项目管理知识要点
项目管理知识要点 项目管理的两种观点
• 技能组
• 管理过程
作为一组技能的项目管理体系
技能
• 项目综合管理
• 项目范围管理
• 项目时间管理
• 项目成本管理
• 项目质量管理
• 项目人力资源管理
• 项目沟通管理
• 项目风险管理
• 项目采购管理
管理三项限制条件
项目经理对于衡量工作表现的观点:
• 按时完成
• 按预算完成
• 按规格完成（质量）
作为一组过程的项目管理体系
项目的定义
• 一次性任务
• 有明确的开始和结束时间
• 有明确的目标、范围和预算
• 具有唯一性 项目管理定义
传统观点:
• 使项目按时、按预算以及按规格完成（更快、更好、更便宜）
• 现代观点更加关注客户的角色 项目生命周期
范 围 管 理
项目启始: 战略计划和项目筛选
• 项目启始阶段的第一步是看一个组织的“大图画”或战略计划
• 战略计划包括确定长期商业目标
• 项目应支持战略和财政商业目标
筛选项目的方法
• 通常供选择的项目比可用来执行它们的时间和资源多得多
• 遵循一个合理的过程是非常重要的
• 方法包括关注主要需求、将项目分类、财政方法和比较打分模式
关注主要组织需求
项目的三个重要标准：
• 对该项目有需求
• 有可利用的资金
• 有很强的使该项目成功的决心
需求–需要的生命周期
• 需求出现
• 需求识别
• 需求明确
• 功能要求的建立
• 技术要求的明确 定义需求中的缺陷
• 处理固有的模糊需求
- 动态需求
- 顾客对他们需求的无知
- 过早地确定解决方案
• 需求没有针对相应的顾客
- 多个客户的需求必须分开
- 评估系统分析者的歪曲及客户需求的误报
- 镀金需求
- 对顾客需求的筛选过滤
- 通过识别和明白清晰地表达需求，从而真正了解客户需求
客户不知道他们究竟需要什么
• 他们在了解之后，知道他们不需要什么
• 如果他们说的确知道自己需要什么，其实他们可能不知道
• 在可交付产品已开发并呈现出切实的形态时，客户看到许多新的可能性，因而想改变项目
• 必须认真对待客户，因为当可交付产品不可利用、未充分利用或被客户错误利用时，项目可被认为失败
项目筛选步骤
• 定义需求（定义问题）
• 识别筛选标准
• 筛选标准
• 一般筛选权
• 根据所有标准对筛选方案进行逐一评审
• 考虑外部因素
• 做优化决策
项目综合管理
• 项目计划制定：获取其它计划过程的结果，并将其调整一致，形成一个连贯的文件----项目计划
• 项目计划实施: 执行项目计划
• 总体变化控制: 根据整个项目来调整变量
项目计划制定
• 项目计划是用于调整所有与项目计划有关的文件的一个总文件
• 它的主要目的是指引项目实施
• 项目计划帮助项目经理领导项目团队和评估项目进展情况 项目计划的特性
• 正如项目具有唯一性一样，项目计划也是唯一的
• 计划应该是动态的
• 计划应该是灵活的
• 计划应该根据出现的变化修正
• 计划应该最先指引项目实施
项目计划的一般要素
• 对项目进行整体介绍
• 详细描述项目的组成方式
• 用于项目的管理方法和技术程序
• 要完成的任务、工期和成本预算等有关信息
工作分解结构
• 工作分解结构（WBS）是与项目相关的工作产出品，它详细说明整个项目的范围
• 它是项目管理的基础文件，因为它提供了计划和管理项目工期、成本、变化的基础 工作分解结构的重要性
• 可识别所有任务并将资源分配给相应的任务
• 成本和工期可以估算
• 工作表现可以根据基线成本、工期和资源配置情况进行跟踪
• 可当作任务分工的依据
开发工作分解结构
• 要完成什么任务?
• 每一项工作分别由谁来做?
• 每一项任务分别要花费多长时间?
• 要求什么资源/供应品?
• 每一项任务分别要花费多少成本?
时 间 管 理
制定工期的工具
• 里程碑图
• 甘特图
• 网状图表
• PERT (波特图，计划评审技术)
• CPM (关键路径法)
• 资源平化
• 关键环节
工期制定
• 工期制定是利用其它时间管理的结果，决定项目开始和结束的日期以及有关事项
• 最终目标是建立一个现实的项目工期，从而可以为项目操作过程制定项目时间提供一个基础
• 重要的工具和技术包括甘特图、波特图分析法和关键路径法 甘特图
• 甘特图通过列出项目事项及其在日历中相应的开始和结束日 期，为展示项目工期信息提供一个标准格式
• 它的特征包括:
• 黑色菱形：一个项目中具有零周期的里程碑或重大事件
• 粗的黑色横条：任务摘要
• 细的水平横条：任务
• 箭头: 在任务与任务中起联接作用
关键路径法 (CPM)
• 关键路径法是一项项目网状分析技术，用于预算整个项目周期
• 一个项目的关键路径是一系列事项，它决定完成项目的最早时间
• 关键路径法是通过网状图表的最长路径，它的浮动性最小
发现关键路径
• 首先开发一个好的项目网状图表
• 通过项目网状图表为每一路径上的所有事项列出需花费的时间
• 最长的路径是关键路径
更多关键路径
• 假如关键路径上的一项或多项所花的时间比计划的时间多，且又不采取纠正措施，那么整个项目工期将被延误
• 误解:
• 关键路径不会包括所有关键路径，它仅仅用来计算时间
• 如果有两个或多个路径的长度相同，那就可能不只有一个关键路径
• 关键路径会因为项目过程中的变化而改变 资源计划
• 基本问题
- 我们如何将人力资源和物质资源分配到项目中去?
• 需要考虑的事项
- 项目的技术要求
- 员工的能力
- 能得到哪些人力资源和物质资源?
资源平化
• 制定能够最有效利用资源的项目工期
• 制定能够将资源闲置时间最小化的项目工期
• 调整各项任务的资源配置以避免资源分配过多
风 险 管 理
风险的定义
风险= 事件发生的可能性 X 事件的影响
• 各行各业中都存在风险
• 重要的是，既不要忽视它，也不要被它吓倒
• 应该应用系统评估和处理风险的方法
什么是项目风险管理?
项目风险管理的目标是将潜在风险机会的最大值最小化，主要过程包括：
• 风险识别: 确定哪种风险最有可能影响到项目
• 风险量化: 评估风险以便进一评估并排列项目可能出现的结果
• 风险应对措施开发: 采取措施增强并开发应对危害的能力
• 风险应对控制: 应对项目整个过程中的风险 项目风险管理的重要性
• 项目风险管理是一门贯穿整个项目生命周期的鉴别、分派和对风险做出反应的科学艺术，同时也是影响项目达标的最大因素。
• 虽然风险管理在项目中往往被忽略，但是却有助于选择优秀项目、确定项目范围、开发具有现实意义的评估，从而提高项目成功的概率。
风险的类别
• 商业风险
- 与投资决策有关的风险，主要包括金融风险和市场风险。可能获利，也可能造成损失
• 可保风险
• 可能造成损失的风险总括（如行车事故、工期延误等）
• 计划风险
- 指在项目经理控制范围之外，由于某些决策、事件或行为而影响项目发展方向的风险
• 技术风险
- 由于开发新设计、新工艺方法（以增强功能或适应新要求和限制条件等）而可能带来的影响
• 政治风险
- 由于政府的行为或不作为而导致企业对其资产失去控制的风险
风险识别
• 风险识别是了解有什么潜在不良结果与某一特定项目相关的过程
• 几个风险识别工具包括检查列表、流水图表和亲眼观察
风险量化
• 风险量化或风险分析是评估风险的过程，从而进一步评定可能出现项目结果的排列
• 确定风险发生的可能性，以及假如风险发生可能给项目带来的影响 • 风险量化技术包括期待货币值分析、风险因素计算、波特图表法估算、模拟和专家判断
风险处理
风险应对控制
• 风险反应控制包括对风险事件做出反应时，实施风险管理过程和风险管理计划。
• 在对里程碑加以详细说明和做出有关风险及减缓风险策略决策的基础上，对风险进行严格监控。
• 在没有对意外事件做出计划安排时，工作区或对风险事件做出的临时反应是十分必要的。
成 本 管 理
项目成本管理的重要性
• IT项目有一种糟糕的会议成本目标跟踪记录
• 平均成本超过原定估算的189%
• 在1995年，取消 IT 项目使美国花费了超过 8千1百亿美元
什么是成本以及项目成本管理
• 成本是一种资源的牺牲或预知，从而达至一个特定的目标或得到某种交换物
• 成本通常以美元等货币单位为测量标准
• 项目成本管理包括要求确保项目在经核准的预算范围内完成的一个过程
项目成本管理过程
• 资源计划: 确定需要使用的资源种类及数量
• 成本评估: 开发一项需求成本和资源的评估，以便完成一个项目
• 成本预算: 将整体成本评估分配到个体任务事项中，以建立一个检测表现的基线
• 成本控制: 将变量控制到成本预算范围内
成本管理基本原理
• 大多数执行总裁或董事了解财务状况多于了解项目经理，项目经理必须使用他们的词汇来汇报工作。
• 生命周期成本计算是对整个项目生命周期成本的估算 • 现金流量分析是确定一个项目的评估年度成本和利润
• 利益和成本可能切实的或无形的，直接的或间接的
• 在项目筛选中，沉没成本不是一项标准
成本估算
成本估算中的问题
• 最初的估算被当作是板上钉钉的事实
• 时间和成本的技术测量不足
• 估算准备者经验不足
• 在执行过程中项目出现变化
• 主持者变动（如国会换届）
• 克服技术问题
• 适应变化中的市场
• 包容顾客提出的规格变化问题
• 处理员工无法控制的改进愿望
• 环境因素
• 心理因素
• 低价竞标
• 政府压力
成本预算
• 成本预算包括分派给个别工作项目的项目成本评估以及制定一条成本基准线
• 例如，在商业系统的替换项目中，97财务年度的采购成本预计为$600,000,另加上$1,200,000的信息服务和技术费用.
• 这些数额都将分派入恰当的预算内
成本控制
成本控制包括
• 监控成本表现
• 确保仅有在修订的成本基线范围内的适当项目变量
• 通知项目受益项目中已审定的变量将影响到成本
• 挣值分析法是成本控制的一项重要工具
成本的要素
• 成本与执行的任务有关，如人工、材料旨、合同规定的服务费
• 行政费用，如召开会议及处理文书发生的费用
• 主要计划可能占全部成本的50%至65% 项目控制
控制的概念
控制是通过与设想的项目进程相比较，采取正确的行动以解决存在的差异
检测变量
变量 = 计划 – 实际
- 不要问：这个月我们有变量吗?
- 答案肯定是有
- 而要问：我们这个月的变量是否在可接受的范围内?
• 筛选管理：集中检测那些发生在可接受范围外的变量
工作表现检测
挣值分析 (EVA)
• 挣值分析是一种项目表现检测技术，它结合范围、时间及成本数据
• 给出一个基线（原始计划加上经核准的变量），你可以根据项目的目标来确定项目的进展情况
• 你必须定期输入实际信息，以便使用挣值分析法
挣值分析术语
• 预定工作的预定成本 , 也叫预算, 是指一项活动在给定期间内所花费的经核准的计划总成本评估的那部分。
• 已完成工作量的实际成本，也叫实际成本，是指一项活动在给定期间内已完成的工作量所花费的直接成本和间接成本之和。
• 已完成工作量的预算成本，也叫挣值，是指实际完成工作量乘以计划成本的百分率。
计算挣值 (BCWP)
• BCWS和AXWP的概念十分明确，分别为计划成本和实际成本
• 计算挣值相对复杂一些，因为它包含了估算任务的完成量，注意：这种估算与“我们的预算有多少花在这项任务上或我们用了多资源”不同 变量
• 成本变量: 比较预算的偏离值，并提供已完成工期的工作量和已完成的工作量之间无偏离
• 工期变量: 比较计划完成工作量与实际完成工作量
成本变量
• 成本变量 (CV) = BCWP – ACWP
• 成本变量说明: 我已经完成价值 $850的工作 (BCWP), 但完成这些工作我花了$900(ACWP)。我完成的工作比原先设想的多花了$50 (CV) 。
评定项目支出的“效率”
• 成本表现指数 (CPI) = BCWP/ACWP
• 说明:我已经完成价值 $850的工作 (BCWP), 为完成这些工作我花了$900(ACWP)。实际上我每花一美元只产生94.4美分的工作价值（成本表现指数）。
工期变量
• 工期变量 (SV) = BCWP – BCWS
• 工期变量说明: 到今天为止，在A任务上我应该已经完成价值$1000的工作，我实际完成了价值$850的工作。这样，我延误了价值$150的工作。
• 注意：成本和工期的变量都是以金钱来衡量的。
EVA 数的柱形图法则
• 成本和工期变量的负数表示是那些领域出现问题，项目花费比原计划多，或者工期比原计划长
• CPI 和 SPI 100% 表示存在问题
沟 通 管 理
项目沟通管理过程
沟通必须在以下几个方面使人明白:
• 沟通计划: 确定信息和受益人的沟通需求 (包括项目团队成员)
• 信息分布: 用适时的方式提供所需要的信息
• 工作表现报告: 收集并发布工作表现信息
• 行政总结: 产生、收集和发布信息，从而使阶段或项目结束正式化 沟通管理计划内容
• 一个为收集和贮存不同类型的信息而做的收集和归档结构的说明
• 一份描述有关什么信息发布给谁、什么时候发布以及怎样发布的分配架构图
• 一个主要项目信息的沟通形式
• 一份生产信息的项目工期
• 获得信息的入门方法
• 一种更新沟通管理计划的方法，正如项目过程和开发一份受益人沟通分析一样
• 一份股份所有者之间的沟通分析
采 购 管 理
项目采购管理的重要性
• 采购意味着获得外购的物品或服务
• 其它条款包括购买和外购
• 专家们预言到2000年底，全球范围内的信息技术外购市场将超过1000亿美金
为何进行外购？
• 为降低固定成本和流动成本
• 为让客户组织将注意力集中到其核心营业中
• 为从中取得技能和技巧
• 为提供弹性
• 为加强责任关系
采购计划的工具和技巧
• 生产或购买分析即：决定是从组织内部自行生产某项特殊产品或执行某项特殊服务还是从外部购买，该项分析还往往涉及财务分析
• 无论是组织内部还是外来的专家都能为采购决策提供有价值的信息参考
合同类型
• 固定价格或总金额：包括定义明确的产品或服务的固定总价
• 成本报销：包括支付给卖方的直接和间接成本
• 单价合同：要求买方支付卖方每服务单位内的预定款项 质 量 管 理
信息技术质量项目
• IT产品常因其低劣的质量而备受人们的取笑（尤其是汽车和电脑）
• 人们接受稳定的系统或在必要时可以重启电脑的系统
• 在报道质量问题的新闻中还有许多例子
收 尾
哪些因素与项目收尾有关?
• 收尾过程包括获得利益相关方对最终产品的接受，并且有序地结束项目或阶段
• 收尾时查证所有应交付的事项都已完成
• 通常要做一次项目稽查 | 
