拓展部是今年三月份集团商管公司新组建成立的，组建这个部门的动因，首先说明了我们集团高管层对万达商业地产发展到今天，在开发经营及运作上的不断理性和成熟，是组织系统及筹建业务链的不断丰富和完善，是管理上成熟的一种标志。
翻开集团管理制度中的“项目拓展管理”篇，我们就可以比较全面地了解拓展部的工作要点以及职责权限。做为集团商管公司对外业务的统一窗口和总协调部门，概括起来，拓展部主要有两条工作主线：
第一条工作主线是对外。即商管公司（包括集团商管和各地商管公司）的相关业务，包括参与项目前期规划论证、规划设计及工程设计意见；步行街、外立面、外广场、商管用房等房产技术条件对接；新项目的跟踪、大工程计划节点的跟踪、主力店的招商情况跟踪等，需要同集团规划院、项目中心、发展部、商务部、成本部、项目公司等相关部门进行业务沟通和具体协调。这条线的工作特点是：突发事件多、时间要求紧迫、沟通跨度较大、协调难度较大、审批时间较长；
第二条主线是对内。即集团商管公司内新项目筹建大计划的编制及落实跟踪、阶段性计划的制订并监督落实；组织并参与开办费、商管费、物管费等费用的测算和审批；新商管公司未成立前的注册、登记、备案手续办理等具体工作。这条线的工作特点是：计划性强、组织协调行强、系统性强、监督性强。
拓展部的工作是万达新项目筹建业务价值链上的一环，虽然成立的时间还比较短，但我们边摸索实践，边总结提高，在新项目的筹建运作过程中，其作用和价值已经逐渐显现。下面就拓展部三个月来的工作实践心得为引，提出一些对我们万达商业地产新的认识、体会及建议，不当之处还望大家指正。
首先让我们再次认识一下什么是商业地产？大家对它的理解说法很多，董事长对商业地产有一个比较准确的解释：“商业地产不是纯商业，也不是纯地产，更不是简单的商业＋地产，它是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资，如果开发后销售出去，那就称不上是商业地产”。从广义上讲，我对商业地产的理解是：商业地产是指开发的物业用于长期的商业经营活动，并通过经营产生其经营收益和物业本身不断升值的活动过程。这个过程包括：调研、定位、投资、开发、规划、设计、招商、建造、配套、运营、管理、服务等所有价值活动和行为。虽然万达在做商业地产初期走过了一段弯路，但可能是一种必要，不能狭隘地认为这是损失，这是一种“战略成本”，更是“战略投资”。
大家知道商业地产不同于住宅地产，在所呈现的诸多特点中，有两点需要大家特别关注。
第一点是：价值（商业价值＋物业价值）体现在经营活动中。即商业经营成果决定物业价值和商业品牌价值，这也就是为什么董事长说“万达商业管理是万达商业地产核心竞争力之一”的原因；
而且，企业在不同的发展阶段其价值来源是不同的。（如下图） 
第二点是：公共空间在商业建筑中的重要地位。公共空间是所有功能空间的共享空间，商品和服务的提供者和需求者交汇经营之所，比如：大堂、门厅、中庭、外步行广场。换句话说，商业建筑空间的核心是共享空间，它是组织功能空间的“纲”。共享空间的性质决定了物业的档次和性质。所以城市综合体（HOPSCA）的功能构成组合中，就有“P”，代表“公共空间”（PUBLIC），强调公共空间是城市综合体中重要的组成部分，不可货缺。如果要成功开发城市综合体，做好公共空间的规划和设计是关键环节。
我们万达的商业地产开发已从第一代的单体店发展到了第三代产品：城市综合体。所谓城市综合体，就是能够不断吸引汇聚物流、人流、以及信息流、资金流，提供给人们多种工作、生活方式的，相对独立于城市之中或城市节点的多空间复合型建筑群。
说到城市综合体，到今天，如果还用HOPSCA六大业态及功能来涵盖已不够全面，至少应该扩大到七至八种业态及功能，变成HOPS-SCAR.比如“S”，除了代表“大型购物中心（SHOPPING MALL）”，还应代表“运动（SPORT）”，包括溜冰场、篮球场、滑雪道、拳击馆、网球馆、棒球馆等综合运动城；比如：“C”（CONVENTION
),代表“商务博览”，是否需要丰富其商品展览及交易会功能空间；同时还要增加休闲娱乐类（RELAXATION），包括游乐园、甚至极地馆等，正如董事长所预言的“家庭娱乐园”式新兴城市综合体。建设这样的综合体项目，充分体现出“定位是灵魂，建筑是载体，招商是关键、升值靠经营”鲜明的行业特点，需要前期对整体项目进行准确的市场定位，包括功能定位、业态定位、建筑定位、客户定位、招商定位、租（售）价定位、管理定位等；在规划设计环节需要考虑城市商业特点，对不同建筑业态布局和体量进行综合平衡；在建筑施工过程中需要与不同业态的主力店进行技术对接；在后期的运营管理中，需要对前期存在的定位、设计或质量问题进行不断地调整、修改和完善，以期达到稳场→旺场→永续经营，最终实现投资收益最大化、整体价值最大化的成果。
那么， 如何实现城市综合体整体价值最大化？这里有两个层面的价值最大化关系：短期价值最大化和长期价值最大化的关系；局部价值最大化和整体价值最大化的关系。勿庸置疑，我们所追求的是长期价值最大化和整体价值最大化的目标。实现这一经营成果，更需要我们从观念上和行为上两方面进行转变和规范。董事长在半年总结会上指出：要想自己赚钱，首先替商家着想、让商家先赚钱。这是经营观念的提升，经营思想的升华，正所谓“小胜靠智，大胜靠德”。而行为上的规范和标准更是万达集团不懈追求的行业座标，正所谓“一流企业出标准”，这也是董事长一直重视和强调的万达集团工作重点和方向。
百年企业，要有百年的建筑才能夯实基础。每一个城市综合体建筑寿命少则50年，多则100年，在初期阶段并不能达到物业价值的顶峰，价值的逐渐提升会使物业所有者、经营者、使用者从物业升值中得到利益。所以商业建筑在设计中并不追求成本最低，而是追求性能最高、寿命最长、生命周期内的运行维护成本最低。
要实现城市综合体整体价值最大化，更重要的是如何实现商业地产价值链的最大化 ，即每个价值链节点的价值汇总后的价值最大。商业建筑空间是每一个参与者创造最大价值的物质基础，每个环节都会产生新价值，不是固定价值的平均分配。所以树立“人人为我，我为人人”的整体价值观念，是我们每个从业者和参与者必须具备的商业理念和工作观念
价值链共同存在于企业内部和外部，即横向和纵向价值链。主力店、合作伙伴、供应商、商户、客户等构成企业外部价值链的来源；企业实力、品牌、文化、流程、制度、产品、技术、以及企业基础设施、人力资源、创新研发模式等生产要素构成了企业内部价值链。企业外部价值链的建立和稳定也是企业谋取竞争优势的关键。我们万达集团商业地产开发模式最成功之处就是与世界级商业零售巨头建立了较为稳定的合作关系，独创了“订单式商业地产”。优势互补，万达集团获得了巨大的竞争优势，零售巨头也获得了以较低成本进入中国市场的便利和机会。换句话说，商业地产纵向价值链是以开发商为中心并在开发商主导下构建的能够让参与各方获益的价值创造和分配链。实践证明，越是从整体考虑价值链，开发商获得的价值就越高。
看一下下面这张表： 开发商价值行为 | 内 容 | 市场调研 | 商业规模调查、商圈调查、消费能力和习惯调查、周边商用项目供应和需求调查及预测，租金、管理费调研，销售、出租方式和渠道调查等 | 可行性论证 | 市场分析、客户分析、成本分析、价格分析、效益分析、风险分析，可行性报告，论证结论 | 营销策划 | 市场细分和定位、价格定位、投资者和使用者定位、销售方式渠道、推广主题等 | 建筑设计和策划 | 空间高度、尺度、可分割性，荷载、公共空间大小配比、功能组合和布局、非销售物业或低效资产配置、设备配置标准等 | 材料设备选购 | 材料设备品牌、性能、成本、施工方便程度、易改性、环保性等 | 建筑质量管理 | 建筑队伍、监理、过程管理和控制、质量认证和评比等 | 市场拓展 | 招商、主力客户、小客户、社会认知度和美誉度、广告和促销 | 运营服务 | 经营管理、物业管理、再招商管理、市场形象管理和装修改造服务等 | 企业管理 | 人力资源管理、财务管理、企业后勤管理等 |
此表只是概括性的描述了做为商业地产开发商所要从事的业务链内容，实际要比这复杂的多， 但已构成了企业纵向和横向价值链。比如在商业地产领域，市场拓展属于商业经营范畴，包括确定商业活动内容、主力店、次主力店等，市场拓展的关键是如何吸引经营者、消费者，所有的经营活动都要围绕他们展开。
如果说企业外部价值链是实现万达广场整体价值最大化的核心和关键，那么我们企业内部价值链就是实现万达广场整体价值最大化的基础和保障。我们每个公司和部门都处于这条价值链的某个环节或节点之上，每个公司和部门或多或少都存在一定的断链问题，比如拓展部，他的业务面贯串多个业务环节和节点，如果把已开业的万达广场在后期运营中发现的有关设计、配套、建造存在的问题进行有效地规避，完善与集团规划院及相关部门前期规划会审机制，逐步建立起集团商管公司与集团各部室的业务联系执行标准模块系统；如果我们的各地商管公司都能尽快熟悉掌握自己所将要管理的城市综合体项目的规划设计、功能业态、市场环境、业务流程、经营理念，熟练把握万达城市综合体的开发管理模式和运作规律，就会使我们的整体价值链链接得更加牢固和润滑，筹建运营工作就会更加衔接和顺畅，使我们的第三代、第四代城市综合体建造得更科学、更完善。 我们只有努力并科学地做好自己每一份工作，才能实现价值链的纵向和横向有效衔接和传递，才能实现万达城市综合体项目整体价值最大化目标，进而通过我们的城市综合体实现共赢成果：物业价值、品牌价值、合作价值、城市价值、公司证券资产价值的最大化，只有这样，才能使我们万达基业常青。 | 
