王健林，1954年生，1970年入伍，1986年毕业于辽宁大学，同年7月从部队转业进入大连市西岗区人民政府任办公室主任，1989年担任大连万达集团股份有限公司董事长、总裁至今。王健林是中共十七大代表、全国政协常委、全国工商联副主席；他还担任着众多的重要社会职务：他是中国光彩事业基金会副理事长
王健林的大连万达集团，成立于1988年，经过20年发展，已成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。万达集团自2001年主动战略转型进行商业地产开发以来，以惊人的速度在全国30余个城市开发了近40个万达广场，其中开业18座，成为中国商业地产的龙头企业，万达广场也成为中国商业地产的第一品牌。
在万达20年的历程中，其为社会捐助款项10亿多元人民币，王健林也因此在2007年被授予“中华慈善家”称号。
2007年，王健林凭借其把脉市场经济之能与致力善举之誉当选了全国工商联副主席。而在今年的两会上，王健林针对“拐点已现”、“房价走跌”等说法，高调作出“中国房地产拐点未现”、“房企若死，万达是最后一个”的强硬论断。是什么原因使这位商业地产“教父”级人物作出了这样的判断？在万达集团十几年一如既往地进行慈善捐助的背后,王健林是如何看待地产与慈善之间的关系的?近日，记者对王健林进行了专访。
●心理预期失衡导致销售遇阻
记者：从去年年底到今年年初大中型城市遇到的房地产销售阻力是什么原因引起的？
王健林：这主要是因为供求关系和心理预期引起的。
我认为决定房价有两个主要因素：供求关系和心理预期。美国总统里根说过一句世界名言：“经济的一半是心理。”我非常同意。现在大家为什么不买房了？是房子出问题了？还是突然不需要房子了？实际上就是心理预期、消费预期发生变化，买涨不买落。买不买房不取决于时间，而是取决于能力和需要。如果你是自住，房价上涨和下降只是一个心理影响。我的观点是再看两个月，房价如果稳住还不涨，差不多就可以入市了。
●刚性需求力助房价仍上扬
记者：目前不少业内人士认为，中国房地产的拐点将现，您是怎样看待这个问题的。
王健林：这要看拐点意味着房价上升减慢，还是掉头下行？如果是后者，我认为中国房地产市场还没有出现拐点。
温总理在新的政府工作报告中用了600多字讲房价和住房问题，这是从来没有过的。但是，在谈房价问题的时候，总理用了一句话叫：“防止房价过快上涨。”我对自己的判断很有信心，这和前几年有所不同：2004年提出的调控口号是“稳住房价”，2006年是“调整住房价格”，而今年提出“防止房价过快上涨”，并没有说要降低房价。我们不要误读政策。
●企业追求长寿就不会“早死”
记者:您在一次接受采访时曾说,地产即使要死,万达也是最后一个,您这样讲的依据是什么?
王健林:按照国际企业划分，企业有三个时间段，十年的企业是“短寿”企业，二十年的企业是“中寿”企业，三十年的企业是“长寿”企业，万达成为企业已经有将近二十年的历史，已经算是比较成熟的企业，但还没有什么企业称得上是百年企业，因此我们的努力方向就是三十年后我们的企业并不是寿终正寝，而要向着更长的年头发展。
从我刚开始做企业时，就有一个目标，不能做一个捞一把就走的企业，而是要做能够长久的企业。这个企业要有稳定的收入来源，由于当时的经验不足，因此在变电站、设备厂、电梯业、超市等领域投入了精力，直到2000年，我们才逐步将这些产业卖掉，回归到自己的主业—————房地产上来。而随后的发展中我们发现，只有使企业拥有长久、源源不断的现金流，企业才能立于不败之地，而我们所从事的商业地产领域,正是这种能够实现长久现金流的行业,加上我们自己独特的经营理念,因此万达提出了要做百年企业的口号。
王健林商业地产开发“秘籍”
业内素有南万科北万达之说。一方面指二者规模、影响力等因素的可比性，另一方面，万科主攻住宅，万达主攻商业。为什么万达广场能在短短的8年内遍布中国？为什么每个万达广场都能形成城市新中心？为什么万达广场开工之前就能完成复杂的主力店招商？为什么万达广场能实现满铺开业并且基本没有培育期？众多的成功之处恰恰是目前中国商业地产所缺乏的，王健林通过万达这些年来的经验，总结出五条商业地产成功之道。
一、零风险的“订单商业地产”模式
商业地产开发程序复杂，对于企业的融资、产品定位、开发和运营管理能力都是严峻考验，一招不慎，则可能满盘皆输。而且商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，不能靠卖商铺来平衡现金流，所以万达广场都采取只租不售的经营方式，开发难度不是住宅可以比拟的。
在这么困难的情况下，万达广场能做到又好又快的发展，奥秘就在于万达首创的“订单商业地产”模式，它使万达广场在设计之初就确定了大部分主力店，最大限度保证租金收益的实现。“订单商业地产”有五个秘诀：
一是联合发展。万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，约定好双方的权利和义务。与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店，确保了万达广场大部分可租赁商业面积的效益。
二是技术对接。在万达广场的设计阶段，万达集团和各主力店商家就有专人负责进行技术层面的对接，保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费。
三是平均租金。万达和各主力店商家约定，全国城市分为两档，北京上海一档、其余城市一档，分别给出一个平均租金，不再就单个项目租金水平进行谈判，保证发展速度和租金收益。
四是先租后建。由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，购物中心只要开业，马上就能收到租金，而且绝大部分商业面积都是能产生租金的有效租赁面积。
五是满铺开业。每个万达广场都能做到建成即开业，开业即满铺，大大缩短培育期甚至没有培育期。一般大的商业中心都是逐家逐户开业，很难凑到一块，因为万达商业地产有着强大的品牌影响力和招商能力，才使得众多商家愿意被统一安排，实现步调一致。
二、先进的“城市综合体”产品模式
城市综合体是万达集团总结升华多年商业地产开发经验创造出来的全新模式，也是万达商业地产的第三代产品。万达第一代商业地产称为单店，是万达集团早期开发的产品，业态整合在一个单体建筑内；第二代商业地产称为纯商业组合店，由多个单店组合而成；第三代商业地产是城市综合体。
城市综合体是由多种商业业态通过建筑流线合理有机组织形成的大型综合性建筑群体。城市综合体中各种功能相互补充，相互借用，形成有机的联系，集约高效地利用土地资源，充分体现城市的核心价值。与万达第一、第二代商业地产规模较小、主要建在城市核心商业区不同，万达城市综合体规模巨大，主要建在城市副中心或亟待发展的新城区，每到一地都形成新的城市中心，带动当地商业的大发展大繁荣。
万达目前形成了完整的商业地产产业链。在前期规划设计方面，万达拥有全国唯一的商业规划研究院，无论是商业中心还是五星级酒店，从结构、机电、立面到装修都能独立完成设计。中期的开发建设是万达的看家本领，拥有强大的能同时进行多个项目开发的经验丰富的团队。在后期运营管理方面，万达商业管理公司是全国唯一跨区域的商业管理公司，具备商业规划、招商统筹、营运策划及营销推广的强大优势和整合能力，管理面积超过400万平方米，创造了连续三年租金收缴率超过98%的行业纪录。
万达集团的商业地产在开发之前就能形成成本、销售、租金三个决策文件，充分体现出万达集团专业化水准。成本方面，万达在开工之前就能制定出一套涉及几十个子项的控制性决策文件，做到先算后干。迄今为止，万达开发的大大小小上百个项目，没有一个项目超决策成本，显示出超强的决策预算能力和成本控制能力。万达的销售在销售决策文件的指引下，年年超额完成目标。租金方面，万达广场中所有主力店、中小店铺的租金预测都要形成决策文件，一个项目能拿到多少租金，万达在拿地之前就清清楚楚，确保投资低风险甚至零风险。
四、紧密的商业合作伙伴
万达集团拥有庞大、稳定的合作伙伴队伍，保证了广场的经营效果。
一是主力店紧密型合作伙伴。万达已与近10家不同业态的主力店商家成为“紧密型合作伙伴”，万达广场建到哪里，他们就必须跟到哪里。二是主力店战略合作伙伴。万达的战略合作伙伴有30多家，都是国际和国内的知名连锁商业企业。双方约定，万达向他们发出项目信息后，在规定时间内他们要决定是否进入。如果进入则相当于向万达下订单，再由万达根据他们的需求进行规划设计。三是中小店铺战略合作伙伴，如必胜客、肯德基、麦当劳等等。正是因为有了这些合作伙伴，无论万达广场到哪里开店，至少都有几十家大小主力店跟进，保证80%以上的可租赁面积在开工之前就已确定商家。同时，为了保证合作伙伴能赚钱，万达在发展项目时也会充分听取各主力店的意见和建议，在城市和地段的选择上兼顾合作伙伴的利益。
五、显著的社会效益
万达商业地产能实现经济效益和社会效益的高度统一。一是创造大量就业岗位。每个万达广场都能创造一万个左右稳定的就业岗位，未来几年内，万达每年都会有近十个万达广场开业，相当于每年为社会新增10万个左右的就业岗位。二是创造巨额税收。万达广场创造的税收不仅数额大而且稳定，在北京、上海等大城市，每个万达广场都能创造上亿甚至数亿元税收。而且随着万达广场的繁荣，每年的税收还能稳定增长。三是受到消费者欢迎。万达广场的组合形式在全世界都是创新，一个万达广场拥有十几个主力店，将零售、休闲、娱乐、健身、商务、旅游等功能综合在一起，每到一地都将当地的商业设施升级到世界一流的水准，实现真正的一站式消费。四是创造城市新中心。万达城市综合体项目规模巨大，功能丰富，设施先进，必然成为所在城市的新中心、新地标。
