一．常州
是一座有着2,500多年文字记载历史的文化古城（历史上有“龙城”别称），同时又是一座充满现代气息、经济较发达的新兴工业城市。常州现辖金坛、溧阳两个县级市和武进、新北、天宁、钟楼、戚墅堰五个行政区，全市总面积4,375平方公里，户籍总人口412万人，其中外来人口168万以上。根据中国国家统计局江苏调查总队最新统计显示，2007年江苏平均可支配收入常州排名第四位，农民人均纯收入9,003元（省内仅次于苏州无锡），人均GDP突破5,000美元，社会消费品零售总额610.8亿元。
常州，中国综合实力50强城市之一， 2006中国城市创新环境十强（列全国第7），2007大陆最佳商业城市第11名，人均消费性支出江苏第一，人均经营性收入江苏第一，市区内资数量江苏第一，内资工业产值江苏第一，人均餐饮消费江苏第一，开通全国继北京杭州之后第三条BRT（快速公交），二号线目前正在规划中。
常州，中国综合实力50强城市之一， 2006中国城市创新环境十强（列全国第7），2007大陆最佳商业城市第11名，人均消费性支出江苏第一，人均经营性收入江苏第一，市区内资数量江苏第一，内资工业产值江苏第一，人均餐饮消费江苏第一，开通全国继北京杭州之后第三条BRT（快速公交），二号线目前正在规划中。
二．现有商场：
蓝豹-洋服 控股三家店 12.3万平米
常州百货大楼股份有限公司是在原国营常州百货大楼基础上组建、由江苏普灵仕集团公司(蓝豹-洋服)控股的股份制商业企业，是常州地区规模最大的百货零售企业。下辖常州购物中心是常州地区唯一面向高端客户的高级百货，经营面积5.8万平方米；控股常州新世纪商城，经营面积3.5万平方米；另外，位于常州市莱蒙国际商业街的3万平方米新店即将开业。
泰富集团
泰富百货、泰富广场 两家店为常州品味档次最高、品牌阵容最强、最受中高档消费者欢迎的企业
武进人民商场 湖塘
现有主楼三层，营业面积8500平方米。
富克斯 湖塘
总面积4.8万平方米，集购物、休闲、餐饮、美容、旅游等为一体。
大洋百货 火车站
三．经营情况描述：
购物中心，请久光老总在负责，走高端路线。泰富，锁定白领，走精品，时尚路线，商场设品牌代理公司，代理了好多世界品牌，为常州独有专柜。大洋生意一般。东方商厦，百联集团旗下，在常州经营了一年左右，后来因为房租谈不拢撤出。目前常州商场竞争较为激烈，但是空间还有很大！
欢迎探讨，常州这块风水宝地，引进什么样的主题百货才能够生存！
- 该帖于 2008-3-20 10:11:00 被修改过
大的购物中心引进的主题应该是几个，或者是更多，但是招到市场阙如点的主题项目一定要明确；这需要深入的市场调查，资源进行有效的整和，物业结构不断是外观美观有特色，还要符合自身的业态布局等等原因；很多购物中心不成功的原因是因为没有把市调做细，有的因为位置好，有的因为资金实力、还有管理的团队等等原因。
商业怎么定位是市场说算。物业结构是靠商业结构布局等来定。
国外好多大的购物中心在市场调查上都请好几个公司来完成。物业结构和外观都是发上几十甚至几百万美圆来设计。我觉得这就是我们国内地产商业要好好借鉴和学习的。
转载：中国百货品牌输出失败 缘于方式单一 |
最近，一些民营百货企业希望通过品牌输出的方式快速扩张的努力遭遇失败，而背负着日渐加剧的外资竞争压力，更多百货业的从业者感慨自己陷入了“不扩张不行，扩张则问题频出”的窘境。事实上，这类失败也不是新近有之，几年前，在北京市场已经拥有雄厚基础的百盛、赛特等百货业知名业者就曾在同样的道路上遭遇坎坷。 综观众多浮于表面的事实，我们发现造成类似失败的原因几乎都逃不出与合作方的利益纷争。事件的主角往往是一家在某一地域已经拥有一定品牌知名度以及形成了一套成功管理模式的百货业企业，以上述的无形资产与异地的有形资产拥有者(通常是地产商或物业拥有者)合作。冲突的实质在于：当合作进行到一定阶段后，一方面无形资产的价值体现不容易量化，既有管理模式的推行也容易受到另一个大股东——地产商的干扰，进而容易引起利益分配上的争端；另一方面管理模式的异地推行可能出现水土不服的可能，百货业极其复杂的业态决定了管理模式的粗糙复制并不能带给不同地域消费者同样有吸引力的购物体验。 如果将这一系列的失败简单地归结为百货业品牌输出尝试的整体溃败似乎有些过于武断。实际上，通过走访几位业内专家?我们发现可以把这些失败理解为简单的以管理输出为核心的品牌输出行为的失败?而造成这些失败的缘起在于部分百货业者对品牌输出的理解太过简单和肤浅，方式过于单一。 与地产商的失败婚姻 广州摩登百货在南海和岳阳的品牌输出店最近宣布结业，其广东清远店也面临着销售情况差强人意而等待调整的局面。通过回顾历史，我们可以发现摩登百货的经历并非没有先例。 百盛集团是实施输出管理的典型企业。这家来自马来西亚的大型集团在北京百货业站稳了阵脚之后，就想到中国的其他城市一试身手。1999年9月，百盛以品牌输出的方式踏入羊城土地，在被业界称为“商业死角”的广州老城区地段亿安广场落棋。广东“亿安百盛”的所有权属于亿安集团，百盛是品牌输出的管理方，亿安投入资金、提供场地，百盛派高层管理人员全职投入管理，希望借助百盛品牌的影响力招揽专柜和品牌进入，统一经营“亿安百盛”，但是2001年末，百盛与亿安这桩跨国合作就宣告结束。当时，百盛方面给出的原因是，“亿安”最初的一些承诺难以兑现，所以在经营管理、资金调度等方面，百盛虽为一线的直接管理者，但处处受到制约，于是，百盛萌生去意。百盛选择了在失败之城卷土重来。2002年1月，百盛又以同样模式进入广州火车站附近的中泰广场，可是时隔不久?类似的失败又如期上演。 北京赛特也走过了相似的路程。2002年1月28日开业的广州“宾友赛特”由赛特集团与亿安下属的宾友商业有限公司合作组建，但是他们也没有逃过宿命，2003年7月3日，赛特也结束了羊城之旅。赛特方面对此次合作失败的解释是，赛特集团作为北京最大的品牌输出商业企业之一，必须维护“赛特”品牌的整体形象以及业态模式，所以选择退出。与合作方的矛盾焦点不言自明。 面对着北京两家知名企业的境遇，类似于摩登百货这样的后来者仍然坚持这样的选择有些执迷不悟的意味，但是如果探究原因，这种主要以“与当地地产商合作”为特征的扩张方式对刚刚发展起来的百货企业来说，相对较低的物业投入显然是个不小的诱惑。 世界战略咨询公司摩立特集团中国区副总经理曹文伟先生接受了本报记者的专访，他负责摩立特零售、金融服务、快速消费品等多个领域的咨询工作。他说：“就拿北京地区的百货企业来说，它们应该看到，北京的市民和广州的市民根本是两回事，如果在另外的城市没有表现出自己的差异性，输出管理扩张其实是很难成功的。” 中国百货商业协会零售企业委员会副秘书长范静茹在接受本报采访时分析说，在类似的品牌输出中，企业本部往往仅派出2-3个管理人员，其他人都是对方的。在具体的业务实施过程中，合作双方其实容易陷入两难境地。“地产商本身不懂商业，只是想用零售企业的牌子做经营，经营得不好风险大部分到了地产商一边；而做好了双方就都想自己干，往往经过几年的经营，零售企业已经把对方‘带出来’了。”她说。 中国人民大学教授工商管理学院教授黄国雄认为，简单的管理输出在一个百货企业外地扩张初期的启蒙阶段还是一个可以的方式，但是，这种模式不能作为长久的方式，缺点在于它的不稳定性。他说“管理输出至多只是1-2年的时间。” 一条路还是组合拳 日本庄胜崇光百货(SOGO)在海外成功输出的案例为中国的企业所向往，但是他们成功的深层次原因却往往被人们忽视。在1980年代，SOGO的经营模式本身是新鲜的，基本的模式也是与当地的地产商合作，但是不同的是他们的品牌输出店基本都是由自己来承担风险，进货买货都是自己，而没有将之转移给地产商。 “日本SOGO在海外的输出管理成功是有其历史背景的，他们当年的创业心态都很强，那时候香港的经济也基本定型，市场没有现在这么模糊；而且我们更应该看到，输出管理只是他们采取的一种模式，绝对不是全部。”黄国雄教授对本报记者说。 与SOGO类似，北京老牌企业王府井就对单一的管理输出从不感冒，它坚定地实施着自己的“连锁计划”，如今王府井在北京、广州、武汉、成都等地区开设了15家大型百货商场。在成都和南宁开店时甚至选择了自己直接投资建设地产的模式。王府井的初衷是彻底实现“统一进货、统一配送、统一价格策划和统一的经营理念与统一的人员管理模式”，这些目标恰好是单一的管理输出模式所不能及的。 北京物美也在尝试品牌输出，但是他们并没有把扩张方式局限于管理输出或者他们很精通的超市业，北京物美投资集团有限公司宣传经理吴家宜说：“我们如果看中某个商业区域的话，我们还会和地产商合作，因为我们觉得这是互惠的合作。”除此之外，物美在华北、华东的经营方式还包括跟国企合作、自有品牌连锁加盟、整体性的企业兼并，另外一种是自己投资房产、开发店铺。 走过弯路的赛特和百盛也总结了经验，他们认为这条路阵线拉得太长，资金占用较大，对合作方(地产商)往往又并不了解，于是他们开始更慎重地选择发展模式。如今，他们都告别了简单品牌输出的扩张模式，赛特购物中心成为赛特集团最主要的单体店，位于西单的西单赛特商城与集团也只有松散的输出管理关系；百盛目前在中国内地自己开的30多家店也都是紧密管理形式。 曹文伟认为：“收购和合并也是零售业一种很好地扩大规模，提高自己竞争力的方式。”2月25日，中国最大的商业集团——上海百联集团与中国第二大商业集团大商集团正式签约，联手组建大商国际集团，从而组成一个年销售超过1300亿元的流通巨头。 |
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