我国零售企业区域扩张战略选择
刘希举,罗逸贤
自2004年12月11日中国零售业全面对外开放之后,一直觊觎我国零售市场的外国零售巨头加快了扩张的步伐。面对国际化竞争的日益加剧,零售企业如何客观地分析自身现状,把握好市场竞争环境,谨慎选择区域扩张战略显得尤为重要。
一、我国零售企业区域扩张的现状及问题
(一)零售企业区域扩张战略不科学
目前我国许多零售企业实施区域扩张在区域的选择上较为随意,不能根据企业的发展需要或从企业扩张的战略角度进行科学规划,贪多求快,不切合实际布点,看重发展速度而忽视市场调研和分析,导致扩张质量不够理想。
(二)零售企业仍然存在“散、小、弱、差”的特点
由于历史的原因,我国每个地区依然存在很多的“单体店”,势单力薄,处境日益艰难。尽管经过10多年的发展,我国已形成一批初具规模的连锁零售企业,但与跨国零售巨头相比,我国零售企业单体规模较小,难以与集团化的零售企业抗衡。根据国1家信息中心的数据显示,我国的零售企业2002年限额以上销售利润率仅为0.84%,尚低于1996年0.9%的水平;2003年全国连锁百强的前30强企业中,到2005年已经有50%以上的企业已经相继陷入利润停滞甚至负增长的困境;2005年我国连锁零售企业平均利润率仅为0.91%,连锁超市百强的净利润率仅为1.32%,而国外连锁超市平均利润率为2.22%。效益欠佳的问题成为制约零售企业进行区域扩张实现可持续发展的严重障碍。我国零售企业中目前还没有形成叫得响的品牌,到了一个新的区域不能很快被当地消费者所信赖和认可,这就无形中会增加经营的难度。
(三)零售企业经营管理能力较弱
我国企业的整体管理水平跟国际先进企业相比较为落后,管理不到位,制度不健全,效率低下,服务意识落后等等都是一些常见的症状。零售企业在经营理念上还没有真正做到消费者满意、企业利润、社会利益三方面的统一。很多零售企业的信息化建设也不能与其发展相匹配,管理的精细化程度依然较低,近几年来我国零售企业大多没有建立起完善的人才培养机制,使得员工的整体素质难以提高,中高级复合型人才奇缺,影响了企业的扩张速度。
(四)零售企业连锁组织程度不高
虽然近几年我国零售企业连锁经营飞速发展,但毕竟起步较晚,无法与国际大企业相比。以连锁经营发展最快的美国来说,其连锁经营已占全国零售额的80%以上,而我国这一比重仅为25%左右。我国零售业集中度仅为10%,而欧美为60%,日本为50%[1]。我国的连锁企业规模扩张过程中往往只看重店铺数量的增加,忽视了连锁经营的规范化管理,很难做到统一店面,统一标识、统一配货、统一广告、统一促销、统一核算、统一人事、统一服务,导致了我国连锁店连而不锁。零售企业连锁扩张需要靠强大的物流配送能力来支撑,才能发挥规模经营优势,降低经营成本。而我国多数零售企业没有真正建立与其经营相适应、保证其高效运转的配送中心;有的零售企业虽然建立自己的配送中心,但存在配送效率低、配送品种少、价格高等问题。根据国际惯例,连锁经营的统一配送率要达到80%以上。而据统计,目前我国大多数连锁企业的统一采购、集中配送率远未达到规定标准,多数企业的集中配送仅达到30%-60%,配送的不规范将使规模效益很难发挥出来[2]。
二、零售企业区域扩张的战略选择
我国零售企业进行区域扩张的机遇和挑战是并存的,零售企业只有审时度势,从原发市场这一较为熟悉的区域逐步渗透扩大经营规模和品牌影响力,并在市场拓展中综合运用好地理战略,科学选址决策,进行市场细分和目标市场定位,发挥好自身的各种资源优势,才能更好地实施区域扩张。
(一)地理战略
1.零售企业跨区域扩张面临的挑战
零售企业在跨越现有主要市场迈向另一个新的市场时,将会面临多方面的挑战。
(1)目标市场的制约。
国内市场十分广阔,各地区的消费需求、购买能力、人文地理和生活习俗千差万别,省份之间、地区之间都存在着巨大的市场区隔。空间距离越远,需求的差异性就越大。因此,零售企业很难用一个标准化的样板店来满足不同的市场需求。消费需求的差异化需要经营的精耕细作。然而由于外来零售企业对目标市场缺乏历史的和现实的深刻了解,使其对当地文化和消费需求难以准确理解、洞悉和把握,就很难成功地进行市场定位、商品组合和有针对性地营销。从而影响企业快速地切入市场和开展有效的经营。
(2)竞争因素的制约。
一般来讲,零售企业在进入一个新的市场之后,会受到当地竞争对手的全力阻击。在竞争对垒中,本土企业相对于外来企业而言,在诸如规模效应、经验效应、信誉效应等方面会营造一种巨大的进入壁垒,形成了先动优势[3]。他们在本地市场苦心经营多年,盘根错节,营造了多种本土化优势。首先,本地企业具有网点资源优势。本地零售企业一般占据城市的中心,门店位置优越,商圈较好,如同军事上的抢占有利地形。由于地理资源的稀缺性和不可替代性,使后入者很难与之竞争。其次是销售协同优势。本地企业大多形成了一定的规模,其门店分布城区各处,有的企业还通过业态多元化向消费者提供多方面的消费需求服务,从而在销售方面形成多业态经营、多店铺销售、贴近居民社区等协同效应,对后入者形成一种挤压态势。第三,商品渠道资源优势。跨区域发展最大的困难是招商问题。本地零售企业在当地市场上经过多年的运作,在品牌资源渠道上形成一定的控制力,有着更多的话语权,他们将通过与品牌供应商签订排他性条款来维持商品供应链的专有性,给外来企业制造进入障碍。我们知道,商品在零售企业竞争优势中占据核心位置,新进入企业因招不进适销品牌将2会面临经营困难。第四,顾客资源优势。在外来零售企业未进入之前,当地市场已经形成了特定的购物格局,消费者习惯于在特定的商场消费,他们更认同本地企业的商品和服务,甚至形成品牌忠诚。新进入企业为争夺顾客源将会付出几倍的努力和代价。
本地企业所具有的上述各种资源优势,正所谓“渠道为王”、“终端制胜”、“规模即是实力”。而外来企业在原发市场所形成的自身商品渠道优势、商誉优势、规模优势等将会随着经营半径的扩大而递减,在地利、人和、公共关系资源、商品采购以及品牌影响力方面不及当地同业。本地企业越强势,外来企业进入困难就越大,市场培育期就越长。面对当地企业营造的区域竞争优势,有时连著名的跨国零售企业也感到无可奈何,难占上风。诚然,外来企业跨越这一障碍的最好策略是收购当地的竞争店,能够一下子承接竞争店所拥有的各种资源优势,减轻竞争压力。然而,这一策略在多数情况下却难以实施,因为收购成功的前提被收购企业自愿出售股权。
(3)组织变革和管理的难度。
零售企业区域扩
张表现为不仅是市场范围的扩大,也反映了组织结构的增大和复杂化[4]。零售企业区域扩张过程中,使企业活动空间拉长,经营体系变大,业务规模扩大,管理层面和管理环节增加,信息传递空间外扩,管理链条变长,企业参与竞争的广度和深度上都出现了深刻的变化。而原来的组织架构和经营管理方式,与现代化、大规模的零售业务发展要求极不适应,容易形成管理失调,管理的有效性降低。如果总部与门店在职能分工不当,还会使企业缺乏经营活力。管理关系不顺常常是困扰国内零售企业发展的难题。
此外,零售企业跨区域扩张,还会遇到物流、运输之类的技术限制,配送半径扩大,物流成本高昂,使跨区域扩张不经济。
综上所述,零售企业在跨越自身半径经营后,将会面临当地企业的激烈竞争,而自身那些根植于原发市场的优势难于复制到扩张地市场,其资源、人才和市场地位在扩张地市场都会相对不足和短缺,本地化经营面临困难。运作不好往往会造成新店竞争能力下降,甚至会影响到其原发市场的经营,累及整个公司。
2.应对跨区域挑战的地理战略
(1)坚持在本区域市场做大做强。
在本区域市场实行市场饱和战略,进行密集布点、渗透式发展,在中心城镇建立1家至多家店铺,并向小城镇持续地扩张,连片开设更多的门店,在区域内不断提高其经营网络的市场渗透率,谋求连锁经营的核心竞争优势,巩固扩大市场占有率。零售企业最初都是在一个城市或者一个区域发展壮大起来的,对该地区的市场情况和消费习惯较为熟悉,对商品渠道等资源的掌控能力较强,长期以来已建立起来了良好的品牌影响力及顾客忠诚度,与政府部门形成了融洽和谐的关系,并拥有经营网络、业态组合、营运管理、物流配送等各个方面的优势要素,为零售企业的区域内扩张奠定了强大基础。
因此,坚持在区域市场做大做强,有利于发挥零售企业最大的资源优势,使得企业发展成本最低、风险最小、成功的把握性最大。
(2)以原发市场为中心,沿周边地区就近铺开,梯级开发。
我国的零售企业在总体实力上尚难以与国际零售巨头相抗衡,但在局部区域来说,国内零售业却有条件在店铺资源、人财物力、公关信息和网络覆盖等方面营造自己的区域优势,因为国内企业更加熟悉当地市场及周边市场,更具经营灵活性,更易整合区域资源。综观国内零售市场,较为强势的零售企业像北京物美、山东银座、潍坊中百、南京苏果、湖南步步高等这些区域性的零售企业也是如此在区域性市场中一步一步扩张规模,走出了一条发展壮大之路。
国际零售业巨头沃尔玛在其成立的最初十年,为了不超过自己的配送范围和管理能力,沃尔玛一直是围绕本顿维尔周围一天车程的范围内密集开店。其后,在突破原有领地进行扩张时,即采取了区域型扩张战略。沃尔玛以州为单位,一个县一个县地开店,以20英里左右为间隔,密集布店,直到整个州市场饱和,再向另一个州扩展。沃尔玛就是这样通过“地毯式”扩张,稳步发展,才成长为今天的世界零售巨头。因此,在中国市场区域差异较大的情况下,零售企业应当借鉴中外企业的成功经验,立足于企业自身的实力和各方面的资源优势,采取区域性扩张战略来稳步发展,打造区域竞争优势,为向更广泛的区域发展打下坚实的基础。
(二)选址战略
1.科学选址是成功经营的前提
零售业是地利性产业,任何一家零售商的销售活动都受一定的地理条件的制约,不论零售商的主观努力程度如何,地理位置对商店的经营效果有着极大的影响。一个商店的经营方略、管理架构、商品3及服务营销等都可以根据市场情况做出调整,唯独地址是较难改变的。好的店址是商店的一笔无形资产,而偏僻的店址即使管理团队能力再强,也只能是事倍功半。当最好的位置让竞争对手抢先之后,后入者就很难取得优势竞争地位。
经验表明,店铺投资的收益及风险往往大于日常经营的收益及风险。大型店铺投资巨大,位置固定,合同期长,投资回收慢。即使在租赁物业的情况下,也要进行内部装修、设施设备的配备,花费市场调研、招商、招工、广告宣传等开办费。一旦决定关店,已投入的固定资产、装修和无形资产将造成巨大损失。而且还要流失一部分忠诚顾客和员工。零售企业的退出成本很高,业界有一个说法:一个坏店的损失要大于几个好店的赢利。因选址不当使经营失利的例子不胜枚举。例如普尔斯马特长沙店在选址时就把地点选在了禁摩区,导致一大批以摩托车为代步工具的顾客难以方便到达,影响了客流量。易初莲花2003年高调提出“三年百店拓展计划”,即:用三年时间投资50亿元在中国开设100家超市。为追求发展速度,将选址标准降低,使选址质量下降。导致有些店开业之后三、五年内都不能赢利,百店计划被迫搁浅。2003年末,易初莲花签下山东省济南体育中心地下大型商场项目,总建筑面积3万平方米。该项目的北面是一条双向十车道的快速路,车流较大,对客流会形成一种阻隔作用;东面是大片的植物园,没有居民;西面的客流被竞争店截住;南面还有一定的山脉阻隔,商圈内有效客流约有6万人。与商圈内的人口相比,该项目规划面积明显过大,且租金报价较高。但易初莲花急于扩张,在地下二层开办了大型商场。由于商圈的缺陷,易初莲花开业后几年都未实现赢利。2002年易初莲花在山东省泰安新市政广场开办的大型超市也是由于商圈人口不足,经营十分困难。对零售企业的生存和发展来说,选址工作的重要性不言而喻。零售企业只有选到比竞争对手更佳的位置,才能为日后的经营成功创造良好的立地条件。
2.选址的战略对策
(1)注重前期调研。
零售企业的选址应当从五个要素着手进行科学调研。首先是选择在哪个城市开店,必须了解城市经济发展状况,包括该城市的经济总量、社会商品零售总额、居民储蓄存款、城市职工年人均收入、农民人均收入,人均可支配收入,地方财政收入、沿街店铺的售价租价、住宅商品房销价等指标。它们基本上都能从不同的侧面说明某城市的经济发展状况和购买力状况。其次是了解城区发展规划,对设店所带来的影响。第三是商圈人口,调查商店3公里范围内的居住人口、非居住人口、潜在人口数量与构成以及流动人口,详细分析商圈内的人口特性、经济收入、消费习惯等因素。第四是竞争店及竞争强度,市场是否还有进入的空间。第五是交通状况,店址应位于城市主干道、地铁出口或轻轨站旁,方便人流及车辆进出。零售企业的正确选址,不仅是其经营成功的先决条件,也是实现经营规模化、标准化的前提和基础,关系到店铺的聚客效应和销售潜力。只有做好细致详尽的调研和前期准备工作,才能避免日后经营过程中大的方略调整,更快地确立竞争优势。
(2)选址策略组合。
不同业态具有不同的选址策略。一般来讲,超过万平方米的大型商场要采取以下选址策略组合。首先,中心商圈是第一选择。城市有中心商圈、区域商圈之分。城市中心商圈涵盖范围包括整个城市的四周,甚至涵盖周边城市。其交通人潮来自四面八方,所以通常称为都心型商圈或城市主力商圈。城市中心商圈一般有五大共同特点:一是处于城市的政治、经济、文化中心。二是有若干个主力百货店,以及众多的沿街商铺。三是业态丰富多样,具备多样化服务功能。四是周边住宅集中,人口很多。五是交通便利,可达性强。可以说,一个商圈在这五个方面的发达程度决定着其未来的发展潜力。在中心商圈设店,这是选址的一贯原则。
其次,借势开店。零售业界有一种现象称为“店多隆市效应”。是说多店聚在一起能够满足多种消费群体的生活需求,能够聚集更多的客流。因此,在商业气氛浓厚的地段设店较易成功,而缺乏友邻店的支持将会孤掌难鸣。进入一个新的市场,若成熟商圈中既有店铺竞争力不够强大和尚有市场空间时,应选址在成熟商圈,以便借助中心商圈的人脉氛围和竞争店的客流优势缩短市场培育期。实际上,借势开店屡屡成为诸多商家选址的策略。
再次,开辟有发展潜力的新商圈。当现有成熟商圈竞争过度时,与其同竞争店挤在一起争饭吃,不如跳出圈外、另辟市场。但要求这个所选择的目标商圈应具备基本的素质,比如:有足够的人口,购买力较高,地段区位与未来的城区发展规划相一致,交通状况好,商场物业符合本企业的定位要求等等。4选址得当,甚至有可能把它培养成新的中心商圈。选址是一种进入市场的前期筹划和前期经营,带有战略层面决策的性质,是零售战略组合中一个重要组成部分。零售企业的扩张如同下棋,从谋篇布局到落子为营,可谓举足轻重,假若没有正确的选址,就不可能有未来成功的运营。在零售企业进入市场之前,选址工作就已经决定了在哪些地区发展,快速发展还是稳步发展;是密集发展还是跳跃式发展等等。所有这些因素都给未来的经营产生极其重大的影响。选址与运营的关系,就像“木桶理论”中的两个木板的关系,假如一个企业的经营业绩出了问题,不是选址出了问题,就是经营出了问题。成功经营的商店,不仅是经营团队努力的结果,而且与正确的选址相联系。这正应了一句业界的格言:选址不是万能的,但没有正确的选址是万万不能的。
(三)市场定位战略
消费者的需求和欲望是千差万别的,分散于不同的区域,同时又随着环境因素的变化而变化。对于这样复杂多变的目标市场,任何一个零售企业都不可能满足所有的需求。只有根据自身的优势条件,选择力所能及的、适合自己经营的目标市场,进行市场细分和定位,形成自己的经营特色,才能在市场竞争的罅缝里找到一片天地。
1.基于市场细分之上的市场定位
市场细分是指按照消费者欲望与需求把一个总体市场(总体市场通常太大以致企业很难为之服务),划分成若干个具有共同特征的子市场的过程[5]。因此,分属于同一细分市场的消费者,他们的需要和欲望极为相似;分属于不同细分市场的消费者对同一产品的需要和欲望存在着明显的差别。零售企业进行市场细分是从消费者的角度进行划分的,即根据消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。市场细分有利于选择目标市场和制定市场营销策略,市场细分后的子市场比较具体,比较容易了解消费者的需求。零售企业可以根据自身的经营定位,确定自己的服务对象。针对较小的目标市场,便于制定特殊的营销策略。同时,在细分的市场上,信息容易了解和反馈,一旦消费者的需求发生变化,零售企业可迅速改变营销策略,制定相应的对策,以适应市场需求的变化,提高零售企业的应变能力和竞争力;也有利于集中企业资源发掘市场机会,开拓新市场。市场定位是关于识别、开发和沟通那些可以使零售企业所经营的商品和服务,被目标消费者感觉到比竞争对手更具特色的差异性优势[6]。这种特色或差异性可以通过商品、价格、配送、服务等各个方面体现出来,意在塑造企业及产品的鲜明个性,从而取得目标市场的竞争优势。
现代消费市场是张扬个性的时代,消费需求日益呈现出个性化、层次化的趋势。由于消费需求的巨大变化,使得任何零售企业都不可能满足所有的需求,而只能选择一部分市场来做。在消费需求呈现多样化及变化迅速的市场条件下,企业必须制定明确的市场定位,“有所不为才能有所为”,做出自己的经营特色才能生存和发展。
2.市场定位的战略对策
业界有一种共识,竞争是最大的成本。市场上竞争强度过大会直接导致经营环境的恶化和交易成本的增加。因此,进入一个新的市场,必须重点考察竞争店和相关业态,分析该市场的竞争格局和竞争强度。考察竞争店一般包括竞争店商圈特点、位置属性、交通条件、营业面积、层数、经营业态、市场定位、经营组合、年销售额、停车位、市场影响,商圈是否重叠等。这时的了解市场和竞争店,其目的一是评估竞争店的经营实力,把握竞争格局和竞争强度,分析该城市的市场空间,以便更好地了解自己,准确地把握自身的实力和特点是否适合进入该市场。二是有利于寻找自己的生存空间。分析顾客的需求是什么,顾客购物是否方便,消费需求是否得到满足。对市场进行细分,在既定的商圈中找准自己的定位,找到一个恰当的市场切入层面,避免与既有店经营定位重叠,实行差别化的经营策略,从竞争走向竞合,与竞争企业共同发展,从而保证区域扩张的成功。
一定的市场定位,通常表现为与之相应的商品策略。商品策略具体体现为商品结构及商品的价格带高低。零售业经营的实践表明,一家商店最重要的经营优势是商品优势,即该企业在商品体系、质量、价格等方面形成的综合优势。中国传统的经商格言中有一句是:“人叫人千声不应,货叫人点头自来”。零售企业必须依据既定的市场定位,制订本企业的商品策略,进行商品采购和备齐,尽可能与竞争店在商品上做出差别来。商店所选择的商品不是越多越全越好,而是按照自身的市场定位,集中在中心价格带的品目越多越好,该类商品越多,对目标消费者来说商品越丰富,从而能够使本店的定位愈清晰、商品特色愈突出。市场定位、商品组合决定了商店的形象,又左右着竞争力。
5日本企业的商品策略是通过研究商品组合,在商品品类上做出差别来。其市场调研人员经常深入到竞争店,了解对方的商品价格带、品种和排面数,并且将这些数据转换成图表,更直观地分析竞争店哪部分商品做得强、哪部分商品做得弱一些。这就是一种商品构成的比较。通过对竞争店商品构成的分析,对本店商品结构及时加以调整,避开对方的锋芒,在另一块商品板块上做出强势来,形成本店的商品特色[7]。日本企业引入商品构成的概念,利用计算机进行分析、进行数据化管理,反映了他们在业务管理方面的精细化。而我们国内零售企业更多的是经验管理、粗线条管理。这也是我们今后商品管理工作努力的方向。
商品定位与商品结构在零售企业经营中居于枢纽位置,商品结构是否合理,决定了能够满足消费需求的程度。对于一家零售企业来讲,必须关注商品策略的研究,要对应消费者的需求,重视商品结构的合理化。它是企业经营最核心的管理工作。
(四)资源战略
零售企业的扩张是把双刃剑,合理的扩张能够带来企业规模的壮大,增强企业的实力。而超越自身资源和实力的扩张,将会造成严重的后果。支撑零售企业持续发展的有多种资源,其中最主要的资源一是人才,二是资金。
1.资源短缺与扩张速度的矛盾
(1)零售企业扩张对人才的需求更加迫切。李陈华、文启湘(2004)在谈到零售业务特点时认为:零售企业的销售业务是一种典型的“类似型活动”,商店内部各个服务区之间、一个商店与其他商店的活动都是类似的。因此,其分店扩张更像一个“复制/粘贴”的过程,它们在各地的分店都保持统一的经营模式,在经营理念、经营口号、管理制度,甚至店堂设计、员工服饰、礼貌用语等许多方面都是统一的[8]。他们的论述只是基于零售门店营运规则、作业流程以及企业标识系统管理所做出的结论,其实,大型商店在连锁发展过程中,并非简单复制。
零售业务具有如下特点:1、消费需求区域差异化明显,零售企业异地扩张从市场定位到商品结构都必须进行特别策划;2、消费需求又是不断变化的,就一地的市场而言,明年的市场已不同于现在,必须进行不断调整以满足商圈内的消费需求;3、在开放的市场环境中,不断有新的竞争者加入进来,业内同行同台竞技,营销策略不断翻新,市场环境是高度竞争而快速变化的,企业只有做出快速回应才能不被淘汰出局;4、面对顾客需求的多元化、个性化,零售商店必须注重顾客的购物体验,开拓更加人性化的购物环境和服务手段;5、零售企业的异地开店,本质上是一种品牌的扩张、文化的扩张,故有赖于企业文化的传承和嫁接的成功。连锁经营是一个开放的经营系统,分布区域广,受市场影响大,不可控因素很多。零售企业必须保持对市场的敏感度和洞察力,不断地进行自我否定、自我调整,制订正确的经营策略,并进行良好的内部运作才能成功。故业界有一句名言:“零售业是对应变化业”,唯一不变的就是“变”。总之,零售企业的区域扩张不仅需要上述营运规则、作业流程等可复制因素的支持,而且离不开门店经营团队的精心运作和细节管理。如果说总部的支持体系提供了一个良好的平台,那么门店经营团队基于本土化的运作则是成功的关键。
由上可知,零售企业的区域扩张是一个竞争优势再建设、再塑造、再发挥的过程,它对人才素质的要求更加严格、更加迫切。因此,围绕企业的扩张战略,零售企业必须把人力资源管理放在重要位置。
(2)零售企业的规模扩张需要强大的资本支撑。
资本是企业实施区域扩张的要素。零售企业的扩张大量的前期投入,一家店铺的开办少则需要几百万元的投入,多则数千万元的资金。一个新店从开张营业到开始进入赢利期之前这段期间,称为市场培育期。市场培育期长短因商圈人口、消费水平、市场竞争强度及本店经营能力不同会有所不同。一般来说,市场培育期为1—2年时间。之所以会有培育期,是因为新开店对刚进入的商圈有一个逐步适应其消费水平、消费结构和消费习惯的过程,以及理顺内部管理关系的过程。而消费者对新店也有一个逐步认可和转换原有的消费场地的过程。在1—2年的市场培育期内,新店的现金流为净投入,包括店面装修、设施设备配备、商品存货、利息、广告宣传招商招工等开办费,以及弥补经营亏损。也就是说,一个新店在市场培育期对整个企业的现金流贡献为负数。一个3万平方的商场大约需要投入上亿元资金。尽管开设新店都会产生负现金流,但是只要扩张速度控制适当,新店的负现金流并不会影响企业的资金链。当企业超越自身实力进行扩张时,处在市场培育期的新店就会相应增加,亏损面扩大,这些新开店将成为蚕食企业现金流的漏斗,使零售企业先期投入的资金不能按期收回,企业将会面临巨大的还债压力。零售企业无论向银行举债、在债券市场发行公司债券,还是占用供应商的货款,均有偿还期。过度扩张,极易陷入债务膨胀资金链断裂的危机。其次,过度扩张还会造成人才和管理跟不上,新店的培育期就会拉长,有的店三、五年都不赢利,导致整个企业效益下滑,从而加剧零售企业现金流的恶化。
2.扩张速度要与企业资源相适应
①解决区域扩张过程中人才需求矛盾。人才是企业中最重要的资源。企业不仅需要各地分店的领军人物,而且也需要一大批各个职能部门的专业管理人才和各类专业技术人才。由于快速展店,企业原有的人才和智力资源被严重稀释,再开新店将会很难选拔到素质比较全面的总经理和各类专业人才,骨干力量形成断层,人才问题成为短板。这样必然造成管理不到位和经营能力的下降,企业的发展受到严重影响。
“十年树木,百年树人”,人才培养不是一蹴而就的事。在零售企业快速扩张过程中,必须重视人才培养和人才引进,建立多层次的培训体系,提高组织的学习能力,加快企业文化建设和知识扩散,以适应快速扩张对各类人才的渴求。
②扩张速度要保证现金流不受影响。为了保证企业的良性发展,企业一定要对自己的资金供给情况和经营管理能力有一个清醒的认识,绝不能超越自身实力盲目发展。要做到以下两点:一是区域扩张要做科学的投资评估分析。当企业进行开店决策时,既要进行销售额、盈亏及投资回收期的测算,同时要对现金流需求进行测算,评估新店开出对公司现金流的影响程度,使之在良性循环和可控范围内。二是区域扩张要与其经营管理能力相匹配。不论企业资金实力如何,企业健康发展的关键是要有赢利支撑点。要重视开店后的管理运作,保证所有新开店都能够顺利渡过市场培育期,保证开店速度与销售额同步增长、销售额与效益同步增长。只有这样,规模扩张才是良性的。
此外,零售企业还要学习国内外先进的经营理念,建立科学高效的管理体系,加强物流系统和信息系统的建设,不断提高品牌知名度,等等。只有正确运用各种区域扩张战略,才能跨出原发市场,实现跨区域市场扩张的飞跃。
