主题：超市商品结构如何诊断

　　“授之以鱼，不如授之以渔”。因此今天的讨论将杜绝“罗列管理法则”的做法，以案例分析为基础，来进行有针对性的分析。文中提及的诸多管理思想，已在一些中国百强超市开始实践。我们抛砖引玉，以期与大家共同探讨中国超市提升销售业绩和经营利润的问题。

【案例】广东 A 超市连锁集团

　　　A 公司为广东省知名连锁集团，拥有独立干货及生鲜配送中心，经营业态涵盖食品加强型超市（ FOOD SUPERMARKET ）、生鲜超市（ FRESH SUPERMARKET ）、大卖场（ HYPERMARKET ）及以大卖场为内核的区域型购物中心（ REGIONAL SHOPPING MALL ）等数十间门店，营业面积 2000-20000M2 不等，年度营业额逾 10 亿元。其门店主要覆盖地以珠江三角洲为核心、辐射至华南各省市。目前公司正在加速圈地扩张，但由于超市行业竞争越来越激烈，公司出现整体竞争力下降，开业一年以上的门店营业额、毛利额都达不到预期指标。在进行诊断分析后，我们认为 A 公司当前营业绩效不理想的根本原因在于：超市的内核——商品构成本身出了问题。

　　其实，商品结构的问题在中国零售企业中层出不穷，请看下列现象就能知其大概：

　　•  为什么 2001 年以来超市关门、倒闭的消息不断？因为现在许多超市的商品周转天数远大于对供应商的付款天数。比如某超市商品平均周转天数为 60 天，而供应商平均付款天数为 45 天，这家超市哪来的钱付供应商的款？于是拖拖拖，长此以往一旦发生风吹草动，资金链断裂，则“关门、倒闭”的多米诺骨牌效应就来了。原因何在？商品构成混乱、 A 类畅销品缺乏而 C 类滞销品一大堆是核心原因。那该怎么办？

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呵呵

说的容易，做起来难。难在务实和坚持。

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