而缺点在于许多人虽有意向但不一定有时间，因而减少与会人数和企业选择的机会。另一方式是在某一大区或某省份的中心城市召开，与上述的方式优缺互补。
招商层级的设定
由于级别越高的经销商或代理商其首付货款或保证金也越多，因此诸多招商企业十分热衷于省级经销商或代理商的招募，而相对忽视市、县级的应招者。但事实上，单纯发展省级代理商往往有其固有的缺陷。
如：省级代理商分管区域太大，签约时“跑马占荒”，实际运作时却无暇细心经营，省内许多市场得不到及时而有效的开发。
另外，整个省份均划归一人或一个单位负责，厂家远离市场一线。一旦市场成熟，销量上升，有些代理商往往会“挟分销网络以令生产厂家”，提出提高扣点、加大广告投放等额外要求，甚至会为了追求更高额的利润而投奔竞争对手旗下，给厂家造成巨大损失。
因此，企业应该综合利弊，根据招商进程和具体情况建立灵活的招商层级。根据我们的经验，一般说来以地级市为招商基础单位是较为合适的。
招商价格掌控
因招商形式多是要求“应招者”款到发货，且往往需要“应招者”承担部分市场开拓费用（区域广告促销费等），以ＯＴＣ产品的招商“行规”为例，招商厂家供给一级代理商的价格一般是在零售价的３．５～５折左右（即市场零售价１００元的药品，供给一级代理商的价格为３５～５０元）。
通常情况下，该代理商会将前述３．５～５折基础上的厂零差价（５０％～６５％）中的２０％～２５％让给零售药房（含店员提成），１０％～２０％用于区域广告促销，２０％作为管销费用及利润。
这种大幅度折让的方法一般来说都是生产厂家所能承受的，但其最大的弊端就在于一些目光短浅的代理商将巨大的差价毛利都当成自己的利润，不肯进行市场投入，其销量自然不会理想。
更为严重的是，这种巨大的毛利率极其容易造成区域间的窜货，而窜货会给整个市场网络带来的威胁往往是十分巨大的。
因此，企业可以采取积量返还促销费和返还部分利润的方式进行一定的控制。另外，加强协销也是控制价格和窜货的有效手段之一。
制定招商流程及预估进程
一般来说，招商的流程如下：
整体招商方案设计招商人员准备招商广告创意、媒体选择与刊登一次信息处理（来电、来函）二次信息处理（书面回复）_发出会议邀请召开会议（签约）督促履约款到发货档案移交（招商人员转给协销人员）协销工作开始。
在招商之前，应该制定详细的《招商手册》，以控制流程。
根据企业人员的到位情况和广告投入，预估产品的招商时间，有计划有步骤地进行招商操作。
费用预算
虽然一般来讲招商大多是款到发货，但招商厂家也绝不能因此而推断“只要我能开门，就会有钱进来”。因为一般情况下，就算最顺利的招商，从准备到实际回款也需要４～６个月的时间，这期间一旦断了“香火”，招商者就很有可能前功尽弃了。
所以在开始整个招商工作之前做一个通盘预算是十分必要的。现以一个准备１００万元招商资金（不含产品成本）的企业在正式回款前可能发生的费用为例做一个简单预算（均为粗估，见表７）。
招商模式与传统模式的融合
作为一种快速进行产品渠道拓展的方法，招商在操作方法、运作思路上与传统的模式有所不同。但必须说明的是，招商模式与传统的渠道拓展只是优势互补，并不冲突。事实上，对于任何长远发展的企业来说，以招商为运作模式只是在初期快速建立营销网络的一种方法，而对加盟者的长期帮控、深度协销，从而建立稳固、长久的战略联盟，做到“你中有我，我中有你”才是核心意义所在。
提到招商模式与传统模式的融合，就不得不对传统的营销模式进行一些探讨。对于日用消费品来说，一般的渠道模式有五种：
１．生产者消费者：这种方式即生产企业采用直销的方式，自己开发消费者。比较典型的是戴尔模式。
２．生产者零售商消费者：这种方式是企业自己开发终端，从而直接控制零售商。一般来说，企业在自己有较大资源优势的地域采用这种模式，比如企业的所在地。
３．生产者批发商零售商消费者：这种方式即企业和批发商建立合作伙伴关系，并不直接做终端，而终端由批发商开发。生产者和批发商的关系较为紧密，但生产者对批发商的选择余地较大，同时批发商对零售终端的影响也比较大。这种模式采用的企业较为普遍。
４．生产者代理商零售商消费者：这种模式是企业寻找到合作的代理商，并由代理商负责进行终端铺货，目前招商模式多运用此种。
５．生产者代理商批发商零售商消费者：这种模式与上一种的区别在于代理商通过批发商发展终端，而不是直接发展终端。
任何一个企业都不能完全照搬某种模式，而应该根据企业的实际情况，选择一种或几种模式。一个企业制定的渠道策略，应该和企业的资源、现实状况相符合。
一般来说，企业在企业所在地拥有独特的资源，如：当地政府的支持、新闻媒体的配合、运输的成本低廉、产品容易在当地有亲切感等等。这些因素将影响企业在当地的渠道策略，比如在上述条件具备的情况下，可以在本地直接进入零售终端，由生产者直营，而不必发展代理商。
但对于其他地区，有实力的企业可以采用自己直营的模式，这种模式的好处在于自己能够较好地控制市场，而不利的是企业必须有较大的投入，在当地的资源优势也必须通过大量的工作补偿。对于实力不强的企业，可以采用招商的模式，选择当地的合作伙伴，共同经营市场，一方面可以较好地利用当地代理商的资源，迅速打开局面，另一方面也可以降低风险，为以后开辟新的市场锻炼队伍、积累经验。
既然招商来源于传统模式，那么招商和传统模式就必然有着较为密切的联系，一般来说，招商模式和传统分销模式的对接主要分为三种：
１．招商和直营“两条腿走路”的模式。
这种方式被较多的中小型企业采用，或者适合于企业介入新的领域时，产品上市初期的需要。企业在具有较大优势资源的地区和市场的重点区域进行直营，即企业自行开发终端、选择经销网点，投入较大的精力对零售网点进行管理，并结合本地的情况进行广告投放和促销活动的开展。而在资源较为薄弱或市场的非重点区域选择代理商经营，企业主要提供整体策略的支持，而市场的开发和维护则由代理商完成。
这种方式的产生与企业希望赢得“双保险”的心态有关。一方面，全面的直营势必增加投入，需要巨大资金不断滚动，一旦出现资金的中期断层，就有功亏一篑的可能，因此风险巨大。另外，对于一些业界内的资源并不丰富的企业，产品一上市就全面覆盖也是不现实的。因此在大部分地区选择招商，会缓解较大的压力。一方面，招商获得的部分货款可以补充滚动资金的不足，另外可以全面覆盖市场，抢占先机，积累市场经验上海新亚药业“福康乐”胶囊上市就采用了这种“两条腿走路”的模式，取得了预期的效果。产品在上市不到六个月的时间里占领了国内各主要市场区域，在上海和无锡的直营也获得了成功。
这种方式的主要缺点是管理不便，在直营市场和招商市场要分两种管理模式，给企业各项资源的调度和分配的合理性带来一定的难度。
２．先招商后转直营的模式。
应该说，这种模式被较为广泛地使用。这种方式即在产品市场启动的初期，全方位地进行招商，并选择优秀的代理商加盟。当招商成功后，进入到产品的销售阶段，企业再在市场的重点区域或在大区域概念下设立分公司，加强对经销商的管控。在整个过程中，实现了两个转变：一是代理商的总公司负责制转变成企业的分公司负责制；二是终端的代理商负责制转变成代理商和分公司共同负责制。也就是说，分公司负责管理本区域的代理商，也负责部分终端。
在国内，采用这种方式比较典型的如：奥普公司、华帝公司。奥普和华帝的主要销售依然依靠各地代理商，分公司主要做市场管理和市场开拓的辅助性工作。同时，分公司也直接控制一些主要的终端，并设立专卖店。
这种方式的优点在于，较好地对代理商进行管理，并直接控制部分重点终端，不断增加企业的经验和资源。缺点在于因为分公司介入了终端控制导致企业和代理商的部分利益矛盾，处理不好会流失部分代理商。
３．招商的体制加入直营的做法。
这种方式被绝大多数中小型企业所采用，当然也不乏有大型企业。这种方式即通过招商建立了较为广泛的营销网络，再采用直营方式对代理商进行大幅度的帮控，并大力度地对终端的管理和开发投入人力和物力，以确保真正意义上拉动终端，启动消费。
商务通的“小区域独家代理”就属于这种模式，销售的主体为代理商，但商务通投入了大量人力在全国范围内对代理商进行支持，按照统一的模式进行销售和管理。
这种方式的优点在于启动市场的速度快，资金风险小，产品上市的初期劲头足。缺点在于代理商的选择难度大，在运作过程中要不断控制甚至淘汰不合格的代理商，管理的难度较大。
事实上，即使是联想集团这样的大企业，在分销渠道策略上也和代理商有着较长时间的合作。联想初期采用分销代理商（类似于批发商）零售商消费者模式，启动了上千家合作者，从而使联想的产品广泛并迅速地占领市场。联想现在推行的“ｌ＋ｌ”特许经营一样是和分销商合作的体现，只是管理更加规范，更加贴近终端（类似于连锁经营形式）。
招商模式的产生与发展和分销通路的发展密切相关，招商模式从本质上说是对分销资源的整合和利用的过程。既然是对资源的整合，那么只要分销渠道资源还存在，招商模式就不会消失。相反，随着分销通路的不断发展，提高分销通路资源的利用率和利用质量将是企业关注的核心问题，而招商模式会更加规范、更加实用。
招商运作作为企业分销渠道模式中的一种，已经被广泛运用，许多大型企业已经和代理商、经销商结成了战略伙伴关系，并取得了较大的成功。我们有理由相信，招商和传统模式的完美融合将成为中国企业营销的亮丽风景。
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