——访正大广场总裁司徒文聪
商报记者 叶 松
２００７年，位于浦东陆家嘴的正大广场已经完全摆脱了自２００２年开业以来招商困难、频繁换帅的负面影响，真正成为本市购物中心成功转型的典范，而实现这一成功转型的总策划师、正大广场总裁司徒文聪也成了上海零售界的明星。作为浦东新区推荐的唯一候选人，司徒文聪以高票被评选为２００７上海零售业十佳杰出人物。
营运团队主宰商业房地产
记者：首先祝贺您荣获上海市零售业十佳杰出人物的称号，您荣获了这一光荣称号后的感受如何？
司徒文聪：谢谢你的祝贺。从市场化角度来看，本人在１０位获得上海市零售业十佳杰出人物中，算是蛮市场化运作的人物。在国有企业占多数的上海市零售界和上海商业房地产领域里，市场化运作很重要，这是零售业继续向前发展的真正动力；市场化运作是一种可以将腐朽化为神奇的最好武器。
记者：您曾经说过，您比较崇拜“变”，因为“变”是商业艺术的灵魂，只有“变”才可以把最好的东西带给消费者。正大广场变化的依据是什么？
司徒文聪：在正大广场开业之初，许多人把责任归咎于诸如交通设施不利、政府扶持不力等硬件方面，我却不认同这种看法。我认为，以前正大广场希望成为上海顶级奢侈品购物中心的定位面临了很大挑战，冒了很大风险，因而遭到了挫折。凡事在于“变通”。市场在变，产品也要变；早于市场而变，不行；跟在市场后面变，也不行。我们抓住了家庭式的购物、娱乐趋势，通过一站式的家庭服务，满足不同阶层，不同年龄层和不同家庭的消费习惯；我们还抓住了正在崛起的中产阶层的消费趋势。正大广场的成功转型就在于搭准了市场这一脉搏，顺应市场作出精准定位，领先市场作出经营转型。
记者：您认为商业房地产成功的关键在哪里？
司徒文聪：根据我的观察，学商科的人比较讲人性，懂得许多目标、理想要通过人际网络去实现；而在商业房地产领域里，偏偏学工科的老板多，这些拥有城市房地产资源的老板们开发了商业房地产项目后认为，只要把各种成本预算好就行，他们往往用住宅房地产经营思维来做商业房地产；住宅房地产卖完了房子，就完成了整个贸易的全过程；而商业房地产，特别是大型商业房地产项目不可能分割出售，或者一卖了之。由于他们缺少一个熟悉商业资源、人际网络、能够营运商业房地产的团队，所以，他们建造的商业房地产项目成功运作的少，不成功的案例却很多。
于是，如何营运就成了大型商业房地产项目成败的关键。如果商业房地产商缺少了营运团队，就等于建造大楼没有了钢筋、水泥，没有了灵魂；从长远来看，有营运能力的团队将会主宰商业房地产；招商不成功，商业房地产就是一堆不值钱的东西。简单来说，通过专业的经营、专业的管理，使一个商业空间得到一个长期、稳定的收益，这才是商业房地产的内涵。
境外的投资公司只有与成功的商业团队相结合，才会去买地、投资商业房地产，例如大摩与黄瀚泓合作打造了“无限度”，大摩与崇邦集团合作打造金桥项目等等。
成功转型打乱ＩＦＣ阵脚
记者：正大广场的成功转型对陆家嘴地区，对上海的商业带来了什么影响？
司徒文聪：我２００５年进入正大广场时，新鸿基已经拿下了正大广场对面的那块地，准备建造上海ＩＦＣ，即“国际金融中心”，其中约１０万平方米的购物中心定位与正大广场相仿。当时，新鸿基可能认为，正在走下坡路的正大广场基本上没救了，但是，当我们把正大广场改造成为一个家庭一站式购物、休闲中心，几乎汇集了所有知名中高档快速时尚品牌时，ＩＦＣ傻了，ＩＦＣ阵脚大乱了；对ＩＦＣ高层来说，上海ＩＦＣ不仅是投资失误，而且在布局、业态、定位上必须重新审视。ＩＦＣ作为一个很有名气的商业房地产营运商，当时没有担心马路对面的正大广场对它的威胁和影响。可是现在，成功转型为中高档定位的正大广场逼得ＩＦＣ只能走类似恒隆广场的高端顶级的路线，因为，在小陆家嘴地区不可能再出现第二个正大广场。
现在，ＩＦＣ已经没有选择，只有华山一条路，走高端顶级的路线，只有引进ＬＶ、ＧＵＣＣＩ等大牌，这样，陆家嘴地区就将成为一个既有高端定位、又有中高档定位的完整的商业区。如果ＩＦＣ走高端路线成为现实，那么，陆家嘴地区很可能成为上海品牌最齐全的地方，从２５元一件的Ｈ＆Ｍ品牌背心，到２．５万元的晚礼服都能在历时几分钟的路程内买到。
对上海零售市场来说，正大广场的成功转型已经成了许多类似的购物中心跟风模仿的对象，也可以说带动了一些购物中心向贴近市场的方向健康发展。
记者：正大广场成功转型后旺盛的人气肯定带来了好的收益，目前正大广场的租金行情如何？
司徒文聪：正大广场的铺面商场新来的客户租金已经达到了７美元／平方米／天，这一租金水平已经是当初的１０倍了。
美销量最大时尚品牌明年进驻
记者：您是一位最具有明星色彩的经营者，我多次听过你的演讲。您今天能否谈谈您作为一个成功人士的感受，能否透露一些正大广场今后发展的趋势和下一步的调整思路？
司徒文聪：如果一个成功的企业家对现状满足的话，那就意味着倒退开始了，这就是不进则退的道理。在商业规律里面，没有永远成功，只有自己以为自己成功的人，他才会面临失败，所以，正大广场目前取得的成功，只能称为阶段成功。
我每时每刻都在想着再引进几个最好的品牌。最近，我又去了美国、英国、日本等几个国家，成功引进了多个世界级的时尚品牌。今天，我第一次向你透露，美国销量最大的时尚品牌将于明年５月在正大广场开设它在中国大陆的第一家专卖店；明年春节前，英国平价时尚服饰巨头、时装连锁零售品牌Ｔｏｐｓｈｏｐ、日本的无印良品也都将进入正大广场，其中无印良品将是该品牌所有者到中国开设的第一家直营门店。法国诗芙兰化妆品专卖店将在正大广场开出全球第一家很有特色的零售服务产品“诗芙兰化妆品中心”。我们只有对未来的消费趋势高瞻远瞩，不断地引领新的消费潮流，才能使正大广场在上海零售市场上保持活力。
记者：在拓展目标市场方面，正大广场还会有什么新的思路吗？
司徒文聪：在稳固家庭一站式消费的同时，正大广场将不断延伸自身目标市场的外延，例如针对未来的主流消费群体大学生，我们将在下一步加大吸引大学生到正大广场开展各种活动的力度，为此，我们将主动与各个大学建立合作联系，组织大学生在正大广场举行有创意的活动，活动内容可以由大学生自己策划、创办，由正大广场提供场地和适当的经费。另外，我们还在策划让所有到上海来的影、视、歌明星到正大广场来饮食、休闲、娱乐，让正大广场成为众多明星出没的场所，也让正大广场成为因为明星出没而最吸引人们眼球的地方。
这里向您透露一下，今年圣诞节期间，正大广场的外墙装饰将会是上海一道最靓丽的景观。
采访延伸
运用黄金分割比例
筹划购物中心布局
今年８月，司徒文聪曾经在上海首届商业地产实战案例与经验共享头脑风暴高峰会议上提出了一个根据“家庭购物的黄金分割比例，建立一个购物中心数据化管理模式”的构想。
司徒文聪介绍说，根据当时的招商理念，正大广场通过第三方机构，获得了一个神秘的数据。根据这个数据，有三种不同的招商比例：第一个叫家庭的共享比例，第二个是父母的分享比例，第三个是儿童的独享比例。我们在调研机构发现，这三个空间之间有一个黄金分割比例。作为一个拥有２５万平方米建筑面积、１０００个停车位的购物中心，如何根据这一黄金分割比例，在招商时确定哪些品牌属于哪一个比例，或者是占有哪个比例的多少，成了我们考虑的一大课题。比如一个泰国菜品牌餐厅，里面有一个表演节目，专门有５个卡通的大头人物对着小朋友唱歌或者是陪同家庭玩，我们将之定位为一个家庭的餐饮，因为它里面的娱乐成分非常高，有５０％是属于娱乐的比例。根据家庭的共享比例，我们要求商家在他的店铺里面增设活动项目，比如有一个拼图商家，我们要求商家每个星期要办培训班。
知道了“家庭购物的黄金分割比例”之后，我们就会知道有多少比例是父母分享的，有多少比例是儿童独享的，有多少比例是一个家庭共享的。根据这些比例，我们就会针对不同的服务对象，采取不一样的服务方式。一个家庭来到正大广场，父母可以把小朋友放到小朋友喜欢去的地方，妈妈去做美容，爸爸去看电影；或者是太太看电影，而把小朋友放在溜冰场做培训；或者是公公婆婆跟着小朋友一起去找汤姆熊玩，等等等等。我们将３０００多种可能性放在数据库里进行对比。当然，这个比例的主观因素还是比较大的，因为我们还不能形成一个主观的数据化，但是，我们希望有一天把这个模型变成一个购物中心数据化的管理模式。